來源：21世紀經濟報道
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圖片來源：每經記者 陳克遠 攝
當一出生就風華正茂的盒馬鮮生在崑山遭遇首次閉店衝擊時，業內對於新零售探索的質疑再也壓抑不住。
從“捨命狂奔”到“急速剎車”，生鮮商超“新零售”的弄潮兒們，在2019年依然經歷著退潮考驗。
線上流量陷入瓶頸期，向線下索要增量市場之路也並不順利。
跟隨者7FRESH距千店目標差距甚遠，近3年來累計虧損近10億元；永輝超市去年年底斷臂剝離永輝雲創。
但頭部企業仍有機會獲得資本扶持。7月22日，社區生鮮零售企業生鮮傳奇完成由嘉實投資領投的數億元B+輪融資。7月初，社區生鮮電商平臺呆蘿蔔完成6.34億元A輪融資，投資方為高瓴資本、晨興資本。而3月底，誼品生鮮獲得20億元B輪融資。
生鮮戰場上，廝殺正盛，而真正衝出圍剿者仍寥寥。
“在生鮮品類，目前各家仍呈現出撲朔迷離的競爭格局，賽道上的玩家不像2017、2018年意氣風發，拼命去闖。自2019年開始無論永輝、盒馬還是蘇寧都呈剎車之勢。”零售專家、上海尚益諮詢創始人胡春才對21世紀經濟報道記者說道。
菜市場“爭奪戰”
實際主力購買群體以及農業發展現狀都成為菜市場佔生鮮採購主流的主要原因。
“會在盒馬等電商平臺上購買生鮮品類，但絕大多數時候仍僅限於購買半成品和蔬果類，每次消費價格在幾十到上百不等，但總體來說高價格的海鮮購買頻次極低，畢竟不會天天吃帝王蟹。”家住深圳南山區的白領張小姐（化名）對21世紀經濟報道記者說道。
對比生鮮電商脫離實際需求的競爭策略，更大的挑戰源於生鮮購買的主體仍是穿梭在菜市場的“大爺大媽們”。
“我國農業集中化程度較低的現狀決定了，農產品要想從農戶中間過渡，需要經過蔬果的批發市場，要想達到歐、美、日高集約的狀態至少還需要20-30年，甚至更久。基於此，菜市場對比電商更具有優勢，而電商最後一公里的成本上劣勢更明顯。”胡春才說道。
新零售之爭進入下半場，生鮮品類的競爭日益激烈，也促使著零售的本質仍需迴歸到成本的降低和效率的提高，同時也對商家的供應鏈提出更高的要求。
“在生鮮品類的菜市場競爭中，以前的大潤發超市，在毛利和客流競爭中高於其他商超。很大程度上源於其一個特色活動，即每天早上約十點多剛開門的時候，會有五毛錢一斤的特價雞蛋。通過這麼一個很小的舉措，日常賣一塊，特價賣五毛，就會有一群大爺大媽，每天早上準點蹲守，湧入超市。所以對生鮮購買大軍的主力大爺大媽來說，購物習慣的培養，實際上最終還是有賴於一個穩定的供應鏈體系，能夠以更低的成本、更高的效率，持續地提供優質的產品，再輔佐一定的線下地推。主流人群的購物習慣可能可以扭轉，但需要時間培養。”華南某電商供應鏈從業人員向21世紀經濟報道記者分析道。
“接地氣”成為2019年生鮮品類突圍的關鍵詞。
生鮮的上游（農戶）和終端（消費者）均是分散的，而且非標短保，傳統鏈路鏈條長，層層加價，痛點明顯。生鮮超市龍頭如永輝、沃爾瑪等依託常年積累，形成封閉式的生鮮供應鏈體系和較大的生鮮採購規模，可以深入產地直採，降低成本並實現信息的更好傳導，從而提升效率，從線上攻線下的企業恰恰缺乏此類內功的修煉。
2019年，利用社區店攻佔下沉市場，適度開發三、四線市場成為各巨頭搶灘重心。
當前互聯網巨頭的生鮮盈利模式，是建立在定位於一線城市，核心地段，面向強購買力人群的基礎之上的，其門店高昂的開拓成本推高了進入壁壘，本身就是其護城河之一和風險點之一。從這個角度來說，如果想在二三四線城市佈局，存在較大的不確定性。
小業態破局？
回顧上半年的生鮮業態之爭，規模化與本地化、大店和小店互補結合的新零售業態，可能正在逐漸替代前一批單純只關注大店面的單一模式。小到生鮮市場，大到整個零售業態，都在迎來新一輪的洗牌。此外，隨著人口結構的變化，實體店的精細化運作成為可能破局的方向。
今年3月，盒馬鮮生CEO侯毅提出將門店體系調整為“一大四小”的概念，即盒馬鮮生以800平米以上的大店擔當“一大”的模式，覆蓋購物中心，模式為“生鮮+超市+餐飲+外賣”；另有四小，分別為盒馬菜市、盒馬Mini、盒馬F2、盒馬小站，覆蓋更精細、更下沉的市場。盒馬Mini對標門店周邊1.5公里範圍配送、門店面積縮小至580平方米，相比較盒馬鮮生來說極大優化了物業房租成本。在商品品類上，盒馬Mini也傾向於更為生活化，與盒馬菜市一樣力求網羅更多普羅大眾的芳心。
同樣，7FRESH也在不斷探索新的業態，覆蓋更多消費者場景。推出聚焦於商務區門店品牌的“七範”，以及面向社區生活為主的超市門店品牌“七鮮”，也表示未來會推出面向小區生態的七鮮生活。
然而事實上，小業態並不容易做。雖然單店投入小，但需要考慮的需求更為多元。不同店之間在品類的選擇上差別很大，能否成功仍需要市場的檢驗。
亟待打破的新零售僵局還需要重新思考新流量的開發與維持，而隨著社會消費結構的改變，老齡化趨勢下，實體店的增量流量作用在未來可能發揮更為重要的作用。
“靠持續低成本的補貼流量，這盤棋可能會砸鍋。去年以來美團、餓了麼減少補貼的行業現狀催生了一波方便麵購買力的回升，而相比年輕一代，較為年長客群的實際購買能力則更強。1962年到1975年是我國人口出生高峰期，每年新增人口達2500萬以上，意味著2022年起，每年將有2500萬人口奔向老齡化，而此類人群相對更青睞線下實體店，將來抓住其購買力可能成為未來零售爭奪關鍵。”胡春才向記者說道。
面對人口結構調整的新趨勢，新零售現階段的實體店關店潮或許也只是階段性的技術性調整，未來從線上走向線下依然是必由之路。分量要小、要便宜、質量要好，成為對線下零售端提出的新要求，也可能成為未來生鮮零售發展的主流方向。相對於20-30歲被房價擠壓了購買力的人群來說，高齡“大爺大媽們”的購買力可能在未來2-3年內形成反轉。
“現階段實體店之所以難以與網點競爭，很大程度上源於實體店的活力和靈動性的缺乏。日本的銀髮經濟零售，實體店會做一年52次大變動，1000多次小變動，通過超市和賣場不斷帶給消費者涉及生鮮色香味各個層次的新意和體驗。在生鮮品類，未來實體零售和電商的關係，很可能會像20年前電影院和DVD的關係一樣，儘管一度認為如同電影院的實體店難以衝出圍剿，但實體店通過精細化運作吸引主流購買力，通過場景運營，來打破與新零售融合的僵局。”胡春才補充道。