我是程攻，現在是多家教育培訓類企業的董事長。今天我想跟大家分享我在教育培訓這個行業創業的故事:我是如何從最初舉債13萬接手一家瀕臨倒閉的輔導班，到如今成為創造年營收千萬的教育機構總裁。
當然，我相信此刻正在讀這篇文章的人中，一定不乏有很多是機構年營收過千萬，甚至過億的校長；但我也相信更多的則是如我曾經一樣在這個行業苦苦掙扎著、煎熬著、甚至絕望地堅持著的教育同仁們。所以，大家不妨聽聽我的故事，或許和你正在經歷的一樣，希望能給你帶來一些啟發，讓你無論處於多麼窘迫的創業環境下都能燃起希望，當然我更希望能對你的認知有所幫助，因為在我這16年的探索裡，不斷的試錯、摸索、前進，借用現在比較時髦的話，就是我的認知在不斷的迭代，我把它稱作為“校長智慧”。
我認為，一個人認知的深度決定了事業的高度，校長是否智慧則決定一個教育機構能否發展壯大。
一、舉債13萬創業，5年苦熬，艱難前行
2002年，我不顧家人的反對，從事業單位辭職，開始了教育培訓行業的創業之路。
如現在很多“家庭作坊式”、“夫妻店式”的培訓機構一樣，在我自己家裡，隔出一個房間作為教室，3個以前教過的學生成為了我的第一批學員。
有一天，一個家長手裡拿著傳單前來諮詢。當我將她從門外迎進房間的時候，她四處打量著，面部的表情隨視線的移動發生著變化，從最初禮貌的微笑，轉成皺眉，到最後面無表情。在我將她領到學生上課的教室裡時，她看著四周光禿禿的牆壁，一連問了兩句：就你一個老師嗎？孩子們是在這裡上課嗎？
之後，我再也沒有見過這位家長。
這件事情給我的觸動很大。我開始意識到教育培訓是一個長期才能產生效果和收益的行業，來不得半點急功近利，要想真正做成一個培訓機構，僅依靠個人、僅憑教學質量做口碑是不行的。必須要有一個專業的教師團隊，必須要有與教育氣質相匹配的硬件環境（校區、教室環境）。
我糾正了自己之前“急於掙錢”的思維，真正的創業者、企業家應該具備的是“賺錢思維”，讓更多的人和你在未來賺更多的錢，而不是通過出賣體力和腦力，掙當下的錢。
於是，2003年，我狠下心，借了13萬元接手了一家瀕臨倒閉的培訓機構。儘管是借債，儘管是瀕臨倒閉，我內心還是有些竊喜的。畢竟我有了一個比較正規的培訓機構，有了自己的教師隊伍，有了比較滿意的校區和教室環境，還有一群學生，這些就是希望。
然而，令我始料未及的是，由於缺乏對“接手”之後引發問題的預判，自然也沒有提前做應對突發事情的預案。沒有最壞，只有更壞，糟糕的事情接踵而至：老師集體辭職，學生大面積退費，安全事故頻發，被員工牽著鼻子走，房東要收回房子……
苦苦挽留教師，處理家長退費，與房東周旋。如現在很多校長一樣，身兼教師、前臺、維修工、保潔員、宣傳員、採購員等職。短短三個月的時間，瘦了十五斤，白天焦頭爛額，晚上整宿失眠......
那是我創業至今經歷的最灰暗的時期。
絕望無助時，曾多次產生過放棄的念頭。可是我能清晰的感受到心底那股熱血還依舊沸騰著，不甘心地翻滾著。於是，憑藉著殘存的毅力我選擇繼續撐下去。
現在想想，真是應了那句話：自己選擇的路，就是跪著，也要走完。
我開始在日常的工作中摸索著如何運營學校和管理員工，收效甚微，就這樣又苦熬了五年，雖然解決了溫飽問題，但學校一直沒有大的發展，在教培業的黃金髮展期始終沒有抓到人生中的第一桶金。
我漸漸意識到光憑自己一點點地去摸索，通過實踐、試錯、總結教訓的方式是低效的、是代價很高的。
儘管自己很努力，但是沒有智慧的努力終歸是無效的勤奮。
二、兩年學習，知識轉化成智慧，量變到質變
智慧從哪裡來？智慧來源於對知識的學習、應用、提煉與昇華。
“必須要通過學習和實踐，來改變學校的現狀”這個念頭一直在我腦海中揮之不去。可是，在那個時候，互聯網還沒有得到廣泛的應用，線上的培訓課程更是沒有，很難像現在一樣足不出戶，就可以獲取最前沿的教培行業信息資訊和學校運營管理的知識。想學習，就只能走出去。
2008年，我開始走出學校，到全國各地考察和學習。
期間，考察了100多家教育機構，著實讓我漲了見識，大開眼界。
我記得，其中有一次在參觀某大型機構時，給我留下了很深刻的印象。嚴格的制度化和績效管理，讓每一個員工都像打了雞血一樣，自動自發高效的工作，從我身邊走過的員工，穿著打扮職業幹練，就連步子都比別人邁得大，似乎生怕將時間浪費在走路上；從盈利模式的設計、產品生態鏈條的打造、以及人才培養體系的構建都參照企業的發展進行系統化的運營；在教學上，標準化的教案、課件，甚至一節課要講幾個吸引孩子的笑話都有嚴格的要求，實現了教師的可複製化。
我開始明白了，大的教育機構和中小型機構、“家庭作坊式”的輔導班的區別在於大機構有商業化的經營思維和企業化的管理思維，而小機構沒有。
同時，我參加了涵蓋企業管理、股權、財務等多個領域內容的學習達50多次，花費近50萬元。
經過兩年的在外考察和學習，2010年，我回到學校，開始將所看到、所學到的、所感受的，與自己的學校實際相結合。
因為我一直堅持這樣的觀點：知道沒有用，相信並持久的做到才有用；學到沒有用，只有轉化落地才有用。
於是，我開始“閉關”靜心梳理學校的發展戰略，將所學的企業戰略制定的內容融合到我的學校，獨創了培訓機構的八大戰略，明確了學校的發展方向。
在產品戰略上，從產品研發、技術培訓、銷售推廣、交付使用到售後服務，打造了系統的產品鏈條。
在客戶戰略上，定位中高端客戶和低端中的高端客戶，清晰了自己的目標客戶群體。
在競爭戰略上，自主研發教材，用差異化的策略去競爭。
在人才戰略上，建立自己的人才生產線，親自對員工進行培訓，從根本上解決人才問題。
從盈利目標方面，每年年初做八大方面的工作目標，全員灌輸利潤思維，讓學校從摸著石頭過河到沿著石頭走路。
從市場營銷方面，進行全員銷售，不設專職銷售人員，抓管理和教學代替銷售。從財務管理方面，用數字把脈學校運營方向，用分紅代替分股，進行精細化管理。
從教學服務方面，確立了教學、督導、教研、溝通“四位一體”的管理模式。
最終，通過這套培訓機構的運營模式，短短兩年時間複製八所學校。在教培機構陷入寒冬的時候實現逆勢年50%的增長，在業界引起了不小的轟動，被同行稱為“不按套路出牌的第一人”。
如今，16年前那個瀕臨倒閉的教育機構，現已成為擁有三百名教師團隊，八千名在讀學生，三百多個加盟合作校的地區性萬人大校。
三、從“學生”到講師，實踐出真知
最近幾年，我仍然堅持到處學習，目前花在學習上的費用在100萬左右。
與此同時，我將所學到的內容，在自己的學校管理和運營中進行落地，並形成了自己的一套針對教育機構的方法論，除了對內部員工進行培訓外，還在很多平臺上、各大民辦教育峰會上進行過分享，受到很多教育同仁的認可，並幫助他們進行了轉化和落地。
我一直倡導這樣的幾個核心觀點:
一、培訓機構一定要按企業來管理，教培行業沒有絕對標準，因地制宜做好有自己特色的機構是王道。
二、培訓機構的校長必須職業化，先人才後發展，自己的職業化程度決定機構的規範化程度。
三、培訓機構的校長在有教育情懷的前提下學會商業化思維。
四、培訓機構的人力資源必須規範化，形成生產線進行自我造血。
五、培訓機構的招生必須自我係統化，形成完整良性的招生鏈條。
六、不要盲目抓招生，而要深入抓管理和教學。
七、培訓機構最好的管理方法是績效管理，每個崗位都堅決抵制大鍋飯。
八、培訓機構一定要做年度工作計劃，從摸著石頭走路變成沿著石頭過河，解放校長的手和腳。
九、培訓機構必須始終把創新作為核心理念，用創新引領學校發展。
十、管理越簡單越有效。
我認為，培訓機構最應該投資的項目是——校長的大腦智慧。
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