昌河汽車有著近50年的造車歷史，上世紀90年代，昌河和五菱、長安、哈飛併成為微型車生產領域的"四小天王"，承載了許多中國人的記憶。不過隨著國內汽車市場環境的變化，進入21世紀後昔日的微客之王淪落為微型車市場的末流企業，甚至一直處於資不抵債的狀態。
2009年昌河汽車迎來轉機，在國家相關部委的撮合下，昌河汽車被長安收購。而收購之初當時長安的掌門人徐留平對這一重組充滿信心，認為兩家企業都有很強的軍工背景，這確保它們再重組後在企業文化方面更容易融合成一家。同時，徐留平給當時重組後的長安定下了2012年達成300萬輛產能、2020年實現500萬輛產能目標。
昌河汽車有著近50年的造車歷史，上世紀90年代，昌河和五菱、長安、哈飛併成為微型車生產領域的"四小天王"，承載了許多中國人的記憶。不過隨著國內汽車市場環境的變化，進入21世紀後昔日的微客之王淪落為微型車市場的末流企業，甚至一直處於資不抵債的狀態。
2009年昌河汽車迎來轉機，在國家相關部委的撮合下，昌河汽車被長安收購。而收購之初當時長安的掌門人徐留平對這一重組充滿信心，認為兩家企業都有很強的軍工背景，這確保它們再重組後在企業文化方面更容易融合成一家。同時，徐留平給當時重組後的長安定下了2012年達成300萬輛產能、2020年實現500萬輛產能目標。
不過長安對昌河的重組並不順利，兼併重組昌河並沒有給長安帶來一種整合提升，多個品牌仍然是在各自的道路上獨立發展，缺少相互的支持。長安當時雖然作為昌河的母公司，但對於100%資產隸屬關係的子公司管控卻已失守。特別是在長安派駐昌河汽車的領導李黎被昌河員工“圍攻”後，長安系幾乎所有高管均已撤離昌河。因此，產權關係上昌河雖是長安的子公司，但在經營層面完全是昌河主導。
在長安重組昌河的事件中，長安的介入讓處於資不抵債垂死邊緣的昌河汽車有了新的活力，但昌河汽車卻並不領情，按當時昌河汽車內部人士的說法“中國長安一不給技術和車型，二不給資金支持，昌河必須要脫離他，尋找更好的合作伙伴”。這為後來的昌河“獨立”埋下伏筆，而這個更好的合作伙伴正是如今的北汽集團。
北汽集團確實稱得上是好的合作伙伴，2013年昌河汽車與北汽集團正式牽手，在外界看來這是昌河汽車的一個歷史性轉折點。而北汽重組昌河後將其定位於集團自主品牌“雙品牌”戰略的重要組成部分，始終支持昌河汽車的發展，可謂要車型給車型、要政策給政策、要技術給技術，投入大量的資金、技術、人力來推動昌河汽車的復興。
其中最具代表的北汽將自身品牌的多款車型交由昌河汽車生產，以豐富其產品線。同時北汽集團還調派了多名頗具市場經驗的高管，扶持昌河汽車發展。但復興昌河汽車似乎沒有像北汽想象中的那麼簡單，在北汽給技術又給資金的情況下，北汽集團仍沒有掌控昌河汽車的主導權，多任北汽派駐高管被調離和調整，而老昌河高層卻巋然不動。
經歷了曾經的長安，又面對現在的北汽集團，昌河汽車表現出來更像是一頭養不熟的“白眼狼”。無論你投入多少資金、多少基礎、多麼飽滿的感情，它永遠守著自己的一畝三分地不容他人染指。曾經的昌河鈴木，煙雨鈴木推出結束，昌河人在鈴木合資過程中曾洋洋自得地表示，我們沒讓日本人賺到錢，遏制合作伙伴，勁不往一處使，投資可以拿來，但堅決得由我來花是昌河人固有而相當落後的小農經濟思維，經過長安、鈴木，北汽三個時期的證明，昌河人根本不具備獨立復興的能力，在中國汽車工業大踏步前進的進程中，昌河早已淪為一個可有可無的品牌，墨守成規，因循守舊只會讓昌河走進死衚衕。