'大風越狠銷量越高，東風本田究竟做對了什麼？'
半年過去了，汽車市場的寒冬仍在持續。
所有人都在尋找著走出冬天的方法，或者希望自己是穿得夠多的那一個。在這種人人自危的氛圍下，銷量“不正常”的豐田與本田成了最多雙眼睛盯著的對象。它們究竟做對了什麼，成了所有車企都想要了解和偷師的“祕籍”。
與經銷商的“親密無間”
在近期某篇關於東風本田的報道中，作者提出了這樣的問題：【同樣是一線強勢品牌，為什麼大眾系沒能高增長？】而其對這一問題的解釋是：
大眾某合資公司銷售部的負責人解釋說，東風本田長期以來以銷定產，對經銷商是佛系管理，體系健康度高，各個環節壓力小；而大眾一直是強硬的狼性管理，在市場下滑時仍然不放鬆銷量任務的考核，放鬆了基礎管理和服務流程的考核，導致廠商關係惡化，形成惡性循環。
半年過去了，汽車市場的寒冬仍在持續。
所有人都在尋找著走出冬天的方法，或者希望自己是穿得夠多的那一個。在這種人人自危的氛圍下，銷量“不正常”的豐田與本田成了最多雙眼睛盯著的對象。它們究竟做對了什麼，成了所有車企都想要了解和偷師的“祕籍”。
與經銷商的“親密無間”
在近期某篇關於東風本田的報道中，作者提出了這樣的問題：【同樣是一線強勢品牌，為什麼大眾系沒能高增長？】而其對這一問題的解釋是：
大眾某合資公司銷售部的負責人解釋說，東風本田長期以來以銷定產，對經銷商是佛系管理，體系健康度高，各個環節壓力小；而大眾一直是強硬的狼性管理，在市場下滑時仍然不放鬆銷量任務的考核，放鬆了基礎管理和服務流程的考核，導致廠商關係惡化，形成惡性循環。
的確，人人都想知道東風本田“抗寒”的祕密，很多人將之歸結為日系車經濟、實用的綜合產品優勢在這場寒冬中得以體現。但只會做好菜的廚師卻並不一定能招來顧客，營銷的力量在東風本田的成功中尤為關鍵。
假如參加過東風本田的新品上市發佈會，就不難發現一個頗為有趣的現象：那就是經銷商團隊總是比媒體、廠商處於更高的“優先級”。以近兩次的新車上市為例，4月10日，享域正式上市，東風本田在全國舉辦了一場“五城聯動”的上市發佈會，其中，每一個城市發佈會都邀請了附近區域的上百名經銷商參會；7月11日，新XR-V在廣州上市，經銷商團體坐在舞臺最靠前的位置，成為了當晚的主角……
半年過去了，汽車市場的寒冬仍在持續。
所有人都在尋找著走出冬天的方法，或者希望自己是穿得夠多的那一個。在這種人人自危的氛圍下，銷量“不正常”的豐田與本田成了最多雙眼睛盯著的對象。它們究竟做對了什麼，成了所有車企都想要了解和偷師的“祕籍”。
與經銷商的“親密無間”
在近期某篇關於東風本田的報道中，作者提出了這樣的問題：【同樣是一線強勢品牌，為什麼大眾系沒能高增長？】而其對這一問題的解釋是：
大眾某合資公司銷售部的負責人解釋說，東風本田長期以來以銷定產，對經銷商是佛系管理，體系健康度高，各個環節壓力小；而大眾一直是強硬的狼性管理，在市場下滑時仍然不放鬆銷量任務的考核，放鬆了基礎管理和服務流程的考核，導致廠商關係惡化，形成惡性循環。
的確，人人都想知道東風本田“抗寒”的祕密，很多人將之歸結為日系車經濟、實用的綜合產品優勢在這場寒冬中得以體現。但只會做好菜的廚師卻並不一定能招來顧客，營銷的力量在東風本田的成功中尤為關鍵。
假如參加過東風本田的新品上市發佈會，就不難發現一個頗為有趣的現象：那就是經銷商團隊總是比媒體、廠商處於更高的“優先級”。以近兩次的新車上市為例，4月10日，享域正式上市，東風本田在全國舉辦了一場“五城聯動”的上市發佈會，其中，每一個城市發佈會都邀請了附近區域的上百名經銷商參會；7月11日，新XR-V在廣州上市，經銷商團體坐在舞臺最靠前的位置，成為了當晚的主角……
與其他品牌的經銷商不同，東風本田的經銷商在參加上市發佈會的時候往往並不身著成套西裝，使人只能從胸前標牌認出身份，而是成群結隊，地穿著東風本田的文化衫，並熱衷於在發佈會現場的東風本田標誌前合影留念。
從這些細節之處，經銷商與廠家之間的良性關係體現無遺，這也成為了東風本田“抗寒”祕籍中的重要一環。天下沒有白來的午餐，而東風本田與經銷商的良性關係也並非天然形成的，而是一段波折與改革之後的成果。
東風本田的渠道變局
在2014年之前，東風本田的渠道與現在的許多車企一樣，被單一車型扛銷量、庫存指數過高和市場競爭壓得幾乎喘不過氣。在低落的銷量和逼近2的庫存指數面前，難以完成考核任務的經銷商與本部的矛盾開始逐漸凸顯——一些經銷商開始不再聽話，將考核任務棄置一邊。
半年過去了，汽車市場的寒冬仍在持續。
所有人都在尋找著走出冬天的方法，或者希望自己是穿得夠多的那一個。在這種人人自危的氛圍下，銷量“不正常”的豐田與本田成了最多雙眼睛盯著的對象。它們究竟做對了什麼，成了所有車企都想要了解和偷師的“祕籍”。
與經銷商的“親密無間”
在近期某篇關於東風本田的報道中，作者提出了這樣的問題：【同樣是一線強勢品牌，為什麼大眾系沒能高增長？】而其對這一問題的解釋是：
大眾某合資公司銷售部的負責人解釋說，東風本田長期以來以銷定產，對經銷商是佛系管理，體系健康度高，各個環節壓力小；而大眾一直是強硬的狼性管理，在市場下滑時仍然不放鬆銷量任務的考核，放鬆了基礎管理和服務流程的考核，導致廠商關係惡化，形成惡性循環。
的確，人人都想知道東風本田“抗寒”的祕密，很多人將之歸結為日系車經濟、實用的綜合產品優勢在這場寒冬中得以體現。但只會做好菜的廚師卻並不一定能招來顧客，營銷的力量在東風本田的成功中尤為關鍵。
假如參加過東風本田的新品上市發佈會，就不難發現一個頗為有趣的現象：那就是經銷商團隊總是比媒體、廠商處於更高的“優先級”。以近兩次的新車上市為例，4月10日，享域正式上市，東風本田在全國舉辦了一場“五城聯動”的上市發佈會，其中，每一個城市發佈會都邀請了附近區域的上百名經銷商參會；7月11日，新XR-V在廣州上市，經銷商團體坐在舞臺最靠前的位置，成為了當晚的主角……
與其他品牌的經銷商不同，東風本田的經銷商在參加上市發佈會的時候往往並不身著成套西裝，使人只能從胸前標牌認出身份，而是成群結隊，地穿著東風本田的文化衫，並熱衷於在發佈會現場的東風本田標誌前合影留念。
從這些細節之處，經銷商與廠家之間的良性關係體現無遺，這也成為了東風本田“抗寒”祕籍中的重要一環。天下沒有白來的午餐，而東風本田與經銷商的良性關係也並非天然形成的，而是一段波折與改革之後的成果。
東風本田的渠道變局
在2014年之前，東風本田的渠道與現在的許多車企一樣，被單一車型扛銷量、庫存指數過高和市場競爭壓得幾乎喘不過氣。在低落的銷量和逼近2的庫存指數面前，難以完成考核任務的經銷商與本部的矛盾開始逐漸凸顯——一些經銷商開始不再聽話，將考核任務棄置一邊。
當時，東風本田股東雙方都意識到了這道關卡的嚴肅性，也意識到了“邁過渠道改革這道坎”這件事的緊迫性。帶著這種認知，兩位領頭羊帶領公司上下對東風本田的體系力進行了一場“吹毛求疵”的精細手術。第一步就是拿庫存開刀。
第一步，調營銷節奏，調庫存結構。根據實際情況制定發車計劃，使經銷商輕裝上陣。挑戰1.5庫存度。
第二步，改善特約店收益，加快返利兌現效率，雙月調整商務政策，監控特約店收益狀態，將盈利經銷商佔比提升到80%以上。
第三步，強化對特約店支援。具體措施是調整機構，建立營銷顧問委員會，整合資源，強化各版塊職能。
不難看出，三條規定的主旨都是為經銷商減負，讓他們能夠在資金、銷售和後備力量上得到更多喘息的空間。其中，“根據實際情況制定發車計劃”更促成了東風本田令人羨慕的產銷聯動機制，將庫存壓力制止在問題根源。
半年過去了，汽車市場的寒冬仍在持續。
所有人都在尋找著走出冬天的方法，或者希望自己是穿得夠多的那一個。在這種人人自危的氛圍下，銷量“不正常”的豐田與本田成了最多雙眼睛盯著的對象。它們究竟做對了什麼，成了所有車企都想要了解和偷師的“祕籍”。
與經銷商的“親密無間”
在近期某篇關於東風本田的報道中，作者提出了這樣的問題：【同樣是一線強勢品牌，為什麼大眾系沒能高增長？】而其對這一問題的解釋是：
大眾某合資公司銷售部的負責人解釋說，東風本田長期以來以銷定產，對經銷商是佛系管理，體系健康度高，各個環節壓力小；而大眾一直是強硬的狼性管理，在市場下滑時仍然不放鬆銷量任務的考核，放鬆了基礎管理和服務流程的考核，導致廠商關係惡化，形成惡性循環。
的確，人人都想知道東風本田“抗寒”的祕密，很多人將之歸結為日系車經濟、實用的綜合產品優勢在這場寒冬中得以體現。但只會做好菜的廚師卻並不一定能招來顧客，營銷的力量在東風本田的成功中尤為關鍵。
假如參加過東風本田的新品上市發佈會，就不難發現一個頗為有趣的現象：那就是經銷商團隊總是比媒體、廠商處於更高的“優先級”。以近兩次的新車上市為例，4月10日，享域正式上市，東風本田在全國舉辦了一場“五城聯動”的上市發佈會，其中，每一個城市發佈會都邀請了附近區域的上百名經銷商參會；7月11日，新XR-V在廣州上市，經銷商團體坐在舞臺最靠前的位置，成為了當晚的主角……
與其他品牌的經銷商不同，東風本田的經銷商在參加上市發佈會的時候往往並不身著成套西裝，使人只能從胸前標牌認出身份，而是成群結隊，地穿著東風本田的文化衫，並熱衷於在發佈會現場的東風本田標誌前合影留念。
從這些細節之處，經銷商與廠家之間的良性關係體現無遺，這也成為了東風本田“抗寒”祕籍中的重要一環。天下沒有白來的午餐，而東風本田與經銷商的良性關係也並非天然形成的，而是一段波折與改革之後的成果。
東風本田的渠道變局
在2014年之前，東風本田的渠道與現在的許多車企一樣，被單一車型扛銷量、庫存指數過高和市場競爭壓得幾乎喘不過氣。在低落的銷量和逼近2的庫存指數面前，難以完成考核任務的經銷商與本部的矛盾開始逐漸凸顯——一些經銷商開始不再聽話，將考核任務棄置一邊。
當時，東風本田股東雙方都意識到了這道關卡的嚴肅性，也意識到了“邁過渠道改革這道坎”這件事的緊迫性。帶著這種認知，兩位領頭羊帶領公司上下對東風本田的體系力進行了一場“吹毛求疵”的精細手術。第一步就是拿庫存開刀。
第一步，調營銷節奏，調庫存結構。根據實際情況制定發車計劃，使經銷商輕裝上陣。挑戰1.5庫存度。
第二步，改善特約店收益，加快返利兌現效率，雙月調整商務政策，監控特約店收益狀態，將盈利經銷商佔比提升到80%以上。
第三步，強化對特約店支援。具體措施是調整機構，建立營銷顧問委員會，整合資源，強化各版塊職能。
不難看出，三條規定的主旨都是為經銷商減負，讓他們能夠在資金、銷售和後備力量上得到更多喘息的空間。其中，“根據實際情況制定發車計劃”更促成了東風本田令人羨慕的產銷聯動機制，將庫存壓力制止在問題根源。
另一方面，在這場渠道改革戰中，東風本田在強化特約店管理、加深廠商與經銷商之間的聯繫上也向前猛跨了一大步。在原有營銷體系裡增設銷售督導科，以東、南、西、北、中五個大區為系，每區一個系長對大區負責，每個督導負責約十家特約店，強化大區制，加強廠商之間的溝通與對話。同時成立特約店支援科，負責對落後店的幫扶和對新店的輔導，使其營銷戰鬥力提升。
雷厲風行的改革收穫了立竿見影的效果。到2015年5月，東風本田體系就恢復到了正常狀態，甚至比正常狀態更優——當年東風本田完成年度銷售目標40萬輛，庫存度降至1.5，90%以上經銷商保持贏利。
“我知道，對處於關鍵發展期的東風本田來說，2014年走得極其艱難。其中的艱辛和挑戰，比任何一年都要多。”回顧那段艱難的時間，時任東風汽車公司總經理朱福壽總結出了所有東風本田人的切身體驗。
更重要的是，在這場營銷體系的攻堅戰過後，東風本田與經銷商的關係也達到了前所未有的高度。對於東風本田的經銷商來說，從2015年至今，一直都處在一個與東風本田關係愈發緊密的階段。也就有了如今享域、XR-V上市發佈會上經銷商們成為“座上賓”的情景。
營銷的要義：務實、高效
半年過去了，汽車市場的寒冬仍在持續。
所有人都在尋找著走出冬天的方法，或者希望自己是穿得夠多的那一個。在這種人人自危的氛圍下，銷量“不正常”的豐田與本田成了最多雙眼睛盯著的對象。它們究竟做對了什麼，成了所有車企都想要了解和偷師的“祕籍”。
與經銷商的“親密無間”
在近期某篇關於東風本田的報道中，作者提出了這樣的問題：【同樣是一線強勢品牌，為什麼大眾系沒能高增長？】而其對這一問題的解釋是：
大眾某合資公司銷售部的負責人解釋說，東風本田長期以來以銷定產，對經銷商是佛系管理，體系健康度高，各個環節壓力小；而大眾一直是強硬的狼性管理，在市場下滑時仍然不放鬆銷量任務的考核，放鬆了基礎管理和服務流程的考核，導致廠商關係惡化，形成惡性循環。
的確，人人都想知道東風本田“抗寒”的祕密，很多人將之歸結為日系車經濟、實用的綜合產品優勢在這場寒冬中得以體現。但只會做好菜的廚師卻並不一定能招來顧客，營銷的力量在東風本田的成功中尤為關鍵。
假如參加過東風本田的新品上市發佈會，就不難發現一個頗為有趣的現象：那就是經銷商團隊總是比媒體、廠商處於更高的“優先級”。以近兩次的新車上市為例，4月10日，享域正式上市，東風本田在全國舉辦了一場“五城聯動”的上市發佈會，其中，每一個城市發佈會都邀請了附近區域的上百名經銷商參會；7月11日，新XR-V在廣州上市，經銷商團體坐在舞臺最靠前的位置，成為了當晚的主角……
與其他品牌的經銷商不同，東風本田的經銷商在參加上市發佈會的時候往往並不身著成套西裝，使人只能從胸前標牌認出身份，而是成群結隊，地穿著東風本田的文化衫，並熱衷於在發佈會現場的東風本田標誌前合影留念。
從這些細節之處，經銷商與廠家之間的良性關係體現無遺，這也成為了東風本田“抗寒”祕籍中的重要一環。天下沒有白來的午餐，而東風本田與經銷商的良性關係也並非天然形成的，而是一段波折與改革之後的成果。
東風本田的渠道變局
在2014年之前，東風本田的渠道與現在的許多車企一樣，被單一車型扛銷量、庫存指數過高和市場競爭壓得幾乎喘不過氣。在低落的銷量和逼近2的庫存指數面前，難以完成考核任務的經銷商與本部的矛盾開始逐漸凸顯——一些經銷商開始不再聽話，將考核任務棄置一邊。
當時，東風本田股東雙方都意識到了這道關卡的嚴肅性，也意識到了“邁過渠道改革這道坎”這件事的緊迫性。帶著這種認知，兩位領頭羊帶領公司上下對東風本田的體系力進行了一場“吹毛求疵”的精細手術。第一步就是拿庫存開刀。
第一步，調營銷節奏，調庫存結構。根據實際情況制定發車計劃，使經銷商輕裝上陣。挑戰1.5庫存度。
第二步，改善特約店收益，加快返利兌現效率，雙月調整商務政策，監控特約店收益狀態，將盈利經銷商佔比提升到80%以上。
第三步，強化對特約店支援。具體措施是調整機構，建立營銷顧問委員會，整合資源，強化各版塊職能。
不難看出，三條規定的主旨都是為經銷商減負，讓他們能夠在資金、銷售和後備力量上得到更多喘息的空間。其中，“根據實際情況制定發車計劃”更促成了東風本田令人羨慕的產銷聯動機制，將庫存壓力制止在問題根源。
另一方面，在這場渠道改革戰中，東風本田在強化特約店管理、加深廠商與經銷商之間的聯繫上也向前猛跨了一大步。在原有營銷體系裡增設銷售督導科，以東、南、西、北、中五個大區為系，每區一個系長對大區負責，每個督導負責約十家特約店，強化大區制，加強廠商之間的溝通與對話。同時成立特約店支援科，負責對落後店的幫扶和對新店的輔導，使其營銷戰鬥力提升。
雷厲風行的改革收穫了立竿見影的效果。到2015年5月，東風本田體系就恢復到了正常狀態，甚至比正常狀態更優——當年東風本田完成年度銷售目標40萬輛，庫存度降至1.5，90%以上經銷商保持贏利。
“我知道，對處於關鍵發展期的東風本田來說，2014年走得極其艱難。其中的艱辛和挑戰，比任何一年都要多。”回顧那段艱難的時間，時任東風汽車公司總經理朱福壽總結出了所有東風本田人的切身體驗。
更重要的是，在這場營銷體系的攻堅戰過後，東風本田與經銷商的關係也達到了前所未有的高度。對於東風本田的經銷商來說，從2015年至今，一直都處在一個與東風本田關係愈發緊密的階段。也就有了如今享域、XR-V上市發佈會上經銷商們成為“座上賓”的情景。
營銷的要義：務實、高效
打通運輸管道的同時，為管道輸送新鮮、優質的血液也是關鍵。2014年下半段，改寫小型SUV細分市場份額的XR-V橫空出世；2015年，新款CR-V的上市配合經銷體系整合一掃頹勢，成功重回月銷萬臺；而到了2016年，第十代思域的上市更成了東風本田的又一場乘勝追擊。
2018年，十代思域全年銷量突破20萬臺，成為本田品牌首個在華銷量突破20萬臺的單一車型，也成為了東風本田家族當之無愧的頭牌巨星，風頭甚至蓋過了CR-V。
回看十代思域的這場造星運動，除了本身產品力過硬之外，市場營銷的務實高效更是不得不提的祕訣。對於當時的東風本田來說，SUV與轎車之間“頭重腳輕”的困擾已經成為了不得不拔的那根刺。而新思域正是拔掉這根刺的關鍵。
半年過去了，汽車市場的寒冬仍在持續。
所有人都在尋找著走出冬天的方法，或者希望自己是穿得夠多的那一個。在這種人人自危的氛圍下，銷量“不正常”的豐田與本田成了最多雙眼睛盯著的對象。它們究竟做對了什麼，成了所有車企都想要了解和偷師的“祕籍”。
與經銷商的“親密無間”
在近期某篇關於東風本田的報道中，作者提出了這樣的問題：【同樣是一線強勢品牌，為什麼大眾系沒能高增長？】而其對這一問題的解釋是：
大眾某合資公司銷售部的負責人解釋說，東風本田長期以來以銷定產，對經銷商是佛系管理，體系健康度高，各個環節壓力小；而大眾一直是強硬的狼性管理，在市場下滑時仍然不放鬆銷量任務的考核，放鬆了基礎管理和服務流程的考核，導致廠商關係惡化，形成惡性循環。
的確，人人都想知道東風本田“抗寒”的祕密，很多人將之歸結為日系車經濟、實用的綜合產品優勢在這場寒冬中得以體現。但只會做好菜的廚師卻並不一定能招來顧客，營銷的力量在東風本田的成功中尤為關鍵。
假如參加過東風本田的新品上市發佈會，就不難發現一個頗為有趣的現象：那就是經銷商團隊總是比媒體、廠商處於更高的“優先級”。以近兩次的新車上市為例，4月10日，享域正式上市，東風本田在全國舉辦了一場“五城聯動”的上市發佈會，其中，每一個城市發佈會都邀請了附近區域的上百名經銷商參會；7月11日，新XR-V在廣州上市，經銷商團體坐在舞臺最靠前的位置，成為了當晚的主角……
與其他品牌的經銷商不同，東風本田的經銷商在參加上市發佈會的時候往往並不身著成套西裝，使人只能從胸前標牌認出身份，而是成群結隊，地穿著東風本田的文化衫，並熱衷於在發佈會現場的東風本田標誌前合影留念。
從這些細節之處，經銷商與廠家之間的良性關係體現無遺，這也成為了東風本田“抗寒”祕籍中的重要一環。天下沒有白來的午餐，而東風本田與經銷商的良性關係也並非天然形成的，而是一段波折與改革之後的成果。
東風本田的渠道變局
在2014年之前，東風本田的渠道與現在的許多車企一樣，被單一車型扛銷量、庫存指數過高和市場競爭壓得幾乎喘不過氣。在低落的銷量和逼近2的庫存指數面前，難以完成考核任務的經銷商與本部的矛盾開始逐漸凸顯——一些經銷商開始不再聽話，將考核任務棄置一邊。
當時，東風本田股東雙方都意識到了這道關卡的嚴肅性，也意識到了“邁過渠道改革這道坎”這件事的緊迫性。帶著這種認知，兩位領頭羊帶領公司上下對東風本田的體系力進行了一場“吹毛求疵”的精細手術。第一步就是拿庫存開刀。
第一步，調營銷節奏，調庫存結構。根據實際情況制定發車計劃，使經銷商輕裝上陣。挑戰1.5庫存度。
第二步，改善特約店收益，加快返利兌現效率，雙月調整商務政策，監控特約店收益狀態，將盈利經銷商佔比提升到80%以上。
第三步，強化對特約店支援。具體措施是調整機構，建立營銷顧問委員會，整合資源，強化各版塊職能。
不難看出，三條規定的主旨都是為經銷商減負，讓他們能夠在資金、銷售和後備力量上得到更多喘息的空間。其中，“根據實際情況制定發車計劃”更促成了東風本田令人羨慕的產銷聯動機制，將庫存壓力制止在問題根源。
另一方面，在這場渠道改革戰中，東風本田在強化特約店管理、加深廠商與經銷商之間的聯繫上也向前猛跨了一大步。在原有營銷體系裡增設銷售督導科，以東、南、西、北、中五個大區為系，每區一個系長對大區負責，每個督導負責約十家特約店，強化大區制，加強廠商之間的溝通與對話。同時成立特約店支援科，負責對落後店的幫扶和對新店的輔導，使其營銷戰鬥力提升。
雷厲風行的改革收穫了立竿見影的效果。到2015年5月，東風本田體系就恢復到了正常狀態，甚至比正常狀態更優——當年東風本田完成年度銷售目標40萬輛，庫存度降至1.5，90%以上經銷商保持贏利。
“我知道，對處於關鍵發展期的東風本田來說，2014年走得極其艱難。其中的艱辛和挑戰，比任何一年都要多。”回顧那段艱難的時間，時任東風汽車公司總經理朱福壽總結出了所有東風本田人的切身體驗。
更重要的是，在這場營銷體系的攻堅戰過後，東風本田與經銷商的關係也達到了前所未有的高度。對於東風本田的經銷商來說，從2015年至今，一直都處在一個與東風本田關係愈發緊密的階段。也就有了如今享域、XR-V上市發佈會上經銷商們成為“座上賓”的情景。
營銷的要義：務實、高效
打通運輸管道的同時，為管道輸送新鮮、優質的血液也是關鍵。2014年下半段，改寫小型SUV細分市場份額的XR-V橫空出世；2015年，新款CR-V的上市配合經銷體系整合一掃頹勢，成功重回月銷萬臺；而到了2016年，第十代思域的上市更成了東風本田的又一場乘勝追擊。
2018年，十代思域全年銷量突破20萬臺，成為本田品牌首個在華銷量突破20萬臺的單一車型，也成為了東風本田家族當之無愧的頭牌巨星，風頭甚至蓋過了CR-V。
回看十代思域的這場造星運動，除了本身產品力過硬之外，市場營銷的務實高效更是不得不提的祕訣。對於當時的東風本田來說，SUV與轎車之間“頭重腳輕”的困擾已經成為了不得不拔的那根刺。而新思域正是拔掉這根刺的關鍵。
認清形勢後，東風本田迅速確立了“集中力量辦事”的方針，從前期廣告投入開始集中造勢。據瞭解，為了籌備十代思域的上市，東風本田將這款車型的營銷廣告投入整整翻了一倍。
不止東風本田方面對十代思域傾注全力，剛剛整合好的經銷商體系更將這股高效蔓延到了終端。在400餘家經銷商的共同努力下，十代思域還未上市就已風頭強勁，上市後更出現了“等半年也要買”的熱鬧景象。
經此一役，東風本田在營銷方向上變得越發得心應手，務實高效成為了營銷中的不二法則。當然，這一祕籍看似只有簡單四個字，背後卻離不開其打通產銷聯動的渠道和經銷商建立良好關係的長久努力。
只要這三個特點一直存在，這場“寒冬”對於東風本田來說就算不得什麼問題。