本文為原阿里巴巴總裁兼首席營運官、原阿里巴巴首席人力官關明生先生在領教工坊主辦的第六屆中國企業傢俬人董事會年會上的主題分享，主要結合阿里巴巴集團的實踐經驗，闡述了核心價值觀之於企業的重要意義和如何在日常經營管理中落地的方法。
本文為原阿里巴巴總裁兼首席營運官、原阿里巴巴首席人力官關明生先生在領教工坊主辦的第六屆中國企業傢俬人董事會年會上的主題分享，主要結合阿里巴巴集團的實踐經驗，闡述了核心價值觀之於企業的重要意義和如何在日常經營管理中落地的方法。
大家好！今天非常高興，有機會跟大家分享，我強調分享！我今天要跟大家分享的是企業的核心價值。
阿里巴巴的管理金字塔
很多人問我阿里巴巴是怎麼管理的，當年我們有一個管理金字塔：（自上而下分別是：）願景/目標，使命，價值觀，策略和商業計劃，培訓和發展，組織模式，預算、績效考評、流程、獎懲機制。
很多人問這個東西非常西方，有沒有比較東方的？我說有，就是《孫子兵法》裡的六個字：道，謀、斷，人、陣、法。“道”是什麼？《孫子兵法》裡講，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”“故經之以五，校之計而索其情，一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。”“道者，令民與上同意也，可與之死，可與之生，而不畏危……”也就是說，“道”能夠讓你的“兵”（也就是你的員工）與你同意到可以跟你一起出生入死，無所畏懼。
兩雄相遇，誰會贏？當然是勇者勝。誰是勇者？不怕死的是勇者。有誰比勇者更厲害？就是已經死了的人。歷史上有沒有這樣的例子？有。荊軻刺秦王，他明知道自己會死，但他當作自己已經死了，所以他就不怕死。那些奉命去轟炸珍珠港的日本零式戰鬥機的飛行員，也是在接受命令的時候就知道自己會戰死，不會回來了。所以這個“道”是很關鍵的，道就是你的公司為什麼要活的一個道理。
阿里的道，在我們的使命裡面，就是“讓天下沒有難做的生意”。那麼我們是為誰做這件事情？阿里是為商人，就是為在座各位老闆。如果我們讓你們的生意做的更容易，對你們來講就是有價值的。這就是我們的價值主張。
願景就是企業要發展的多長、多高、多大。阿里巴巴提出“要做持續發展102年的企業”，本來是80年，後來改為102年。阿里巴巴創辦於1999年，也就是上個世紀的最後一年，再經過這個世紀的一百年，馬雲說，我們再跳一跳，摸一摸，如果能再多一年的話，我們就只用102年橫跨了三個世紀。
從“獨孤九劍”到“六脈神劍”
後來我們把這個東西變成了我們價值觀。價值觀支持我們的使命、目標、行為。我們第一次提出的價值觀體系是“獨孤九劍”。當時我剛加入阿里，2001年1月13日，是一個星期六，馬雲、我，蔡崇信，吳詠銘，金建杭，彭蕾，我們一起討論了七八個小時，最後我們提出了九條價值觀。馬雲跟我都是金庸迷，馬雲先是想到了九陰真經，想一想不對，那是梅超風練的一種陰毒功夫，馬上又想到獨孤九劍，因為他老是想做風清揚。
後來我回到我住的杭州那個“四面通風、八面玲瓏”的房間裡面（120元一個晚上的房間，我在這個房間裡面住了兩年時間）——四面通風大家都知道，八面玲瓏就是他們做什麼，我全都知道；我做什麼，他們也全部都知道。我就在房間裡想，這九個價值觀我們要怎麼做？
當時想到兩個維度，首先，阿里是非常強調創新的，所以我們要有“激情”、“創新”、“教學相長”、“開放”。
另外，當年阿里沒有系統，我們就像一群螞蟻在地上跑，馬雲像鷹在天上飛。後來我說我們不能繼續用這個方法來做事情了，因為我們沒有系統。我們要在地上建一個非常大的轉盤，轉盤上面擱一個支架，支架上面擱一個導彈，導彈循著馬雲的方向，這樣我們就不會到處亂跑了。馬雲還是在天上飛，我們通過系統來跟著他。剛開始的時候按下按鈕，可能雖然接近了目標，但是沒打中，但是很快調整了一下就打中了。好消息是，我們陸續打出了中國供應商、誠信通、淘寶、支付寶……這些產品都是用這個方法打出來的。
這個系統最重要的東西是什麼？最重要的是我們要有一個核心，這個核心就是“客戶第一”。剛才我們說，讓天下沒有難做的生意，只要是商人一定要用阿里巴巴，這個目標就是商人，就是在座的各位。
第二個價值觀是“質量”。質量有兩個定義，第一個定義是讓客戶滿意；第二個定義是，今天最高的表現是明天最低的要求。這是唯一一條由我從外面帶到阿里來的，其他所有的價值觀都是馬雲和阿里自己的。“今天最高的表現是明天最低的要求”，這個價值觀有什麼好處？你要是能讓所有的年輕人都相信這句話的話，就不用去推動他們了。他們如果做得好，自己就會說，“今天最高的表現是明天最低的要求”，接下來要繼續做得更好。
“專注”就是做正確的事。“團隊”就是讓平凡的人做不平凡的事。“簡易”，就是遵循但不拘泥於工作流程，化繁為簡。
2004年，我們把獨孤九劍精煉成為一個更加濃縮的價值觀體系“六脈神劍”。當時我們請公司300多個同事聚一個會議室裡，開了一整天的會，問大家對價值觀的看法。我們把它濃縮成為六條：客戶第一、團隊協作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。在公司層面，我們要通過團隊協作和擁抱變化來支持客戶第一。在個人層面，我們需要的是誠信、激情、敬業的人。
價值觀如何落地？
怎麼用“六脈神劍”來管理公司呢？一定要通過考核。阿里巴巴的績效考核50%考業績，50%考價值觀。
本文為原阿里巴巴總裁兼首席營運官、原阿里巴巴首席人力官關明生先生在領教工坊主辦的第六屆中國企業傢俬人董事會年會上的主題分享，主要結合阿里巴巴集團的實踐經驗，闡述了核心價值觀之於企業的重要意義和如何在日常經營管理中落地的方法。
大家好！今天非常高興，有機會跟大家分享，我強調分享！我今天要跟大家分享的是企業的核心價值。
阿里巴巴的管理金字塔
很多人問我阿里巴巴是怎麼管理的，當年我們有一個管理金字塔：（自上而下分別是：）願景/目標，使命，價值觀，策略和商業計劃，培訓和發展，組織模式，預算、績效考評、流程、獎懲機制。
很多人問這個東西非常西方，有沒有比較東方的？我說有，就是《孫子兵法》裡的六個字：道，謀、斷，人、陣、法。“道”是什麼？《孫子兵法》裡講，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”“故經之以五，校之計而索其情，一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。”“道者，令民與上同意也，可與之死，可與之生，而不畏危……”也就是說，“道”能夠讓你的“兵”（也就是你的員工）與你同意到可以跟你一起出生入死，無所畏懼。
兩雄相遇，誰會贏？當然是勇者勝。誰是勇者？不怕死的是勇者。有誰比勇者更厲害？就是已經死了的人。歷史上有沒有這樣的例子？有。荊軻刺秦王，他明知道自己會死，但他當作自己已經死了，所以他就不怕死。那些奉命去轟炸珍珠港的日本零式戰鬥機的飛行員，也是在接受命令的時候就知道自己會戰死，不會回來了。所以這個“道”是很關鍵的，道就是你的公司為什麼要活的一個道理。
阿里的道，在我們的使命裡面，就是“讓天下沒有難做的生意”。那麼我們是為誰做這件事情？阿里是為商人，就是為在座各位老闆。如果我們讓你們的生意做的更容易，對你們來講就是有價值的。這就是我們的價值主張。
願景就是企業要發展的多長、多高、多大。阿里巴巴提出“要做持續發展102年的企業”，本來是80年，後來改為102年。阿里巴巴創辦於1999年，也就是上個世紀的最後一年，再經過這個世紀的一百年，馬雲說，我們再跳一跳，摸一摸，如果能再多一年的話，我們就只用102年橫跨了三個世紀。
從“獨孤九劍”到“六脈神劍”
後來我們把這個東西變成了我們價值觀。價值觀支持我們的使命、目標、行為。我們第一次提出的價值觀體系是“獨孤九劍”。當時我剛加入阿里，2001年1月13日，是一個星期六，馬雲、我，蔡崇信，吳詠銘，金建杭，彭蕾，我們一起討論了七八個小時，最後我們提出了九條價值觀。馬雲跟我都是金庸迷，馬雲先是想到了九陰真經，想一想不對，那是梅超風練的一種陰毒功夫，馬上又想到獨孤九劍，因為他老是想做風清揚。
後來我回到我住的杭州那個“四面通風、八面玲瓏”的房間裡面（120元一個晚上的房間，我在這個房間裡面住了兩年時間）——四面通風大家都知道，八面玲瓏就是他們做什麼，我全都知道；我做什麼，他們也全部都知道。我就在房間裡想，這九個價值觀我們要怎麼做？
當時想到兩個維度，首先，阿里是非常強調創新的，所以我們要有“激情”、“創新”、“教學相長”、“開放”。
另外，當年阿里沒有系統，我們就像一群螞蟻在地上跑，馬雲像鷹在天上飛。後來我說我們不能繼續用這個方法來做事情了，因為我們沒有系統。我們要在地上建一個非常大的轉盤，轉盤上面擱一個支架，支架上面擱一個導彈，導彈循著馬雲的方向，這樣我們就不會到處亂跑了。馬雲還是在天上飛，我們通過系統來跟著他。剛開始的時候按下按鈕，可能雖然接近了目標，但是沒打中，但是很快調整了一下就打中了。好消息是，我們陸續打出了中國供應商、誠信通、淘寶、支付寶……這些產品都是用這個方法打出來的。
這個系統最重要的東西是什麼？最重要的是我們要有一個核心，這個核心就是“客戶第一”。剛才我們說，讓天下沒有難做的生意，只要是商人一定要用阿里巴巴，這個目標就是商人，就是在座的各位。
第二個價值觀是“質量”。質量有兩個定義，第一個定義是讓客戶滿意；第二個定義是，今天最高的表現是明天最低的要求。這是唯一一條由我從外面帶到阿里來的，其他所有的價值觀都是馬雲和阿里自己的。“今天最高的表現是明天最低的要求”，這個價值觀有什麼好處？你要是能讓所有的年輕人都相信這句話的話，就不用去推動他們了。他們如果做得好，自己就會說，“今天最高的表現是明天最低的要求”，接下來要繼續做得更好。
“專注”就是做正確的事。“團隊”就是讓平凡的人做不平凡的事。“簡易”，就是遵循但不拘泥於工作流程，化繁為簡。
2004年，我們把獨孤九劍精煉成為一個更加濃縮的價值觀體系“六脈神劍”。當時我們請公司300多個同事聚一個會議室裡，開了一整天的會，問大家對價值觀的看法。我們把它濃縮成為六條：客戶第一、團隊協作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。在公司層面，我們要通過團隊協作和擁抱變化來支持客戶第一。在個人層面，我們需要的是誠信、激情、敬業的人。
價值觀如何落地？
怎麼用“六脈神劍”來管理公司呢？一定要通過考核。阿里巴巴的績效考核50%考業績，50%考價值觀。
阿里巴巴對員工的差異化管理
根據考核結果，我們把所有員工劃分為5類：業績出色，價值觀出色，你就是“明星”。大部分人是“牛”，就是業績好，價值觀也好。沒有業績，也沒有價值觀的是“狗”，手起刀落就殺掉了。
還有一些“小白兔”，就是價值觀很好，你讓他往東，他不會往西；你讓他往左，他不會往右。但是他的能力不足，所以業績不好。對於這些人，我們需要給他不斷地給他們培訓、改變、支持，希望他們能夠達到主幹人才“牛”的水平。如果實在不行的話，也要淘汰，因為我們的資源和精力應該主要分配給明星和牛，不是給狗和小白兔。
有一批人是“野狗”，他們的業績沒有問題，但是沒有價值觀。野狗只是為了他們自己的利益在公司做事，不是為了公司的使命和價值觀做事。野狗我們不會簡單地殺掉，我們會把他們推出去，當眾槍斃，敲鑼打鼓讓大家知道我們在槍斃野狗。我們不希望野狗參加到公司裡來，因為野狗是會咬人的，會傳播瘋狗症。
價值觀至關重要
價值觀對我們至關重要，它管轄管我們的行為，是我們的DNA。價值觀不是一個主觀的道德觀念，價值觀是遊戲規則，沒有對錯，是必須遵循的遊戲規則。價值規則是我們的凝聚力。總之，價值觀對我們來講是生死攸關的，是我們生存的基礎，我們會為之付出一切。
價值觀，管轄我們的行為
無論你是誰，生在何方，面對同樣的問題，你的反應都應該是一樣的，可以預測的。
價值觀是我們的DNA
價值觀是我們基因的一部分，對我們來講是很自然的事情，不需要解釋，而且是可以世代相傳的。
價值觀是遊戲規則
我們根據價值觀來做行為的界定。根據價值觀制定行為標準，讓行為變得可以測量、可以考核，而不只是停留在一句口號上。很多人以為價值觀就是貼在牆上的一句口號，我們認為不是，我們認為價值觀是行為。我們一方面考核員工的業績數字，看你能賣多少，看你能做到多少，同時通過考核行為來考核員工的價值觀。
阿里巴巴遊戲規則的優先級是這樣設定的：客戶第一，員工第二，投資者第三。“客戶第一”，我們的客戶，就是在座的各位老闆的需求是我們的頭等大事。“員工第二”，因為通過員工才可以給你們提供價值。“投資者第三”，投資者可能對這個優先級最不喜歡。
為什麼是客戶第一，因為客戶是我們的衣食父母。在具體考核的時候，我們根據評價標準，把員工的行為劃分為5個水平：
• 尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象（1分）；
• 微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題（2分）；
• 與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉（3分）；
• 站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意（4分）；
• 具有超前服務意識，防患於未然（5分）。
考核的時候我們要求，只有在達到較低分數對應的標準之後，才能得到更高的分數，從低到高逐項判斷。
舉個栗子，3分的標準要求“與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉”。當年公司人手少，接待處也要負責接聽客服電話。有時候他們的人走開了，電話響了，馬雲或者我會拿起來接聽。“阿里巴巴，您好！”有時候可能還會被客戶罵得一塌糊塗。有一次一個人罵了我半個小時，後來才知道我是公司的COO。達到這樣的標準，你也只是才可以拿到3分而已。
價值觀：讓我們團結在一起的力量
價值觀是我們這個社區的生命力，是面對挑戰時的關鍵成功要素。
幾個經典案例
2001年的時候，我被邀請參加央視《對話》欄目之GE首席執行官傑夫·伊梅爾特的錄製現場。當時另外一位嘉賓聯想的柳傳志問伊梅爾特，對於GE來說最重要的是什麼？伊梅爾特說，剛才我已經把GE最重要的東西給了你：我們的價值觀（卡片）。後來，我也在另外一個場合，把阿里巴巴的價值觀卡片送給伊梅爾特，他見到我把GE的最佳實踐帶到了阿里巴巴，非常高興。
GE的價值觀裡重要的一條是誠信。伊梅爾特說，GE管了遍佈於200多個國家和地區的30多萬人，我不知道大家每天在幹什麼，我也不應該知道他們每天在幹什麼，但是我知道，每當碰到生死攸關的價值觀的問題，他們每個人的反應都是一樣的。比如說可不可以通過行賄拿訂單，這一點無論是在上海、倫敦、紐約、東京，還是世界其他各地員工的反應都是一樣的，GE的員工都會說“不可能！”。
我在GE工作了17年時間，GE在中國賣的醫療設備，很多都是幾百萬美元的一臺的貴重機器。很多人告訴我：“Savio，如果不給回扣，你是做不成生意的。”那還是在1980年代初，我就把我們的銷售都叫來，讓他們去告訴所有我們的客戶，GE是不做這一套的。當年在中國有大約70%的市場都需要給回扣才能做生意。大家都感到很氣餒，因為只有30%的市場我們是可以去碰的。我要求他們從這30%的可以碰的市場裡拿走90%的份額。最後我們拿下了中國25%的市場份額，一毛錢回扣也沒有給過。你要走出去說出這句話，這是非常關鍵的。
有一次我在GE美國亞特蘭大的辦事處訪問，看到一個年輕人在填寫出差報銷單。讓我感到震驚的是，與GE中國那種冗長的報銷審批流程不同，這位年輕的普通員工竟然可以自己審批自己的報銷單，而且自己開具公司的支票去銀行領取報銷款。公司要求大家誠信，公司也非常誠信地對待自己的員工，這是很了不起的事情，而這是大概30年前的事情了。
阿里商業模式發展史上也有一個跟價值觀有關的插曲。我們當年每個月就要燒掉幾乎200萬美元，而我們的手上只有1000萬美元，再燒幾個月公司就會死掉了。當時我們B2B的夢想還存在，我們有幾個拳頭產品，但沒有幾個人知道什麼是殺手鐗。
在只剩下900萬美元的時候，我們被迫把燒錢率降到50萬美元，當時我們問了自己一個觸及靈魂深處的問題：我們應該不應該行賄？馬雲反問了一句：“如果我們行賄出了事，誰會去坐牢？”我們都很高興，指著他說“你坐牢”。馬雲說：“我坐牢的話，你們會去牢裡探望我嗎？”我們說，“如果你去坐牢的話，我們一起在牢裡面開會”。
所以我們堅決反對行賄，那些需要行賄才能做的業務就不做了，而幫助中國中小企業出口這件事是不需要行賄的，我們就開始主攻這個業務，最後終於在B2B業務上實現了突破。B2B業務從2000年到2001年做了10億美元的銷售，養活了阿里。
本文為原阿里巴巴總裁兼首席營運官、原阿里巴巴首席人力官關明生先生在領教工坊主辦的第六屆中國企業傢俬人董事會年會上的主題分享，主要結合阿里巴巴集團的實踐經驗，闡述了核心價值觀之於企業的重要意義和如何在日常經營管理中落地的方法。
大家好！今天非常高興，有機會跟大家分享，我強調分享！我今天要跟大家分享的是企業的核心價值。
阿里巴巴的管理金字塔
很多人問我阿里巴巴是怎麼管理的，當年我們有一個管理金字塔：（自上而下分別是：）願景/目標，使命，價值觀，策略和商業計劃，培訓和發展，組織模式，預算、績效考評、流程、獎懲機制。
很多人問這個東西非常西方，有沒有比較東方的？我說有，就是《孫子兵法》裡的六個字：道，謀、斷，人、陣、法。“道”是什麼？《孫子兵法》裡講，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”“故經之以五，校之計而索其情，一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。”“道者，令民與上同意也，可與之死，可與之生，而不畏危……”也就是說，“道”能夠讓你的“兵”（也就是你的員工）與你同意到可以跟你一起出生入死，無所畏懼。
兩雄相遇，誰會贏？當然是勇者勝。誰是勇者？不怕死的是勇者。有誰比勇者更厲害？就是已經死了的人。歷史上有沒有這樣的例子？有。荊軻刺秦王，他明知道自己會死，但他當作自己已經死了，所以他就不怕死。那些奉命去轟炸珍珠港的日本零式戰鬥機的飛行員，也是在接受命令的時候就知道自己會戰死，不會回來了。所以這個“道”是很關鍵的，道就是你的公司為什麼要活的一個道理。
阿里的道，在我們的使命裡面，就是“讓天下沒有難做的生意”。那麼我們是為誰做這件事情？阿里是為商人，就是為在座各位老闆。如果我們讓你們的生意做的更容易，對你們來講就是有價值的。這就是我們的價值主張。
願景就是企業要發展的多長、多高、多大。阿里巴巴提出“要做持續發展102年的企業”，本來是80年，後來改為102年。阿里巴巴創辦於1999年，也就是上個世紀的最後一年，再經過這個世紀的一百年，馬雲說，我們再跳一跳，摸一摸，如果能再多一年的話，我們就只用102年橫跨了三個世紀。
從“獨孤九劍”到“六脈神劍”
後來我們把這個東西變成了我們價值觀。價值觀支持我們的使命、目標、行為。我們第一次提出的價值觀體系是“獨孤九劍”。當時我剛加入阿里，2001年1月13日，是一個星期六，馬雲、我，蔡崇信，吳詠銘，金建杭，彭蕾，我們一起討論了七八個小時，最後我們提出了九條價值觀。馬雲跟我都是金庸迷，馬雲先是想到了九陰真經，想一想不對，那是梅超風練的一種陰毒功夫，馬上又想到獨孤九劍，因為他老是想做風清揚。
後來我回到我住的杭州那個“四面通風、八面玲瓏”的房間裡面（120元一個晚上的房間，我在這個房間裡面住了兩年時間）——四面通風大家都知道，八面玲瓏就是他們做什麼，我全都知道；我做什麼，他們也全部都知道。我就在房間裡想，這九個價值觀我們要怎麼做？
當時想到兩個維度，首先，阿里是非常強調創新的，所以我們要有“激情”、“創新”、“教學相長”、“開放”。
另外，當年阿里沒有系統，我們就像一群螞蟻在地上跑，馬雲像鷹在天上飛。後來我說我們不能繼續用這個方法來做事情了，因為我們沒有系統。我們要在地上建一個非常大的轉盤，轉盤上面擱一個支架，支架上面擱一個導彈，導彈循著馬雲的方向，這樣我們就不會到處亂跑了。馬雲還是在天上飛，我們通過系統來跟著他。剛開始的時候按下按鈕，可能雖然接近了目標，但是沒打中，但是很快調整了一下就打中了。好消息是，我們陸續打出了中國供應商、誠信通、淘寶、支付寶……這些產品都是用這個方法打出來的。
這個系統最重要的東西是什麼？最重要的是我們要有一個核心，這個核心就是“客戶第一”。剛才我們說，讓天下沒有難做的生意，只要是商人一定要用阿里巴巴，這個目標就是商人，就是在座的各位。
第二個價值觀是“質量”。質量有兩個定義，第一個定義是讓客戶滿意；第二個定義是，今天最高的表現是明天最低的要求。這是唯一一條由我從外面帶到阿里來的，其他所有的價值觀都是馬雲和阿里自己的。“今天最高的表現是明天最低的要求”，這個價值觀有什麼好處？你要是能讓所有的年輕人都相信這句話的話，就不用去推動他們了。他們如果做得好，自己就會說，“今天最高的表現是明天最低的要求”，接下來要繼續做得更好。
“專注”就是做正確的事。“團隊”就是讓平凡的人做不平凡的事。“簡易”，就是遵循但不拘泥於工作流程，化繁為簡。
2004年，我們把獨孤九劍精煉成為一個更加濃縮的價值觀體系“六脈神劍”。當時我們請公司300多個同事聚一個會議室裡，開了一整天的會，問大家對價值觀的看法。我們把它濃縮成為六條：客戶第一、團隊協作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。在公司層面，我們要通過團隊協作和擁抱變化來支持客戶第一。在個人層面，我們需要的是誠信、激情、敬業的人。
價值觀如何落地？
怎麼用“六脈神劍”來管理公司呢？一定要通過考核。阿里巴巴的績效考核50%考業績，50%考價值觀。
阿里巴巴對員工的差異化管理
根據考核結果，我們把所有員工劃分為5類：業績出色，價值觀出色，你就是“明星”。大部分人是“牛”，就是業績好，價值觀也好。沒有業績，也沒有價值觀的是“狗”，手起刀落就殺掉了。
還有一些“小白兔”，就是價值觀很好，你讓他往東，他不會往西；你讓他往左，他不會往右。但是他的能力不足，所以業績不好。對於這些人，我們需要給他不斷地給他們培訓、改變、支持，希望他們能夠達到主幹人才“牛”的水平。如果實在不行的話，也要淘汰，因為我們的資源和精力應該主要分配給明星和牛，不是給狗和小白兔。
有一批人是“野狗”，他們的業績沒有問題，但是沒有價值觀。野狗只是為了他們自己的利益在公司做事，不是為了公司的使命和價值觀做事。野狗我們不會簡單地殺掉，我們會把他們推出去，當眾槍斃，敲鑼打鼓讓大家知道我們在槍斃野狗。我們不希望野狗參加到公司裡來，因為野狗是會咬人的，會傳播瘋狗症。
價值觀至關重要
價值觀對我們至關重要，它管轄管我們的行為，是我們的DNA。價值觀不是一個主觀的道德觀念，價值觀是遊戲規則，沒有對錯，是必須遵循的遊戲規則。價值規則是我們的凝聚力。總之，價值觀對我們來講是生死攸關的，是我們生存的基礎，我們會為之付出一切。
價值觀，管轄我們的行為
無論你是誰，生在何方，面對同樣的問題，你的反應都應該是一樣的，可以預測的。
價值觀是我們的DNA
價值觀是我們基因的一部分，對我們來講是很自然的事情，不需要解釋，而且是可以世代相傳的。
價值觀是遊戲規則
我們根據價值觀來做行為的界定。根據價值觀制定行為標準，讓行為變得可以測量、可以考核，而不只是停留在一句口號上。很多人以為價值觀就是貼在牆上的一句口號，我們認為不是，我們認為價值觀是行為。我們一方面考核員工的業績數字，看你能賣多少，看你能做到多少，同時通過考核行為來考核員工的價值觀。
阿里巴巴遊戲規則的優先級是這樣設定的：客戶第一，員工第二，投資者第三。“客戶第一”，我們的客戶，就是在座的各位老闆的需求是我們的頭等大事。“員工第二”，因為通過員工才可以給你們提供價值。“投資者第三”，投資者可能對這個優先級最不喜歡。
為什麼是客戶第一，因為客戶是我們的衣食父母。在具體考核的時候，我們根據評價標準，把員工的行為劃分為5個水平：
• 尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象（1分）；
• 微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題（2分）；
• 與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉（3分）；
• 站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意（4分）；
• 具有超前服務意識，防患於未然（5分）。
考核的時候我們要求，只有在達到較低分數對應的標準之後，才能得到更高的分數，從低到高逐項判斷。
舉個栗子，3分的標準要求“與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉”。當年公司人手少，接待處也要負責接聽客服電話。有時候他們的人走開了，電話響了，馬雲或者我會拿起來接聽。“阿里巴巴，您好！”有時候可能還會被客戶罵得一塌糊塗。有一次一個人罵了我半個小時，後來才知道我是公司的COO。達到這樣的標準，你也只是才可以拿到3分而已。
價值觀：讓我們團結在一起的力量
價值觀是我們這個社區的生命力，是面對挑戰時的關鍵成功要素。
幾個經典案例
2001年的時候，我被邀請參加央視《對話》欄目之GE首席執行官傑夫·伊梅爾特的錄製現場。當時另外一位嘉賓聯想的柳傳志問伊梅爾特，對於GE來說最重要的是什麼？伊梅爾特說，剛才我已經把GE最重要的東西給了你：我們的價值觀（卡片）。後來，我也在另外一個場合，把阿里巴巴的價值觀卡片送給伊梅爾特，他見到我把GE的最佳實踐帶到了阿里巴巴，非常高興。
GE的價值觀裡重要的一條是誠信。伊梅爾特說，GE管了遍佈於200多個國家和地區的30多萬人，我不知道大家每天在幹什麼，我也不應該知道他們每天在幹什麼，但是我知道，每當碰到生死攸關的價值觀的問題，他們每個人的反應都是一樣的。比如說可不可以通過行賄拿訂單，這一點無論是在上海、倫敦、紐約、東京，還是世界其他各地員工的反應都是一樣的，GE的員工都會說“不可能！”。
我在GE工作了17年時間，GE在中國賣的醫療設備，很多都是幾百萬美元的一臺的貴重機器。很多人告訴我：“Savio，如果不給回扣，你是做不成生意的。”那還是在1980年代初，我就把我們的銷售都叫來，讓他們去告訴所有我們的客戶，GE是不做這一套的。當年在中國有大約70%的市場都需要給回扣才能做生意。大家都感到很氣餒，因為只有30%的市場我們是可以去碰的。我要求他們從這30%的可以碰的市場裡拿走90%的份額。最後我們拿下了中國25%的市場份額，一毛錢回扣也沒有給過。你要走出去說出這句話，這是非常關鍵的。
有一次我在GE美國亞特蘭大的辦事處訪問，看到一個年輕人在填寫出差報銷單。讓我感到震驚的是，與GE中國那種冗長的報銷審批流程不同，這位年輕的普通員工竟然可以自己審批自己的報銷單，而且自己開具公司的支票去銀行領取報銷款。公司要求大家誠信，公司也非常誠信地對待自己的員工，這是很了不起的事情，而這是大概30年前的事情了。
阿里商業模式發展史上也有一個跟價值觀有關的插曲。我們當年每個月就要燒掉幾乎200萬美元，而我們的手上只有1000萬美元，再燒幾個月公司就會死掉了。當時我們B2B的夢想還存在，我們有幾個拳頭產品，但沒有幾個人知道什麼是殺手鐗。
在只剩下900萬美元的時候，我們被迫把燒錢率降到50萬美元，當時我們問了自己一個觸及靈魂深處的問題：我們應該不應該行賄？馬雲反問了一句：“如果我們行賄出了事，誰會去坐牢？”我們都很高興，指著他說“你坐牢”。馬雲說：“我坐牢的話，你們會去牢裡探望我嗎？”我們說，“如果你去坐牢的話，我們一起在牢裡面開會”。
所以我們堅決反對行賄，那些需要行賄才能做的業務就不做了，而幫助中國中小企業出口這件事是不需要行賄的，我們就開始主攻這個業務，最後終於在B2B業務上實現了突破。B2B業務從2000年到2001年做了10億美元的銷售，養活了阿里。
非典時期，阿里員工在隔離中堅持做好客服工作
2003年非典發生的時候，阿里巴巴整個公司600多人全部被隔離。但是我們說，“我們可以被隔離，但是客戶的服務不能被中斷”。只要客戶打電話進來，我們600多個員工都會幫助他，都會接通電話，以天使般的聲音回答說：“阿里巴巴，您好”。所以沒有人知道我們因為非典被隔離了，就這樣堅持了兩個星期，最終挺過了這次危機。
本文為原阿里巴巴總裁兼首席營運官、原阿里巴巴首席人力官關明生先生在領教工坊主辦的第六屆中國企業傢俬人董事會年會上的主題分享，主要結合阿里巴巴集團的實踐經驗，闡述了核心價值觀之於企業的重要意義和如何在日常經營管理中落地的方法。
大家好！今天非常高興，有機會跟大家分享，我強調分享！我今天要跟大家分享的是企業的核心價值。
阿里巴巴的管理金字塔
很多人問我阿里巴巴是怎麼管理的，當年我們有一個管理金字塔：（自上而下分別是：）願景/目標，使命，價值觀，策略和商業計劃，培訓和發展，組織模式，預算、績效考評、流程、獎懲機制。
很多人問這個東西非常西方，有沒有比較東方的？我說有，就是《孫子兵法》裡的六個字：道，謀、斷，人、陣、法。“道”是什麼？《孫子兵法》裡講，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”“故經之以五，校之計而索其情，一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。”“道者，令民與上同意也，可與之死，可與之生，而不畏危……”也就是說，“道”能夠讓你的“兵”（也就是你的員工）與你同意到可以跟你一起出生入死，無所畏懼。
兩雄相遇，誰會贏？當然是勇者勝。誰是勇者？不怕死的是勇者。有誰比勇者更厲害？就是已經死了的人。歷史上有沒有這樣的例子？有。荊軻刺秦王，他明知道自己會死，但他當作自己已經死了，所以他就不怕死。那些奉命去轟炸珍珠港的日本零式戰鬥機的飛行員，也是在接受命令的時候就知道自己會戰死，不會回來了。所以這個“道”是很關鍵的，道就是你的公司為什麼要活的一個道理。
阿里的道，在我們的使命裡面，就是“讓天下沒有難做的生意”。那麼我們是為誰做這件事情？阿里是為商人，就是為在座各位老闆。如果我們讓你們的生意做的更容易，對你們來講就是有價值的。這就是我們的價值主張。
願景就是企業要發展的多長、多高、多大。阿里巴巴提出“要做持續發展102年的企業”，本來是80年，後來改為102年。阿里巴巴創辦於1999年，也就是上個世紀的最後一年，再經過這個世紀的一百年，馬雲說，我們再跳一跳，摸一摸，如果能再多一年的話，我們就只用102年橫跨了三個世紀。
從“獨孤九劍”到“六脈神劍”
後來我們把這個東西變成了我們價值觀。價值觀支持我們的使命、目標、行為。我們第一次提出的價值觀體系是“獨孤九劍”。當時我剛加入阿里，2001年1月13日，是一個星期六，馬雲、我，蔡崇信，吳詠銘，金建杭，彭蕾，我們一起討論了七八個小時，最後我們提出了九條價值觀。馬雲跟我都是金庸迷，馬雲先是想到了九陰真經，想一想不對，那是梅超風練的一種陰毒功夫，馬上又想到獨孤九劍，因為他老是想做風清揚。
後來我回到我住的杭州那個“四面通風、八面玲瓏”的房間裡面（120元一個晚上的房間，我在這個房間裡面住了兩年時間）——四面通風大家都知道，八面玲瓏就是他們做什麼，我全都知道；我做什麼，他們也全部都知道。我就在房間裡想，這九個價值觀我們要怎麼做？
當時想到兩個維度，首先，阿里是非常強調創新的，所以我們要有“激情”、“創新”、“教學相長”、“開放”。
另外，當年阿里沒有系統，我們就像一群螞蟻在地上跑，馬雲像鷹在天上飛。後來我說我們不能繼續用這個方法來做事情了，因為我們沒有系統。我們要在地上建一個非常大的轉盤，轉盤上面擱一個支架，支架上面擱一個導彈，導彈循著馬雲的方向，這樣我們就不會到處亂跑了。馬雲還是在天上飛，我們通過系統來跟著他。剛開始的時候按下按鈕，可能雖然接近了目標，但是沒打中，但是很快調整了一下就打中了。好消息是，我們陸續打出了中國供應商、誠信通、淘寶、支付寶……這些產品都是用這個方法打出來的。
這個系統最重要的東西是什麼？最重要的是我們要有一個核心，這個核心就是“客戶第一”。剛才我們說，讓天下沒有難做的生意，只要是商人一定要用阿里巴巴，這個目標就是商人，就是在座的各位。
第二個價值觀是“質量”。質量有兩個定義，第一個定義是讓客戶滿意；第二個定義是，今天最高的表現是明天最低的要求。這是唯一一條由我從外面帶到阿里來的，其他所有的價值觀都是馬雲和阿里自己的。“今天最高的表現是明天最低的要求”，這個價值觀有什麼好處？你要是能讓所有的年輕人都相信這句話的話，就不用去推動他們了。他們如果做得好，自己就會說，“今天最高的表現是明天最低的要求”，接下來要繼續做得更好。
“專注”就是做正確的事。“團隊”就是讓平凡的人做不平凡的事。“簡易”，就是遵循但不拘泥於工作流程，化繁為簡。
2004年，我們把獨孤九劍精煉成為一個更加濃縮的價值觀體系“六脈神劍”。當時我們請公司300多個同事聚一個會議室裡，開了一整天的會，問大家對價值觀的看法。我們把它濃縮成為六條：客戶第一、團隊協作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。在公司層面，我們要通過團隊協作和擁抱變化來支持客戶第一。在個人層面，我們需要的是誠信、激情、敬業的人。
價值觀如何落地？
怎麼用“六脈神劍”來管理公司呢？一定要通過考核。阿里巴巴的績效考核50%考業績，50%考價值觀。
阿里巴巴對員工的差異化管理
根據考核結果，我們把所有員工劃分為5類：業績出色，價值觀出色，你就是“明星”。大部分人是“牛”，就是業績好，價值觀也好。沒有業績，也沒有價值觀的是“狗”，手起刀落就殺掉了。
還有一些“小白兔”，就是價值觀很好，你讓他往東，他不會往西；你讓他往左，他不會往右。但是他的能力不足，所以業績不好。對於這些人，我們需要給他不斷地給他們培訓、改變、支持，希望他們能夠達到主幹人才“牛”的水平。如果實在不行的話，也要淘汰，因為我們的資源和精力應該主要分配給明星和牛，不是給狗和小白兔。
有一批人是“野狗”，他們的業績沒有問題，但是沒有價值觀。野狗只是為了他們自己的利益在公司做事，不是為了公司的使命和價值觀做事。野狗我們不會簡單地殺掉，我們會把他們推出去，當眾槍斃，敲鑼打鼓讓大家知道我們在槍斃野狗。我們不希望野狗參加到公司裡來，因為野狗是會咬人的，會傳播瘋狗症。
價值觀至關重要
價值觀對我們至關重要，它管轄管我們的行為，是我們的DNA。價值觀不是一個主觀的道德觀念，價值觀是遊戲規則，沒有對錯，是必須遵循的遊戲規則。價值規則是我們的凝聚力。總之，價值觀對我們來講是生死攸關的，是我們生存的基礎，我們會為之付出一切。
價值觀，管轄我們的行為
無論你是誰，生在何方，面對同樣的問題，你的反應都應該是一樣的，可以預測的。
價值觀是我們的DNA
價值觀是我們基因的一部分，對我們來講是很自然的事情，不需要解釋，而且是可以世代相傳的。
價值觀是遊戲規則
我們根據價值觀來做行為的界定。根據價值觀制定行為標準，讓行為變得可以測量、可以考核，而不只是停留在一句口號上。很多人以為價值觀就是貼在牆上的一句口號，我們認為不是，我們認為價值觀是行為。我們一方面考核員工的業績數字，看你能賣多少，看你能做到多少，同時通過考核行為來考核員工的價值觀。
阿里巴巴遊戲規則的優先級是這樣設定的：客戶第一，員工第二，投資者第三。“客戶第一”，我們的客戶，就是在座的各位老闆的需求是我們的頭等大事。“員工第二”，因為通過員工才可以給你們提供價值。“投資者第三”，投資者可能對這個優先級最不喜歡。
為什麼是客戶第一，因為客戶是我們的衣食父母。在具體考核的時候，我們根據評價標準，把員工的行為劃分為5個水平：
• 尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象（1分）；
• 微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題（2分）；
• 與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉（3分）；
• 站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意（4分）；
• 具有超前服務意識，防患於未然（5分）。
考核的時候我們要求，只有在達到較低分數對應的標準之後，才能得到更高的分數，從低到高逐項判斷。
舉個栗子，3分的標準要求“與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉”。當年公司人手少，接待處也要負責接聽客服電話。有時候他們的人走開了，電話響了，馬雲或者我會拿起來接聽。“阿里巴巴，您好！”有時候可能還會被客戶罵得一塌糊塗。有一次一個人罵了我半個小時，後來才知道我是公司的COO。達到這樣的標準，你也只是才可以拿到3分而已。
價值觀：讓我們團結在一起的力量
價值觀是我們這個社區的生命力，是面對挑戰時的關鍵成功要素。
幾個經典案例
2001年的時候，我被邀請參加央視《對話》欄目之GE首席執行官傑夫·伊梅爾特的錄製現場。當時另外一位嘉賓聯想的柳傳志問伊梅爾特，對於GE來說最重要的是什麼？伊梅爾特說，剛才我已經把GE最重要的東西給了你：我們的價值觀（卡片）。後來，我也在另外一個場合，把阿里巴巴的價值觀卡片送給伊梅爾特，他見到我把GE的最佳實踐帶到了阿里巴巴，非常高興。
GE的價值觀裡重要的一條是誠信。伊梅爾特說，GE管了遍佈於200多個國家和地區的30多萬人，我不知道大家每天在幹什麼，我也不應該知道他們每天在幹什麼，但是我知道，每當碰到生死攸關的價值觀的問題，他們每個人的反應都是一樣的。比如說可不可以通過行賄拿訂單，這一點無論是在上海、倫敦、紐約、東京，還是世界其他各地員工的反應都是一樣的，GE的員工都會說“不可能！”。
我在GE工作了17年時間，GE在中國賣的醫療設備，很多都是幾百萬美元的一臺的貴重機器。很多人告訴我：“Savio，如果不給回扣，你是做不成生意的。”那還是在1980年代初，我就把我們的銷售都叫來，讓他們去告訴所有我們的客戶，GE是不做這一套的。當年在中國有大約70%的市場都需要給回扣才能做生意。大家都感到很氣餒，因為只有30%的市場我們是可以去碰的。我要求他們從這30%的可以碰的市場裡拿走90%的份額。最後我們拿下了中國25%的市場份額，一毛錢回扣也沒有給過。你要走出去說出這句話，這是非常關鍵的。
有一次我在GE美國亞特蘭大的辦事處訪問，看到一個年輕人在填寫出差報銷單。讓我感到震驚的是，與GE中國那種冗長的報銷審批流程不同，這位年輕的普通員工竟然可以自己審批自己的報銷單，而且自己開具公司的支票去銀行領取報銷款。公司要求大家誠信，公司也非常誠信地對待自己的員工，這是很了不起的事情，而這是大概30年前的事情了。
阿里商業模式發展史上也有一個跟價值觀有關的插曲。我們當年每個月就要燒掉幾乎200萬美元，而我們的手上只有1000萬美元，再燒幾個月公司就會死掉了。當時我們B2B的夢想還存在，我們有幾個拳頭產品，但沒有幾個人知道什麼是殺手鐗。
在只剩下900萬美元的時候，我們被迫把燒錢率降到50萬美元，當時我們問了自己一個觸及靈魂深處的問題：我們應該不應該行賄？馬雲反問了一句：“如果我們行賄出了事，誰會去坐牢？”我們都很高興，指著他說“你坐牢”。馬雲說：“我坐牢的話，你們會去牢裡探望我嗎？”我們說，“如果你去坐牢的話，我們一起在牢裡面開會”。
所以我們堅決反對行賄，那些需要行賄才能做的業務就不做了，而幫助中國中小企業出口這件事是不需要行賄的，我們就開始主攻這個業務，最後終於在B2B業務上實現了突破。B2B業務從2000年到2001年做了10億美元的銷售，養活了阿里。
非典時期，阿里員工在隔離中堅持做好客服工作
2003年非典發生的時候，阿里巴巴整個公司600多人全部被隔離。但是我們說，“我們可以被隔離，但是客戶的服務不能被中斷”。只要客戶打電話進來，我們600多個員工都會幫助他，都會接通電話，以天使般的聲音回答說：“阿里巴巴，您好”。所以沒有人知道我們因為非典被隔離了，就這樣堅持了兩個星期，最終挺過了這次危機。
吳菊萍和她“接住”的小女孩
2011年7月，杭州濱江區的一個小女孩從高樓上掉下來，當時很多人都在圍觀，但沒有一個人做什麼事情，阿里巴巴的員工吳菊萍衝過去接住了這個女孩子，導致自己的左手骨折。為了這個事情，公司頒發給她一個“客戶第一獎”，以及35萬元的獎金，以嘉獎她“隨時隨地維護阿里巴巴形象”的行為。
本文為原阿里巴巴總裁兼首席營運官、原阿里巴巴首席人力官關明生先生在領教工坊主辦的第六屆中國企業傢俬人董事會年會上的主題分享，主要結合阿里巴巴集團的實踐經驗，闡述了核心價值觀之於企業的重要意義和如何在日常經營管理中落地的方法。
大家好！今天非常高興，有機會跟大家分享，我強調分享！我今天要跟大家分享的是企業的核心價值。
阿里巴巴的管理金字塔
很多人問我阿里巴巴是怎麼管理的，當年我們有一個管理金字塔：（自上而下分別是：）願景/目標，使命，價值觀，策略和商業計劃，培訓和發展，組織模式，預算、績效考評、流程、獎懲機制。
很多人問這個東西非常西方，有沒有比較東方的？我說有，就是《孫子兵法》裡的六個字：道，謀、斷，人、陣、法。“道”是什麼？《孫子兵法》裡講，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”“故經之以五，校之計而索其情，一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。”“道者，令民與上同意也，可與之死，可與之生，而不畏危……”也就是說，“道”能夠讓你的“兵”（也就是你的員工）與你同意到可以跟你一起出生入死，無所畏懼。
兩雄相遇，誰會贏？當然是勇者勝。誰是勇者？不怕死的是勇者。有誰比勇者更厲害？就是已經死了的人。歷史上有沒有這樣的例子？有。荊軻刺秦王，他明知道自己會死，但他當作自己已經死了，所以他就不怕死。那些奉命去轟炸珍珠港的日本零式戰鬥機的飛行員，也是在接受命令的時候就知道自己會戰死，不會回來了。所以這個“道”是很關鍵的，道就是你的公司為什麼要活的一個道理。
阿里的道，在我們的使命裡面，就是“讓天下沒有難做的生意”。那麼我們是為誰做這件事情？阿里是為商人，就是為在座各位老闆。如果我們讓你們的生意做的更容易，對你們來講就是有價值的。這就是我們的價值主張。
願景就是企業要發展的多長、多高、多大。阿里巴巴提出“要做持續發展102年的企業”，本來是80年，後來改為102年。阿里巴巴創辦於1999年，也就是上個世紀的最後一年，再經過這個世紀的一百年，馬雲說，我們再跳一跳，摸一摸，如果能再多一年的話，我們就只用102年橫跨了三個世紀。
從“獨孤九劍”到“六脈神劍”
後來我們把這個東西變成了我們價值觀。價值觀支持我們的使命、目標、行為。我們第一次提出的價值觀體系是“獨孤九劍”。當時我剛加入阿里，2001年1月13日，是一個星期六，馬雲、我，蔡崇信，吳詠銘，金建杭，彭蕾，我們一起討論了七八個小時，最後我們提出了九條價值觀。馬雲跟我都是金庸迷，馬雲先是想到了九陰真經，想一想不對，那是梅超風練的一種陰毒功夫，馬上又想到獨孤九劍，因為他老是想做風清揚。
後來我回到我住的杭州那個“四面通風、八面玲瓏”的房間裡面（120元一個晚上的房間，我在這個房間裡面住了兩年時間）——四面通風大家都知道，八面玲瓏就是他們做什麼，我全都知道；我做什麼，他們也全部都知道。我就在房間裡想，這九個價值觀我們要怎麼做？
當時想到兩個維度，首先，阿里是非常強調創新的，所以我們要有“激情”、“創新”、“教學相長”、“開放”。
另外，當年阿里沒有系統，我們就像一群螞蟻在地上跑，馬雲像鷹在天上飛。後來我說我們不能繼續用這個方法來做事情了，因為我們沒有系統。我們要在地上建一個非常大的轉盤，轉盤上面擱一個支架，支架上面擱一個導彈，導彈循著馬雲的方向，這樣我們就不會到處亂跑了。馬雲還是在天上飛，我們通過系統來跟著他。剛開始的時候按下按鈕，可能雖然接近了目標，但是沒打中，但是很快調整了一下就打中了。好消息是，我們陸續打出了中國供應商、誠信通、淘寶、支付寶……這些產品都是用這個方法打出來的。
這個系統最重要的東西是什麼？最重要的是我們要有一個核心，這個核心就是“客戶第一”。剛才我們說，讓天下沒有難做的生意，只要是商人一定要用阿里巴巴，這個目標就是商人，就是在座的各位。
第二個價值觀是“質量”。質量有兩個定義，第一個定義是讓客戶滿意；第二個定義是，今天最高的表現是明天最低的要求。這是唯一一條由我從外面帶到阿里來的，其他所有的價值觀都是馬雲和阿里自己的。“今天最高的表現是明天最低的要求”，這個價值觀有什麼好處？你要是能讓所有的年輕人都相信這句話的話，就不用去推動他們了。他們如果做得好，自己就會說，“今天最高的表現是明天最低的要求”，接下來要繼續做得更好。
“專注”就是做正確的事。“團隊”就是讓平凡的人做不平凡的事。“簡易”，就是遵循但不拘泥於工作流程，化繁為簡。
2004年，我們把獨孤九劍精煉成為一個更加濃縮的價值觀體系“六脈神劍”。當時我們請公司300多個同事聚一個會議室裡，開了一整天的會，問大家對價值觀的看法。我們把它濃縮成為六條：客戶第一、團隊協作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。在公司層面，我們要通過團隊協作和擁抱變化來支持客戶第一。在個人層面，我們需要的是誠信、激情、敬業的人。
價值觀如何落地？
怎麼用“六脈神劍”來管理公司呢？一定要通過考核。阿里巴巴的績效考核50%考業績，50%考價值觀。
阿里巴巴對員工的差異化管理
根據考核結果，我們把所有員工劃分為5類：業績出色，價值觀出色，你就是“明星”。大部分人是“牛”，就是業績好，價值觀也好。沒有業績，也沒有價值觀的是“狗”，手起刀落就殺掉了。
還有一些“小白兔”，就是價值觀很好，你讓他往東，他不會往西；你讓他往左，他不會往右。但是他的能力不足，所以業績不好。對於這些人，我們需要給他不斷地給他們培訓、改變、支持，希望他們能夠達到主幹人才“牛”的水平。如果實在不行的話，也要淘汰，因為我們的資源和精力應該主要分配給明星和牛，不是給狗和小白兔。
有一批人是“野狗”，他們的業績沒有問題，但是沒有價值觀。野狗只是為了他們自己的利益在公司做事，不是為了公司的使命和價值觀做事。野狗我們不會簡單地殺掉，我們會把他們推出去，當眾槍斃，敲鑼打鼓讓大家知道我們在槍斃野狗。我們不希望野狗參加到公司裡來，因為野狗是會咬人的，會傳播瘋狗症。
價值觀至關重要
價值觀對我們至關重要，它管轄管我們的行為，是我們的DNA。價值觀不是一個主觀的道德觀念，價值觀是遊戲規則，沒有對錯，是必須遵循的遊戲規則。價值規則是我們的凝聚力。總之，價值觀對我們來講是生死攸關的，是我們生存的基礎，我們會為之付出一切。
價值觀，管轄我們的行為
無論你是誰，生在何方，面對同樣的問題，你的反應都應該是一樣的，可以預測的。
價值觀是我們的DNA
價值觀是我們基因的一部分，對我們來講是很自然的事情，不需要解釋，而且是可以世代相傳的。
價值觀是遊戲規則
我們根據價值觀來做行為的界定。根據價值觀制定行為標準，讓行為變得可以測量、可以考核，而不只是停留在一句口號上。很多人以為價值觀就是貼在牆上的一句口號，我們認為不是，我們認為價值觀是行為。我們一方面考核員工的業績數字，看你能賣多少，看你能做到多少，同時通過考核行為來考核員工的價值觀。
阿里巴巴遊戲規則的優先級是這樣設定的：客戶第一，員工第二，投資者第三。“客戶第一”，我們的客戶，就是在座的各位老闆的需求是我們的頭等大事。“員工第二”，因為通過員工才可以給你們提供價值。“投資者第三”，投資者可能對這個優先級最不喜歡。
為什麼是客戶第一，因為客戶是我們的衣食父母。在具體考核的時候，我們根據評價標準，把員工的行為劃分為5個水平：
• 尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象（1分）；
• 微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題（2分）；
• 與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉（3分）；
• 站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意（4分）；
• 具有超前服務意識，防患於未然（5分）。
考核的時候我們要求，只有在達到較低分數對應的標準之後，才能得到更高的分數，從低到高逐項判斷。
舉個栗子，3分的標準要求“與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉”。當年公司人手少，接待處也要負責接聽客服電話。有時候他們的人走開了，電話響了，馬雲或者我會拿起來接聽。“阿里巴巴，您好！”有時候可能還會被客戶罵得一塌糊塗。有一次一個人罵了我半個小時，後來才知道我是公司的COO。達到這樣的標準，你也只是才可以拿到3分而已。
價值觀：讓我們團結在一起的力量
價值觀是我們這個社區的生命力，是面對挑戰時的關鍵成功要素。
幾個經典案例
2001年的時候，我被邀請參加央視《對話》欄目之GE首席執行官傑夫·伊梅爾特的錄製現場。當時另外一位嘉賓聯想的柳傳志問伊梅爾特，對於GE來說最重要的是什麼？伊梅爾特說，剛才我已經把GE最重要的東西給了你：我們的價值觀（卡片）。後來，我也在另外一個場合，把阿里巴巴的價值觀卡片送給伊梅爾特，他見到我把GE的最佳實踐帶到了阿里巴巴，非常高興。
GE的價值觀裡重要的一條是誠信。伊梅爾特說，GE管了遍佈於200多個國家和地區的30多萬人，我不知道大家每天在幹什麼，我也不應該知道他們每天在幹什麼，但是我知道，每當碰到生死攸關的價值觀的問題，他們每個人的反應都是一樣的。比如說可不可以通過行賄拿訂單，這一點無論是在上海、倫敦、紐約、東京，還是世界其他各地員工的反應都是一樣的，GE的員工都會說“不可能！”。
我在GE工作了17年時間，GE在中國賣的醫療設備，很多都是幾百萬美元的一臺的貴重機器。很多人告訴我：“Savio，如果不給回扣，你是做不成生意的。”那還是在1980年代初，我就把我們的銷售都叫來，讓他們去告訴所有我們的客戶，GE是不做這一套的。當年在中國有大約70%的市場都需要給回扣才能做生意。大家都感到很氣餒，因為只有30%的市場我們是可以去碰的。我要求他們從這30%的可以碰的市場裡拿走90%的份額。最後我們拿下了中國25%的市場份額，一毛錢回扣也沒有給過。你要走出去說出這句話，這是非常關鍵的。
有一次我在GE美國亞特蘭大的辦事處訪問，看到一個年輕人在填寫出差報銷單。讓我感到震驚的是，與GE中國那種冗長的報銷審批流程不同，這位年輕的普通員工竟然可以自己審批自己的報銷單，而且自己開具公司的支票去銀行領取報銷款。公司要求大家誠信，公司也非常誠信地對待自己的員工，這是很了不起的事情，而這是大概30年前的事情了。
阿里商業模式發展史上也有一個跟價值觀有關的插曲。我們當年每個月就要燒掉幾乎200萬美元，而我們的手上只有1000萬美元，再燒幾個月公司就會死掉了。當時我們B2B的夢想還存在，我們有幾個拳頭產品，但沒有幾個人知道什麼是殺手鐗。
在只剩下900萬美元的時候，我們被迫把燒錢率降到50萬美元，當時我們問了自己一個觸及靈魂深處的問題：我們應該不應該行賄？馬雲反問了一句：“如果我們行賄出了事，誰會去坐牢？”我們都很高興，指著他說“你坐牢”。馬雲說：“我坐牢的話，你們會去牢裡探望我嗎？”我們說，“如果你去坐牢的話，我們一起在牢裡面開會”。
所以我們堅決反對行賄，那些需要行賄才能做的業務就不做了，而幫助中國中小企業出口這件事是不需要行賄的，我們就開始主攻這個業務，最後終於在B2B業務上實現了突破。B2B業務從2000年到2001年做了10億美元的銷售，養活了阿里。
非典時期，阿里員工在隔離中堅持做好客服工作
2003年非典發生的時候，阿里巴巴整個公司600多人全部被隔離。但是我們說，“我們可以被隔離，但是客戶的服務不能被中斷”。只要客戶打電話進來，我們600多個員工都會幫助他，都會接通電話，以天使般的聲音回答說：“阿里巴巴，您好”。所以沒有人知道我們因為非典被隔離了，就這樣堅持了兩個星期，最終挺過了這次危機。
吳菊萍和她“接住”的小女孩
2011年7月，杭州濱江區的一個小女孩從高樓上掉下來，當時很多人都在圍觀，但沒有一個人做什麼事情，阿里巴巴的員工吳菊萍衝過去接住了這個女孩子，導致自己的左手骨折。為了這個事情，公司頒發給她一個“客戶第一獎”，以及35萬元的獎金，以嘉獎她“隨時隨地維護阿里巴巴形象”的行為。
價值觀需要高管以身作則
值觀是一個信仰，你不參與就要得離開。價值觀是對我們所有員工的期望。而在這方面我們對我們的管理者和領導者們有遠遠更高的要求。
管理者需要以身作則（Walk the Talk）。你每天都要堅持自我反省：作為一位管理者，我合格嗎？例如，GE就是堅持“你要誠信，我們也對你誠信，我們也相信你誠信”。
領袖力有三個層次：自己做；通過別人拿結果；所有人搶著幫你做。所有人搶著幫你做，這是領袖力的最高境界，這個最高境界沒有價值觀是做不到的，而以身作則是對領導者的最低的要求。
領袖跟管理是兩維的，領袖是爸，“明天會更好”；管理是媽，“今天有飯吃，天天有飯吃”。在阿里，馬雲作為董事長是阿里爸爸，我們這些管理者是阿里媽媽。我們公司是一夫多妻制。我很欣慰，在自己退下來之前培養出了很多阿里媽媽，但是阿里爸爸就只有一個馬雲。
價值觀不是用來“整”部下的工具，而是用來激勵他們的法寶。怎麼做？不容易，你要建立培訓和考核的系統。高層傳道是最重要的，你自己不相信的話是沒有人相信的。高層需要身體力行，你是要以身作則的。要有清晰的獎勵和懲罰，建立起清晰的高壓線，讓大家清楚哪些東西是不能碰的，比如說，行賄是不能碰的，一碰你就死了；對客戶的尊重是不能碰的，一碰你也就死了。
最後提醒大家注意：價值觀非常難以建立，但是卻很容易丟失，所以需要我們加倍珍視和呵護。
作者：關明生 來源：領教工坊
本文為原阿里巴巴總裁兼首席營運官、原阿里巴巴首席人力官關明生先生在領教工坊主辦的第六屆中國企業傢俬人董事會年會上的主題分享，主要結合阿里巴巴集團的實踐經驗，闡述了核心價值觀之於企業的重要意義和如何在日常經營管理中落地的方法。
大家好！今天非常高興，有機會跟大家分享，我強調分享！我今天要跟大家分享的是企業的核心價值。
阿里巴巴的管理金字塔
很多人問我阿里巴巴是怎麼管理的，當年我們有一個管理金字塔：（自上而下分別是：）願景/目標，使命，價值觀，策略和商業計劃，培訓和發展，組織模式，預算、績效考評、流程、獎懲機制。
很多人問這個東西非常西方，有沒有比較東方的？我說有，就是《孫子兵法》裡的六個字：道，謀、斷，人、陣、法。“道”是什麼？《孫子兵法》裡講，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”“故經之以五，校之計而索其情，一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。”“道者，令民與上同意也，可與之死，可與之生，而不畏危……”也就是說，“道”能夠讓你的“兵”（也就是你的員工）與你同意到可以跟你一起出生入死，無所畏懼。
兩雄相遇，誰會贏？當然是勇者勝。誰是勇者？不怕死的是勇者。有誰比勇者更厲害？就是已經死了的人。歷史上有沒有這樣的例子？有。荊軻刺秦王，他明知道自己會死，但他當作自己已經死了，所以他就不怕死。那些奉命去轟炸珍珠港的日本零式戰鬥機的飛行員，也是在接受命令的時候就知道自己會戰死，不會回來了。所以這個“道”是很關鍵的，道就是你的公司為什麼要活的一個道理。
阿里的道，在我們的使命裡面，就是“讓天下沒有難做的生意”。那麼我們是為誰做這件事情？阿里是為商人，就是為在座各位老闆。如果我們讓你們的生意做的更容易，對你們來講就是有價值的。這就是我們的價值主張。
願景就是企業要發展的多長、多高、多大。阿里巴巴提出“要做持續發展102年的企業”，本來是80年，後來改為102年。阿里巴巴創辦於1999年，也就是上個世紀的最後一年，再經過這個世紀的一百年，馬雲說，我們再跳一跳，摸一摸，如果能再多一年的話，我們就只用102年橫跨了三個世紀。
從“獨孤九劍”到“六脈神劍”
後來我們把這個東西變成了我們價值觀。價值觀支持我們的使命、目標、行為。我們第一次提出的價值觀體系是“獨孤九劍”。當時我剛加入阿里，2001年1月13日，是一個星期六，馬雲、我，蔡崇信，吳詠銘，金建杭，彭蕾，我們一起討論了七八個小時，最後我們提出了九條價值觀。馬雲跟我都是金庸迷，馬雲先是想到了九陰真經，想一想不對，那是梅超風練的一種陰毒功夫，馬上又想到獨孤九劍，因為他老是想做風清揚。
後來我回到我住的杭州那個“四面通風、八面玲瓏”的房間裡面（120元一個晚上的房間，我在這個房間裡面住了兩年時間）——四面通風大家都知道，八面玲瓏就是他們做什麼，我全都知道；我做什麼，他們也全部都知道。我就在房間裡想，這九個價值觀我們要怎麼做？
當時想到兩個維度，首先，阿里是非常強調創新的，所以我們要有“激情”、“創新”、“教學相長”、“開放”。
另外，當年阿里沒有系統，我們就像一群螞蟻在地上跑，馬雲像鷹在天上飛。後來我說我們不能繼續用這個方法來做事情了，因為我們沒有系統。我們要在地上建一個非常大的轉盤，轉盤上面擱一個支架，支架上面擱一個導彈，導彈循著馬雲的方向，這樣我們就不會到處亂跑了。馬雲還是在天上飛，我們通過系統來跟著他。剛開始的時候按下按鈕，可能雖然接近了目標，但是沒打中，但是很快調整了一下就打中了。好消息是，我們陸續打出了中國供應商、誠信通、淘寶、支付寶……這些產品都是用這個方法打出來的。
這個系統最重要的東西是什麼？最重要的是我們要有一個核心，這個核心就是“客戶第一”。剛才我們說，讓天下沒有難做的生意，只要是商人一定要用阿里巴巴，這個目標就是商人，就是在座的各位。
第二個價值觀是“質量”。質量有兩個定義，第一個定義是讓客戶滿意；第二個定義是，今天最高的表現是明天最低的要求。這是唯一一條由我從外面帶到阿里來的，其他所有的價值觀都是馬雲和阿里自己的。“今天最高的表現是明天最低的要求”，這個價值觀有什麼好處？你要是能讓所有的年輕人都相信這句話的話，就不用去推動他們了。他們如果做得好，自己就會說，“今天最高的表現是明天最低的要求”，接下來要繼續做得更好。
“專注”就是做正確的事。“團隊”就是讓平凡的人做不平凡的事。“簡易”，就是遵循但不拘泥於工作流程，化繁為簡。
2004年，我們把獨孤九劍精煉成為一個更加濃縮的價值觀體系“六脈神劍”。當時我們請公司300多個同事聚一個會議室裡，開了一整天的會，問大家對價值觀的看法。我們把它濃縮成為六條：客戶第一、團隊協作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。在公司層面，我們要通過團隊協作和擁抱變化來支持客戶第一。在個人層面，我們需要的是誠信、激情、敬業的人。
價值觀如何落地？
怎麼用“六脈神劍”來管理公司呢？一定要通過考核。阿里巴巴的績效考核50%考業績，50%考價值觀。
阿里巴巴對員工的差異化管理
根據考核結果，我們把所有員工劃分為5類：業績出色，價值觀出色，你就是“明星”。大部分人是“牛”，就是業績好，價值觀也好。沒有業績，也沒有價值觀的是“狗”，手起刀落就殺掉了。
還有一些“小白兔”，就是價值觀很好，你讓他往東，他不會往西；你讓他往左，他不會往右。但是他的能力不足，所以業績不好。對於這些人，我們需要給他不斷地給他們培訓、改變、支持，希望他們能夠達到主幹人才“牛”的水平。如果實在不行的話，也要淘汰，因為我們的資源和精力應該主要分配給明星和牛，不是給狗和小白兔。
有一批人是“野狗”，他們的業績沒有問題，但是沒有價值觀。野狗只是為了他們自己的利益在公司做事，不是為了公司的使命和價值觀做事。野狗我們不會簡單地殺掉，我們會把他們推出去，當眾槍斃，敲鑼打鼓讓大家知道我們在槍斃野狗。我們不希望野狗參加到公司裡來，因為野狗是會咬人的，會傳播瘋狗症。
價值觀至關重要
價值觀對我們至關重要，它管轄管我們的行為，是我們的DNA。價值觀不是一個主觀的道德觀念，價值觀是遊戲規則，沒有對錯，是必須遵循的遊戲規則。價值規則是我們的凝聚力。總之，價值觀對我們來講是生死攸關的，是我們生存的基礎，我們會為之付出一切。
價值觀，管轄我們的行為
無論你是誰，生在何方，面對同樣的問題，你的反應都應該是一樣的，可以預測的。
價值觀是我們的DNA
價值觀是我們基因的一部分，對我們來講是很自然的事情，不需要解釋，而且是可以世代相傳的。
價值觀是遊戲規則
我們根據價值觀來做行為的界定。根據價值觀制定行為標準，讓行為變得可以測量、可以考核，而不只是停留在一句口號上。很多人以為價值觀就是貼在牆上的一句口號，我們認為不是，我們認為價值觀是行為。我們一方面考核員工的業績數字，看你能賣多少，看你能做到多少，同時通過考核行為來考核員工的價值觀。
阿里巴巴遊戲規則的優先級是這樣設定的：客戶第一，員工第二，投資者第三。“客戶第一”，我們的客戶，就是在座的各位老闆的需求是我們的頭等大事。“員工第二”，因為通過員工才可以給你們提供價值。“投資者第三”，投資者可能對這個優先級最不喜歡。
為什麼是客戶第一，因為客戶是我們的衣食父母。在具體考核的時候，我們根據評價標準，把員工的行為劃分為5個水平：
• 尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象（1分）；
• 微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題（2分）；
• 與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉（3分）；
• 站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意（4分）；
• 具有超前服務意識，防患於未然（5分）。
考核的時候我們要求，只有在達到較低分數對應的標準之後，才能得到更高的分數，從低到高逐項判斷。
舉個栗子，3分的標準要求“與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉”。當年公司人手少，接待處也要負責接聽客服電話。有時候他們的人走開了，電話響了，馬雲或者我會拿起來接聽。“阿里巴巴，您好！”有時候可能還會被客戶罵得一塌糊塗。有一次一個人罵了我半個小時，後來才知道我是公司的COO。達到這樣的標準，你也只是才可以拿到3分而已。
價值觀：讓我們團結在一起的力量
價值觀是我們這個社區的生命力，是面對挑戰時的關鍵成功要素。
幾個經典案例
2001年的時候，我被邀請參加央視《對話》欄目之GE首席執行官傑夫·伊梅爾特的錄製現場。當時另外一位嘉賓聯想的柳傳志問伊梅爾特，對於GE來說最重要的是什麼？伊梅爾特說，剛才我已經把GE最重要的東西給了你：我們的價值觀（卡片）。後來，我也在另外一個場合，把阿里巴巴的價值觀卡片送給伊梅爾特，他見到我把GE的最佳實踐帶到了阿里巴巴，非常高興。
GE的價值觀裡重要的一條是誠信。伊梅爾特說，GE管了遍佈於200多個國家和地區的30多萬人，我不知道大家每天在幹什麼，我也不應該知道他們每天在幹什麼，但是我知道，每當碰到生死攸關的價值觀的問題，他們每個人的反應都是一樣的。比如說可不可以通過行賄拿訂單，這一點無論是在上海、倫敦、紐約、東京，還是世界其他各地員工的反應都是一樣的，GE的員工都會說“不可能！”。
我在GE工作了17年時間，GE在中國賣的醫療設備，很多都是幾百萬美元的一臺的貴重機器。很多人告訴我：“Savio，如果不給回扣，你是做不成生意的。”那還是在1980年代初，我就把我們的銷售都叫來，讓他們去告訴所有我們的客戶，GE是不做這一套的。當年在中國有大約70%的市場都需要給回扣才能做生意。大家都感到很氣餒，因為只有30%的市場我們是可以去碰的。我要求他們從這30%的可以碰的市場裡拿走90%的份額。最後我們拿下了中國25%的市場份額，一毛錢回扣也沒有給過。你要走出去說出這句話，這是非常關鍵的。
有一次我在GE美國亞特蘭大的辦事處訪問，看到一個年輕人在填寫出差報銷單。讓我感到震驚的是，與GE中國那種冗長的報銷審批流程不同，這位年輕的普通員工竟然可以自己審批自己的報銷單，而且自己開具公司的支票去銀行領取報銷款。公司要求大家誠信，公司也非常誠信地對待自己的員工，這是很了不起的事情，而這是大概30年前的事情了。
阿里商業模式發展史上也有一個跟價值觀有關的插曲。我們當年每個月就要燒掉幾乎200萬美元，而我們的手上只有1000萬美元，再燒幾個月公司就會死掉了。當時我們B2B的夢想還存在，我們有幾個拳頭產品，但沒有幾個人知道什麼是殺手鐗。
在只剩下900萬美元的時候，我們被迫把燒錢率降到50萬美元，當時我們問了自己一個觸及靈魂深處的問題：我們應該不應該行賄？馬雲反問了一句：“如果我們行賄出了事，誰會去坐牢？”我們都很高興，指著他說“你坐牢”。馬雲說：“我坐牢的話，你們會去牢裡探望我嗎？”我們說，“如果你去坐牢的話，我們一起在牢裡面開會”。
所以我們堅決反對行賄，那些需要行賄才能做的業務就不做了，而幫助中國中小企業出口這件事是不需要行賄的，我們就開始主攻這個業務，最後終於在B2B業務上實現了突破。B2B業務從2000年到2001年做了10億美元的銷售，養活了阿里。
非典時期，阿里員工在隔離中堅持做好客服工作
2003年非典發生的時候，阿里巴巴整個公司600多人全部被隔離。但是我們說，“我們可以被隔離，但是客戶的服務不能被中斷”。只要客戶打電話進來，我們600多個員工都會幫助他，都會接通電話，以天使般的聲音回答說：“阿里巴巴，您好”。所以沒有人知道我們因為非典被隔離了，就這樣堅持了兩個星期，最終挺過了這次危機。
吳菊萍和她“接住”的小女孩
2011年7月，杭州濱江區的一個小女孩從高樓上掉下來，當時很多人都在圍觀，但沒有一個人做什麼事情，阿里巴巴的員工吳菊萍衝過去接住了這個女孩子，導致自己的左手骨折。為了這個事情，公司頒發給她一個“客戶第一獎”，以及35萬元的獎金，以嘉獎她“隨時隨地維護阿里巴巴形象”的行為。
價值觀需要高管以身作則
值觀是一個信仰，你不參與就要得離開。價值觀是對我們所有員工的期望。而在這方面我們對我們的管理者和領導者們有遠遠更高的要求。
管理者需要以身作則（Walk the Talk）。你每天都要堅持自我反省：作為一位管理者，我合格嗎？例如，GE就是堅持“你要誠信，我們也對你誠信，我們也相信你誠信”。
領袖力有三個層次：自己做；通過別人拿結果；所有人搶著幫你做。所有人搶著幫你做，這是領袖力的最高境界，這個最高境界沒有價值觀是做不到的，而以身作則是對領導者的最低的要求。
領袖跟管理是兩維的，領袖是爸，“明天會更好”；管理是媽，“今天有飯吃，天天有飯吃”。在阿里，馬雲作為董事長是阿里爸爸，我們這些管理者是阿里媽媽。我們公司是一夫多妻制。我很欣慰，在自己退下來之前培養出了很多阿里媽媽，但是阿里爸爸就只有一個馬雲。
價值觀不是用來“整”部下的工具，而是用來激勵他們的法寶。怎麼做？不容易，你要建立培訓和考核的系統。高層傳道是最重要的，你自己不相信的話是沒有人相信的。高層需要身體力行，你是要以身作則的。要有清晰的獎勵和懲罰，建立起清晰的高壓線，讓大家清楚哪些東西是不能碰的，比如說，行賄是不能碰的，一碰你就死了；對客戶的尊重是不能碰的，一碰你也就死了。
最後提醒大家注意：價值觀非常難以建立，但是卻很容易丟失，所以需要我們加倍珍視和呵護。
作者：關明生 來源：領教工坊
本文為原阿里巴巴總裁兼首席營運官、原阿里巴巴首席人力官關明生先生在領教工坊主辦的第六屆中國企業傢俬人董事會年會上的主題分享，主要結合阿里巴巴集團的實踐經驗，闡述了核心價值觀之於企業的重要意義和如何在日常經營管理中落地的方法。
大家好！今天非常高興，有機會跟大家分享，我強調分享！我今天要跟大家分享的是企業的核心價值。
阿里巴巴的管理金字塔
很多人問我阿里巴巴是怎麼管理的，當年我們有一個管理金字塔：（自上而下分別是：）願景/目標，使命，價值觀，策略和商業計劃，培訓和發展，組織模式，預算、績效考評、流程、獎懲機制。
很多人問這個東西非常西方，有沒有比較東方的？我說有，就是《孫子兵法》裡的六個字：道，謀、斷，人、陣、法。“道”是什麼？《孫子兵法》裡講，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”“故經之以五，校之計而索其情，一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。”“道者，令民與上同意也，可與之死，可與之生，而不畏危……”也就是說，“道”能夠讓你的“兵”（也就是你的員工）與你同意到可以跟你一起出生入死，無所畏懼。
兩雄相遇，誰會贏？當然是勇者勝。誰是勇者？不怕死的是勇者。有誰比勇者更厲害？就是已經死了的人。歷史上有沒有這樣的例子？有。荊軻刺秦王，他明知道自己會死，但他當作自己已經死了，所以他就不怕死。那些奉命去轟炸珍珠港的日本零式戰鬥機的飛行員，也是在接受命令的時候就知道自己會戰死，不會回來了。所以這個“道”是很關鍵的，道就是你的公司為什麼要活的一個道理。
阿里的道，在我們的使命裡面，就是“讓天下沒有難做的生意”。那麼我們是為誰做這件事情？阿里是為商人，就是為在座各位老闆。如果我們讓你們的生意做的更容易，對你們來講就是有價值的。這就是我們的價值主張。
願景就是企業要發展的多長、多高、多大。阿里巴巴提出“要做持續發展102年的企業”，本來是80年，後來改為102年。阿里巴巴創辦於1999年，也就是上個世紀的最後一年，再經過這個世紀的一百年，馬雲說，我們再跳一跳，摸一摸，如果能再多一年的話，我們就只用102年橫跨了三個世紀。
從“獨孤九劍”到“六脈神劍”
後來我們把這個東西變成了我們價值觀。價值觀支持我們的使命、目標、行為。我們第一次提出的價值觀體系是“獨孤九劍”。當時我剛加入阿里，2001年1月13日，是一個星期六，馬雲、我，蔡崇信，吳詠銘，金建杭，彭蕾，我們一起討論了七八個小時，最後我們提出了九條價值觀。馬雲跟我都是金庸迷，馬雲先是想到了九陰真經，想一想不對，那是梅超風練的一種陰毒功夫，馬上又想到獨孤九劍，因為他老是想做風清揚。
後來我回到我住的杭州那個“四面通風、八面玲瓏”的房間裡面（120元一個晚上的房間，我在這個房間裡面住了兩年時間）——四面通風大家都知道，八面玲瓏就是他們做什麼，我全都知道；我做什麼，他們也全部都知道。我就在房間裡想，這九個價值觀我們要怎麼做？
當時想到兩個維度，首先，阿里是非常強調創新的，所以我們要有“激情”、“創新”、“教學相長”、“開放”。
另外，當年阿里沒有系統，我們就像一群螞蟻在地上跑，馬雲像鷹在天上飛。後來我說我們不能繼續用這個方法來做事情了，因為我們沒有系統。我們要在地上建一個非常大的轉盤，轉盤上面擱一個支架，支架上面擱一個導彈，導彈循著馬雲的方向，這樣我們就不會到處亂跑了。馬雲還是在天上飛，我們通過系統來跟著他。剛開始的時候按下按鈕，可能雖然接近了目標，但是沒打中，但是很快調整了一下就打中了。好消息是，我們陸續打出了中國供應商、誠信通、淘寶、支付寶……這些產品都是用這個方法打出來的。
這個系統最重要的東西是什麼？最重要的是我們要有一個核心，這個核心就是“客戶第一”。剛才我們說，讓天下沒有難做的生意，只要是商人一定要用阿里巴巴，這個目標就是商人，就是在座的各位。
第二個價值觀是“質量”。質量有兩個定義，第一個定義是讓客戶滿意；第二個定義是，今天最高的表現是明天最低的要求。這是唯一一條由我從外面帶到阿里來的，其他所有的價值觀都是馬雲和阿里自己的。“今天最高的表現是明天最低的要求”，這個價值觀有什麼好處？你要是能讓所有的年輕人都相信這句話的話，就不用去推動他們了。他們如果做得好，自己就會說，“今天最高的表現是明天最低的要求”，接下來要繼續做得更好。
“專注”就是做正確的事。“團隊”就是讓平凡的人做不平凡的事。“簡易”，就是遵循但不拘泥於工作流程，化繁為簡。
2004年，我們把獨孤九劍精煉成為一個更加濃縮的價值觀體系“六脈神劍”。當時我們請公司300多個同事聚一個會議室裡，開了一整天的會，問大家對價值觀的看法。我們把它濃縮成為六條：客戶第一、團隊協作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。在公司層面，我們要通過團隊協作和擁抱變化來支持客戶第一。在個人層面，我們需要的是誠信、激情、敬業的人。
價值觀如何落地？
怎麼用“六脈神劍”來管理公司呢？一定要通過考核。阿里巴巴的績效考核50%考業績，50%考價值觀。
阿里巴巴對員工的差異化管理
根據考核結果，我們把所有員工劃分為5類：業績出色，價值觀出色，你就是“明星”。大部分人是“牛”，就是業績好，價值觀也好。沒有業績，也沒有價值觀的是“狗”，手起刀落就殺掉了。
還有一些“小白兔”，就是價值觀很好，你讓他往東，他不會往西；你讓他往左，他不會往右。但是他的能力不足，所以業績不好。對於這些人，我們需要給他不斷地給他們培訓、改變、支持，希望他們能夠達到主幹人才“牛”的水平。如果實在不行的話，也要淘汰，因為我們的資源和精力應該主要分配給明星和牛，不是給狗和小白兔。
有一批人是“野狗”，他們的業績沒有問題，但是沒有價值觀。野狗只是為了他們自己的利益在公司做事，不是為了公司的使命和價值觀做事。野狗我們不會簡單地殺掉，我們會把他們推出去，當眾槍斃，敲鑼打鼓讓大家知道我們在槍斃野狗。我們不希望野狗參加到公司裡來，因為野狗是會咬人的，會傳播瘋狗症。
價值觀至關重要
價值觀對我們至關重要，它管轄管我們的行為，是我們的DNA。價值觀不是一個主觀的道德觀念，價值觀是遊戲規則，沒有對錯，是必須遵循的遊戲規則。價值規則是我們的凝聚力。總之，價值觀對我們來講是生死攸關的，是我們生存的基礎，我們會為之付出一切。
價值觀，管轄我們的行為
無論你是誰，生在何方，面對同樣的問題，你的反應都應該是一樣的，可以預測的。
價值觀是我們的DNA
價值觀是我們基因的一部分，對我們來講是很自然的事情，不需要解釋，而且是可以世代相傳的。
價值觀是遊戲規則
我們根據價值觀來做行為的界定。根據價值觀制定行為標準，讓行為變得可以測量、可以考核，而不只是停留在一句口號上。很多人以為價值觀就是貼在牆上的一句口號，我們認為不是，我們認為價值觀是行為。我們一方面考核員工的業績數字，看你能賣多少，看你能做到多少，同時通過考核行為來考核員工的價值觀。
阿里巴巴遊戲規則的優先級是這樣設定的：客戶第一，員工第二，投資者第三。“客戶第一”，我們的客戶，就是在座的各位老闆的需求是我們的頭等大事。“員工第二”，因為通過員工才可以給你們提供價值。“投資者第三”，投資者可能對這個優先級最不喜歡。
為什麼是客戶第一，因為客戶是我們的衣食父母。在具體考核的時候，我們根據評價標準，把員工的行為劃分為5個水平：
• 尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象（1分）；
• 微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題（2分）；
• 與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉（3分）；
• 站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意（4分）；
• 具有超前服務意識，防患於未然（5分）。
考核的時候我們要求，只有在達到較低分數對應的標準之後，才能得到更高的分數，從低到高逐項判斷。
舉個栗子，3分的標準要求“與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉”。當年公司人手少，接待處也要負責接聽客服電話。有時候他們的人走開了，電話響了，馬雲或者我會拿起來接聽。“阿里巴巴，您好！”有時候可能還會被客戶罵得一塌糊塗。有一次一個人罵了我半個小時，後來才知道我是公司的COO。達到這樣的標準，你也只是才可以拿到3分而已。
價值觀：讓我們團結在一起的力量
價值觀是我們這個社區的生命力，是面對挑戰時的關鍵成功要素。
幾個經典案例
2001年的時候，我被邀請參加央視《對話》欄目之GE首席執行官傑夫·伊梅爾特的錄製現場。當時另外一位嘉賓聯想的柳傳志問伊梅爾特，對於GE來說最重要的是什麼？伊梅爾特說，剛才我已經把GE最重要的東西給了你：我們的價值觀（卡片）。後來，我也在另外一個場合，把阿里巴巴的價值觀卡片送給伊梅爾特，他見到我把GE的最佳實踐帶到了阿里巴巴，非常高興。
GE的價值觀裡重要的一條是誠信。伊梅爾特說，GE管了遍佈於200多個國家和地區的30多萬人，我不知道大家每天在幹什麼，我也不應該知道他們每天在幹什麼，但是我知道，每當碰到生死攸關的價值觀的問題，他們每個人的反應都是一樣的。比如說可不可以通過行賄拿訂單，這一點無論是在上海、倫敦、紐約、東京，還是世界其他各地員工的反應都是一樣的，GE的員工都會說“不可能！”。
我在GE工作了17年時間，GE在中國賣的醫療設備，很多都是幾百萬美元的一臺的貴重機器。很多人告訴我：“Savio，如果不給回扣，你是做不成生意的。”那還是在1980年代初，我就把我們的銷售都叫來，讓他們去告訴所有我們的客戶，GE是不做這一套的。當年在中國有大約70%的市場都需要給回扣才能做生意。大家都感到很氣餒，因為只有30%的市場我們是可以去碰的。我要求他們從這30%的可以碰的市場裡拿走90%的份額。最後我們拿下了中國25%的市場份額，一毛錢回扣也沒有給過。你要走出去說出這句話，這是非常關鍵的。
有一次我在GE美國亞特蘭大的辦事處訪問，看到一個年輕人在填寫出差報銷單。讓我感到震驚的是，與GE中國那種冗長的報銷審批流程不同，這位年輕的普通員工竟然可以自己審批自己的報銷單，而且自己開具公司的支票去銀行領取報銷款。公司要求大家誠信，公司也非常誠信地對待自己的員工，這是很了不起的事情，而這是大概30年前的事情了。
阿里商業模式發展史上也有一個跟價值觀有關的插曲。我們當年每個月就要燒掉幾乎200萬美元，而我們的手上只有1000萬美元，再燒幾個月公司就會死掉了。當時我們B2B的夢想還存在，我們有幾個拳頭產品，但沒有幾個人知道什麼是殺手鐗。
在只剩下900萬美元的時候，我們被迫把燒錢率降到50萬美元，當時我們問了自己一個觸及靈魂深處的問題：我們應該不應該行賄？馬雲反問了一句：“如果我們行賄出了事，誰會去坐牢？”我們都很高興，指著他說“你坐牢”。馬雲說：“我坐牢的話，你們會去牢裡探望我嗎？”我們說，“如果你去坐牢的話，我們一起在牢裡面開會”。
所以我們堅決反對行賄，那些需要行賄才能做的業務就不做了，而幫助中國中小企業出口這件事是不需要行賄的，我們就開始主攻這個業務，最後終於在B2B業務上實現了突破。B2B業務從2000年到2001年做了10億美元的銷售，養活了阿里。
非典時期，阿里員工在隔離中堅持做好客服工作
2003年非典發生的時候，阿里巴巴整個公司600多人全部被隔離。但是我們說，“我們可以被隔離，但是客戶的服務不能被中斷”。只要客戶打電話進來，我們600多個員工都會幫助他，都會接通電話，以天使般的聲音回答說：“阿里巴巴，您好”。所以沒有人知道我們因為非典被隔離了，就這樣堅持了兩個星期，最終挺過了這次危機。
吳菊萍和她“接住”的小女孩
2011年7月，杭州濱江區的一個小女孩從高樓上掉下來，當時很多人都在圍觀，但沒有一個人做什麼事情，阿里巴巴的員工吳菊萍衝過去接住了這個女孩子，導致自己的左手骨折。為了這個事情，公司頒發給她一個“客戶第一獎”，以及35萬元的獎金，以嘉獎她“隨時隨地維護阿里巴巴形象”的行為。
價值觀需要高管以身作則
值觀是一個信仰，你不參與就要得離開。價值觀是對我們所有員工的期望。而在這方面我們對我們的管理者和領導者們有遠遠更高的要求。
管理者需要以身作則（Walk the Talk）。你每天都要堅持自我反省：作為一位管理者，我合格嗎？例如，GE就是堅持“你要誠信，我們也對你誠信，我們也相信你誠信”。
領袖力有三個層次：自己做；通過別人拿結果；所有人搶著幫你做。所有人搶著幫你做，這是領袖力的最高境界，這個最高境界沒有價值觀是做不到的，而以身作則是對領導者的最低的要求。
領袖跟管理是兩維的，領袖是爸，“明天會更好”；管理是媽，“今天有飯吃，天天有飯吃”。在阿里，馬雲作為董事長是阿里爸爸，我們這些管理者是阿里媽媽。我們公司是一夫多妻制。我很欣慰，在自己退下來之前培養出了很多阿里媽媽，但是阿里爸爸就只有一個馬雲。
價值觀不是用來“整”部下的工具，而是用來激勵他們的法寶。怎麼做？不容易，你要建立培訓和考核的系統。高層傳道是最重要的，你自己不相信的話是沒有人相信的。高層需要身體力行，你是要以身作則的。要有清晰的獎勵和懲罰，建立起清晰的高壓線，讓大家清楚哪些東西是不能碰的，比如說，行賄是不能碰的，一碰你就死了；對客戶的尊重是不能碰的，一碰你也就死了。
最後提醒大家注意：價值觀非常難以建立，但是卻很容易丟失，所以需要我們加倍珍視和呵護。
作者：關明生 來源：領教工坊