雖然員工身處職場，但阿里希望這還是一個情場，甚至道場。
好的組織不僅會讓員工獲得職業發展，還能得到真正的「人」的成長。如同每個個性鮮明的人，一家企業也擁有強烈的個性特質，阿里的個性特質就是人的“味道”：
“人才固然是寶貴的，但每個人內心的那團火更寶貴，它將能照亮不可預見的未來。”如果用兩句話來概括阿里的人才發展，那就是“人事合一”和“虛事實做”
人事合一
所謂人事合一，就是借事修人，借人成事。
員工在阿里工作5年會有個成人儀式——只有在阿里待滿5年才能真正成為“阿里人”，經歷足夠多的挫折、委屈、變化，才能充分感知阿里味，並由內而外地散發出阿里味。
我們對所有團隊領導者的要求也是既要做成事，也要帶出一支隊伍。阿里人才發展和組織發展的核心原則是——緊貼業務場景，基於業務實際需要發展人，發展組織。
虛事實做
所謂虛事實做，由於領導力、文化、員工成長的內在體驗是虛的，必須通過實實在在的事情，將人的內在體驗落地，在業務中沉澱寶貴的體驗與感受。舉例來說：在阿里每完成一項工作，大家會再多花5分鐘談談個人的感受與體驗，來加深對業務的理解以及彼此間的情感。
一、阿里巴巴的九板斧體系但凡一家優秀的公司，都必須要形成對自身的獨特看法和視角。藉著阿里形成領導力的“九板斧”體系，大家可以對阿里“人事合一”有個體感。
九板斧體系主要分為三層：
“腿部”包括拿結果、Hire&Fire、建團隊；“腰部”包括定策略、做導演、搭班子；“頭部”包括定戰略、斷事用人、造土壤；
每一層級的領導者只需練好三門“絕技”或關鍵點即可。
△阿里領導力“九板斧”體系
從縱向來看，九板斧背後也有著清晰的脈絡，第一是做事情，第二是培養人，第三需要打通人和事之間的“任督二脈”。
做事情
從定戰略、定策略，到拿結果，是阿里“做事情”的線。
首先，高層領導者需要定戰略、指明方向，看清楚未來3～5年的產業格局與競爭態勢，以及客戶價值是什麼；其次，中層需要定策略，將大的、虛幻的戰略轉化為當年的策略；最後，基層拿結果，將這些策略轉化成具體項目和目標，細化到10人的小團隊能夠負責併產出結果。
培養人
造土壤、搭班子、建團隊，是阿里“培養人”的線。
首先，建團隊，每位基層領導者應懂得帶人、凝聚人心，引領大家走向共同的目標；其次，搭班子，這需要聯合很多“工種”來做一件事情，如一個行業領導者需要把運營、產品、技術甚至外界等幾股力量組合在一起，才能產生效果；最後，造土壤，阿里把組織比喻為一片土壤、一個有機的生命體，只要土壤好，植物就容易播種，讓團隊文化呈現健康的、正能量的狀態。
打通任督二脈
每個人都有任督二脈，我們要考察管理者在人與事方面的“要害點”是否通暢。
Hire&Fire：對於基層管理者來說，除了拿結果、建團隊之外，招聘與解聘是也是關鍵。在阿里，如果一個領導者沒有開除過一個員工，他就不是真正成熟的管理者。其實，解聘代表著你的取捨標準，只有這樣，一個團隊才真正具備拿結果的能力，團隊的文化與味道也才能建立起來。
做導演：管理者應像世界級的導演，首先要“挑選好劇本”，即挑選一個好的業務；然後，“找演員”，將團隊建立起來；最後，還需要好的舞美與燈光等配套設施，才能將團隊捏合起來。一出“戲”導出來後，不光要叫座，還應對社會產生影響，這正是“做導演”背後的邏輯。
斷事用人：越往上，我們會發現能否用對人、能否做艱難而不完美的決定最為關鍵，這非常考驗管理者的智慧，也最能體現他/她到底相信什麼。
以上這三條線可以總結為一句話：
“一張圖、一場仗、一顆心”
作為領導者，首先要明確團隊的戰略大圖是否清楚，能否讓每一個細分部門找到自己的位置。同時，在互聯網不確定的情況下，“一顆心”很重要，即一群有情有義的人共同打“一場仗”，做一件有意義、有價值的事情。
二、阿里巴巴對事對人的本質理解在阿里，HR團隊的使命就是“聚”一群有情有義的人，一起做有價值的事。如何聚人？如何成事，我們有自己的理解。
事：戰略循環圈
在2007年以前，阿里的戰略基本是以年為單位，到了2008年之後，這個戰略循環被嚴重地打亂。我們發現不同業務模塊的節奏逐漸變得完全不同，有的從一年變成了半年，有的變成一個季度，有的甚至變成一個月。
面對這種不確定性，建立一個試錯機制至關重要，於是我們針對“事”建立了類似PDCA的戰略循環。
首先，“生成戰略”；隨後，將戰略分解到各業務模塊“集體行動”；然後，進行“客戶反饋”；最後，基於“共同看見”進行戰略調整。
阿里對戰略的定義是：戰略＝客戶價值×客戶感受。其核心包括三個問題：
客戶是誰？客戶的痛點是什麼？如何解決？
在商業環境中，滿足客戶需求最為關鍵。
△阿里PDC戰略循環
其中，“共同看見”極具阿里特色。
我們的業務可以稱為“雙邊市場”，既要服務消費者，又要服務好賣家，因此要強調整體利益的最大化。這個過程並非為每位客戶做到價值最大化那麼簡單，而要基於整個生態環境進行判斷，甚至讓消費者和賣家參與進來共同選擇與判斷，比如：阿里嘗試的“賣家自治”策略。大家“共同看見”得越深，做出的策略也越有生命力。在幫助業務成功的同時，還應讓組織得以發展。在不同的業務階段，阿里基於戰略循環沉澱出了幾個典型的幫助組織發展的工具，在“共同看見—生成戰略—集體行動—客戶反饋—共同看見”等各個環節，分別沉澱了“共創、KPI、三板斧、覆盤”等工具。阿里對業務領導者的要求比較苛刻，要求其做到“雌雄同體”，如果說PDC戰略循環是“雄”的一面，那麼共創、KPI、三板斧、覆盤等環節就屬於“雌”的一面。
人：關注組織的“心”“腦”“體”
一個人最快樂的狀態，莫過於心裡嚮往的、頭腦裡思考的、手裡做的事情是一樣的。組織如人，“心”對應著組織的文化，“腦”對應著組織的能力，“體”相當於組織的體系機制。
“體”是組織的骨骼，包括績效考核機制、利益分配機制以及相應的配套體系、機制、流程等；“腦”即能力，相當於組織的肌肉，只有肌肉夠發達，骨骼才能強壯；當然，阿里最看重的是“心”，即我們到底為什麼要在一起？事情背後的意義和價值是什麼？阿里追求的是夥伴間的情義，希望共同做一件對這個社會有價值的事情；
將“心”“腦”“體”組合，就形成了“組織能量”，楊國安教授有一個“經營業績 = 戰略 ×組織能力”，但阿里認為“成功＝戰略 組織能量”。能力都可以被訓練，但能量是每個人與生俱來的，取決於你如何激發；“心”最重要，員工內心的那團火都藏在心內，關鍵在於你是否能找到那根導火索。 發揮阿里OD的價值
在組織發展的過程中，我總會問自己與團隊一個問題：“我們不是做業務的，怎麼在業務中為戰略落地提供價值？”
經過這幾年的摸索，阿里OD（組織發展）團隊在助力戰略到執行的過程中，找到了三個核心切入點：第一，強化“從未來看現在”的能量；第二，切換“從客戶看我們”的視角；第三，激發個體內在狀態，去創造性地面對理想與現實之間的張力。“從未來看現在”
做業務的員工很容易沉浸在每日的運營細節中，精心思考如何達到業務目標。這本來無可厚非，但阿里很多業務屬於開拓性質，前無古人，如果只沉浸在運營的思路中，就很容易侷限自己。
正如一句阿里話所問：“你做決策是基於利益計算，還是基於相信？”業務的投入產出可以通過計算來明晰，但這樣的事情往往是在複製過去，而凡是創造未來的事情通常無法用現成邏輯計算。
所謂的“相信”，就是我們這個業務的初心是什麼？這個社會會因為我們而有什麼不同？然後再看應該堅持什麼？打破什麼？
因此，OD團隊很關鍵的一個作用是定期組織活動，讓大家回看業務出發時的初心，讓整個團隊共同找到由心而發的能量，腳踏實地、更好地創造未來。“從客戶看我們”
阿里談戰略的三個經典問題：“WHO、WHAT、HOW”，我們會慣性地在“WHAT”和“HOW”的層面工作，但業務部門卻很少有時間聚在一起討論“WHO”，即你的客戶是誰？誰是你的主要客戶？誰不是你的客戶？
我們有個很深的體感，當部門存在協同問題時，其實本質上往往是大家對客戶選擇的不同，只有讓他們認識到這點不同，並對“客戶是誰”達成共識時，合力自然而然產生。
另一種很典型的場景是，我們總是不自覺地拿解決方案來套客戶的需求。如何真正傾聽並理解客戶的需求，是阿里的四大組織能力之一，因而OD團隊會通過組織產品如三板斧，以及一些特定的流程、互動方式，幫助業務領導者從慣性中走出來，“把腳真正穿到客戶的鞋裡去”。△從戰略到執行
我們越來越從一個確定的世界走向一個不確定的世界，在不確定性極大的業務裡，領導者的位置逐漸從中心退到邊緣，需要的領導風格也因此有很大不同。阿里許多領導者都有過山車的體驗——業務總是忽明忽暗，時而覺得已經清楚，時而又迷失了方向。
但是，我們知道創新總是發生在未知領域，需要深入未知的水底才有機會創新。而作為人性的一部分，沒有人願意失控，因為未知裡有不安、迷茫甚至恐懼。
在這樣的情況下，OD團隊要做的是，在具體業務探索中，讓領導者打破內心的自我慣性，讓團隊產生“背靠背”的信任，勇於面對真實。
阿里有這樣一句話：“真實比正確更重要”——“正確”是基於過去和昨天的判斷，“真實”是你作為個體去真正