'馬雲敢在55歲退休的祕密：價值觀就是阿里巴巴的商業模式'
價值觀如何不成為牆上的裝飾。
作者 / 何伊凡 來源 / 盒飯財經（ID：daxiongfan）
全文長18000字，閱讀需要45分鐘，但你值得付出這個時間。
將阿里巴巴的創業故事拍成電影——估計很多導演都在躍躍欲試了——最難的部分是如何開頭。這家公司用20年的時間，從杭州湖畔花園風荷園16幢1單元202室，成為中國，乃至全球商界無法忽略的存在。關於它和創始人馬雲，有浩如煙海的資料，而且每天都在增加。它又特別重視自己的機構記憶力，從創立第一天就開始有意識的保留影像和文字。令人熱血沸騰的場景如此之多，反而難以找到切入點。
很多人會選擇這樣一個開頭：
對於網絡上退休的話題，馬雲在現場表示，今天不是馬雲的退休，而是一個制度傳承的開始；今天不是一個人的選擇，而是一個制度的成功。
馬雲以“青山不改，綠水長流”結尾。
9月10日，是教師節，還是阿里成立20週年，阿里在杭州奧林匹克體育中心為自己舉辦了一場盛大的派對，露天的體育會場中，聚集了數萬人，一絲風也沒有。現場屏幕中，看到馬雲跟著臺上的員工正在演唱的《追夢赤子心》，哼著“也許我沒有天分，但我有夢的天真，我將會去證明用我的一生”熱淚盈眶。
價值觀如何不成為牆上的裝飾。
作者 / 何伊凡 來源 / 盒飯財經（ID：daxiongfan）
全文長18000字，閱讀需要45分鐘，但你值得付出這個時間。
將阿里巴巴的創業故事拍成電影——估計很多導演都在躍躍欲試了——最難的部分是如何開頭。這家公司用20年的時間，從杭州湖畔花園風荷園16幢1單元202室，成為中國，乃至全球商界無法忽略的存在。關於它和創始人馬雲，有浩如煙海的資料，而且每天都在增加。它又特別重視自己的機構記憶力，從創立第一天就開始有意識的保留影像和文字。令人熱血沸騰的場景如此之多，反而難以找到切入點。
很多人會選擇這樣一個開頭：
對於網絡上退休的話題，馬雲在現場表示，今天不是馬雲的退休，而是一個制度傳承的開始；今天不是一個人的選擇，而是一個制度的成功。
馬雲以“青山不改，綠水長流”結尾。
9月10日，是教師節，還是阿里成立20週年，阿里在杭州奧林匹克體育中心為自己舉辦了一場盛大的派對，露天的體育會場中，聚集了數萬人，一絲風也沒有。現場屏幕中，看到馬雲跟著臺上的員工正在演唱的《追夢赤子心》，哼著“也許我沒有天分，但我有夢的天真，我將會去證明用我的一生”熱淚盈眶。
但我會將鏡頭推向2011年11月11日早上6點，阿里“雙十一”作戰總部20層，定格在莊卓然（花名南天）的臉上。這張臉鬍子拉碴，滿眼血絲，興奮中還帶著三分緊張，手裡捧著個大喇叭。
莊現任阿里巴巴集團副總裁，阿里大文娛CTO兼優酷COO,彼時他還是雙十一天貓技術負責人。那一刻，他突然拿起大喇叭跳到辦公桌上，喊道：所有的問題都排查完了！現在就剩下等搜索生效的時間，如果任何運營團隊還有數據不一致的案例反映過來，我們就一起坐在這兒！
這就是阿里創業史上的“雙十一驚魂”事件，技術細節在此不做贅述，簡而言之是平臺系統出現了一個可以讓雙十一崩潰的技術問題。經過徹夜奮戰，終於在黎明到來之前完成了修復。
莊卓然為此連續72個小時沒睡覺，雙十一當日晚接近12點，他還不敢放鬆，在20層大黑板上劃方案，聽見遠處傳來歡呼聲，也不關心啥事。
突然有人拍他肩膀，回頭一看，馬雲帶著李連杰正走到他背後。莊的心情是，趕緊結束和老闆的談話，然後繼續把戰場掃尾的工作做完。馬雲情商很高，看出了他的心思，連連說“我不打擾你們了。”轉身就走了。
2011年雙十一，莊卓然和團隊準備了50多個預案，到2012年準備了800多個預案，2013年他最後一次在天貓做“雙十一”的技術負責人，預案已經達到了2300多個。
聽他講這段往事，我好奇的是什麼動力，能讓這個大學沒畢業，自學C語言的年輕人，成為雙十一這個無比複雜商業系統的技術負責人？他又為什麼願意不眠不休而戰？為何在最危急時刻站出來的人不止他一個，而是現場每個人都有主動擔當意識？
莊的答案令我有點驚訝，他認為是價值觀。看起來虛無縹緲的東西，恰恰是他的力量來源。
價值觀是一家企業自我認同的基礎，但即使將這句話寫到牆上，做成條幅，天天背誦，往往也難以落地。特別在功利主義氛圍濃烈的中國創業圈，創業者會將重心放在應對業務挑戰，業務遇到問題之後，才會思考是否從價值觀入手做出改變。
阿里獨特之處在於，馬雲從創業第一天就開始談價值觀，對價值觀強化已到近乎“變態”的程度。價值觀不但與戰略力、領導力、執行力共同構成了集團脊柱，而且儼然是其中最重要的一塊脊椎。價值觀對阿里，是判斷是非的尺子，凝聚團隊的黏合劑，推進業務的發動機，這從它的績效評估中可以看出，公司堅信價值觀與績效正相關，高績效員工必然“又紅又專”。
阿里對價值觀的偏愛，與騰訊、百度都不同，和京東、小米、美團、今日頭條、拼多多，以及由阿里系高管創立的滴滴等明星公司也不一樣。它們當然也珍視自己的價值觀並會反覆強化，但並不會像阿里這樣，把這種隱性的力量釋放的如此顯性。
要理解馬雲為何敢在55歲退休，還需要從價值觀入手。一個老梗是：如果一把火把可口可樂的工廠都燒光了，它也能迅速重建，因為它核心競爭力在於品牌。也可以如此套用：不要說馬雲退休，即使阿里所有服務器都宕機了，你也不用為它擔心，因為阿里可傳承的價值觀能讓它在一夜之間恢復。
阿里最值得學習的是它的價值觀，但最不可學習的也是它的價值觀——盲目學習它的價值觀甚至是一種自殺行為，你喝下的可能僅是一碗毒雞湯。
它的商業模式已越來越難以描述，如果非要用一句話講清楚，我更願意理解為：價值觀才是它的商業模式。馬雲從未在公司內掀起過一場關於他本人的造神運動，但價值觀從誕生之日，就讓阿里人供奉在了神壇之上。
如果真正要通過學習阿里價值觀的精髓，需要解答如下問題：
1.價值觀在阿里是怎樣生長出來？
2.如何防止價值觀隨著公司成長而稀釋？
3.價值觀如何在不同場景落地？怎樣處理主文化與亞文化的關係？
4.面臨價值觀撕裂的難題，怎樣做出艱難決斷？
5.華為、好未來等同樣以價值觀驅動的卓越公司，與阿里的底層邏輯相似之處在哪裡？
1.此時此刻
2017年年初，螞蟻金服集團副CTO胡喜（花名阿璽）接到馬雲祕書電話，說馬老師想見他。胡喜有點納悶，他還和馬雲之間隔的挺遠，不知道找自己有什麼事。
到了馬雲辦公室，同來的還有天貓事業部產品技術部研究員吳澤明、阿里巴巴集團董事局辦公室研究員聞佳、螞蟻金服人力資源部資深副總裁曾松柏。彭蕾也在，告訴他們：恭喜四位，成為了阿里的新合夥人。
四人都有點懵。2013年9月阿里推出合夥人制度，最早27位，這次調整前有34位，為了實現新老交替，2016年8月，陸兆禧、姜鵬宣佈退休，成為榮譽合夥人，不再行使合夥人權利。加上他們4位，一共36位，胡喜和吳澤明是合夥人中第一批八零後。2019年，又增補了天貓和淘寶總裁蔣凡，阿里雲技術研發總負責人蔣雲偉兩位80後合夥人。
成為合夥人兩年，胡喜體會到，對合夥人最大的要求就是堅持使命、願景、價值觀，而價值觀是阿里的“定海神針”。
這次“定海神針”再次淬鍊升級，歷時420天，5輪合夥人專題會議，467名組織部成員參與了海內外9場討論，全球員工發起調研，共獲得近2000條反饋，先後易稿超過15次。
胡瑜玲，花名冷月，現任阿里巴巴集團人力資源部資深總監，主要負責組織部的運營與發展，以及人才培養，她參與了價值觀升級項目組。
她印象中合夥人先討論，然後項目組對員工進行訪談，蒐集大家意見形成初稿，最高層再討論，反饋，每一場討論最少五、六個小時，有時甚至整整一天。對每一句話，每一個行為描述，以及背後映射的問題反覆打磨。
最終比較滿意的版本在8月9日合夥人會議上討論。馬雲也參加，對著一臺電視機，再一條一條過，改了十幾個小時。馬雲講到對每一條價值觀他的認知，他的想法和他的故事。8月12日再次召開組織部大會，進行深度實戰研習。彭蕾、井賢棟等都會展示如何正式給下屬打分、考核，最終才定稿。
“我們不希望價值觀成為形而上的東西，而是真正與業務強相關，能指導你在業務中去做正確的決定”。胡瑜玲理解價值觀對阿里而言不是掛在牆上。“我不知道其他公司是怎麼樣的，自己很年輕進這家公司，從來就不覺得價值觀是一個口號，而是一個組織的意志。”由於阿里的強價值觀培訓體系，常有人將之批評為洗腦。冷月則認為，聰明的腦袋沒那麼容易洗，需要發自內心的認同。
“我們做很多決定時，或許向左走與向右走都沒有問題，但有時候你會想一想價值觀，就有了判斷標準。像早年天貓遇到過很多危急時刻，有些問題是我們的還是商家的不太好說，但想到‘客戶第一’，多數情況下我們就會把這個東西承擔下來。在價值觀指導下，那一刻才能讓你做出問心無愧的決定”。
“阿里土話”中有一句是“陽光燦爛的時候修屋頂”。“土話”在杭州話中的意思是方言，“阿里土話”就是阿里自己的方言。
現在阿里並沒有面臨顛覆性的業務壓力，此刻升級價值觀，是為了讓價值觀更適配現代組織發展，從協同走向統一。
2.非我莫屬
到2019年8月，阿里在職員工總數超過10萬人，來自全球70多個國家和地區，工作地點分佈在34個國家和地區，管理者中80後佔比超過8成，90後超過2000名，這與價值觀形成早期以銷售為主的環境，發展中PC互聯網時期的文化均大不相同。特別是還有一些新板塊並進來，如大文娛，餓了麼，它們過去都有自己的價值觀體系，此刻更需要升級價值觀來保障組織穩定。
價值觀也只能升級，不能顛覆，從阿里土話中選取，因為“土話”如同江湖脣典，是“味道”相同的人形成的價值共識。“不能用一些比較老派的詞去要求90後、00後，而要用更多、更鮮活的故事。”冷月說。土話之後會有詮釋，還會有具體展開的行為描述。"我們會把價值觀和業務戰略放在一起來講，價值觀講的是做事情的過程，業績考核的是做事情的結果。"
阿里一直強調價值觀拒絕形而上，而是要真正有指導意義。阿里內部輪崗很正常，或是出於補缺，或是出於培養。組織架構也經常調整，用阿里土話描述就是：合久必分，分久必合。一年以內入職的新人（即一年香），可能會因此而惶恐，甚至無所適從。但三年以上的阿里人都能適應這種變化，對應到阿里土話，就是“此時此刻，非我莫屬”，說你行你就行。
胡喜入職初是P6級的程序員，他很享受“早上起來打開電腦，打開編輯器開始寫代碼，寫完後不經過任何調試，晚上3點鐘點一下運行按鈕，一下通過了的感覺”。覺得這樣很開心，也不想做管理者。
2011年底，主管找他談話，希望他進入管理崗位，他內心挺抗拒，覺得帶人太痛苦了。阿里有師徒制，每個新人都會在公司有一個師傅。師傅不管KPI，但會對業務、價值觀提供指導。胡喜的師傅是程立（花名魯肅），魯肅的師傅是倪行軍（花名苗人鳳），都是螞蟻金服元老，兩人也找胡喜聊天。
實在沒辦法，胡喜也就接受了。團隊從二十幾個人開始，很快變成上百人，一千多人，到現在差不多三千多人。他如今是螞蟻金服副CTO，還為螞蟻基礎技術培養與引進了多名P9級人才。
“領導力並非與生俱來，公司給你一個舞臺，你抓住相應機會，是自己的性格、言行，負責任的態度，對價值觀的認可逐漸把你推到這個位置上去。”由此他理解了另一句阿里土話：今天最好的表現是明天最低的要求。
胡喜的經歷在阿里具有普遍性。莊卓然在雙十一打了三年勝仗後，2014年又遇到新挑戰，集團要求他去帶手機淘寶的技術團隊，當時恰逢阿里從PC向移動轉移最焦灼的時刻。上任之前張勇給他打了個電話，大意說你之前沒帶過這麼大的團隊，這次好好練練。莊說：你膽子就這麼大，就直接讓我去練？張勇一笑：沒關係，你搞得定。
馬雲稱阿里巴巴第一大產品就是員工，投資人才，才能良將如潮，也就是所謂的“借事修人、歷事練心”。他在2018年9月10日宣佈退休後，曾多次提到這是年輕人的時代，要多給年輕人機會。阿里有“風清揚班”“逍遙子班”等高管學院，還有培養M4P9 這一級別腰部力量的“青訓營”，對青年幹部的培訓特別注重“兩使三觀”，“兩使”即“使眾人行、使命驅動”，“三觀”即“全球觀、全局觀和未來觀”。
價值觀永遠是其中最重要的課程，對M4P9層級及以上人員有一套“433”考評方法：做業務只佔40%，建團隊、傳文化分別各佔30%。
至此，我們可以看一下新六脈神劍來自哪些“土話”：
使命：讓天下沒有難做的生意
願景：活102年：我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102年的好公司
到2036年，服務20億消費者，創造1億就業機會，幫助1000萬家中小企業盈利
價值觀：客戶第一，員工第二，股東第三
因為信任，所以簡單
唯一不變的是變化
今天最好的表現是明天最低的要求
此時此刻，非我莫屬
認真生活，快樂工作
一群有情有義的人，在一起做一件有價值有意義的事。
價值觀如何不成為牆上的裝飾。
作者 / 何伊凡 來源 / 盒飯財經（ID：daxiongfan）
全文長18000字，閱讀需要45分鐘，但你值得付出這個時間。
將阿里巴巴的創業故事拍成電影——估計很多導演都在躍躍欲試了——最難的部分是如何開頭。這家公司用20年的時間，從杭州湖畔花園風荷園16幢1單元202室，成為中國，乃至全球商界無法忽略的存在。關於它和創始人馬雲，有浩如煙海的資料，而且每天都在增加。它又特別重視自己的機構記憶力，從創立第一天就開始有意識的保留影像和文字。令人熱血沸騰的場景如此之多，反而難以找到切入點。
很多人會選擇這樣一個開頭：
對於網絡上退休的話題，馬雲在現場表示，今天不是馬雲的退休，而是一個制度傳承的開始；今天不是一個人的選擇，而是一個制度的成功。
馬雲以“青山不改，綠水長流”結尾。
9月10日，是教師節，還是阿里成立20週年，阿里在杭州奧林匹克體育中心為自己舉辦了一場盛大的派對，露天的體育會場中，聚集了數萬人，一絲風也沒有。現場屏幕中，看到馬雲跟著臺上的員工正在演唱的《追夢赤子心》，哼著“也許我沒有天分，但我有夢的天真，我將會去證明用我的一生”熱淚盈眶。
但我會將鏡頭推向2011年11月11日早上6點，阿里“雙十一”作戰總部20層，定格在莊卓然（花名南天）的臉上。這張臉鬍子拉碴，滿眼血絲，興奮中還帶著三分緊張，手裡捧著個大喇叭。
莊現任阿里巴巴集團副總裁，阿里大文娛CTO兼優酷COO,彼時他還是雙十一天貓技術負責人。那一刻，他突然拿起大喇叭跳到辦公桌上，喊道：所有的問題都排查完了！現在就剩下等搜索生效的時間，如果任何運營團隊還有數據不一致的案例反映過來，我們就一起坐在這兒！
這就是阿里創業史上的“雙十一驚魂”事件，技術細節在此不做贅述，簡而言之是平臺系統出現了一個可以讓雙十一崩潰的技術問題。經過徹夜奮戰，終於在黎明到來之前完成了修復。
莊卓然為此連續72個小時沒睡覺，雙十一當日晚接近12點，他還不敢放鬆，在20層大黑板上劃方案，聽見遠處傳來歡呼聲，也不關心啥事。
突然有人拍他肩膀，回頭一看，馬雲帶著李連杰正走到他背後。莊的心情是，趕緊結束和老闆的談話，然後繼續把戰場掃尾的工作做完。馬雲情商很高，看出了他的心思，連連說“我不打擾你們了。”轉身就走了。
2011年雙十一，莊卓然和團隊準備了50多個預案，到2012年準備了800多個預案，2013年他最後一次在天貓做“雙十一”的技術負責人，預案已經達到了2300多個。
聽他講這段往事，我好奇的是什麼動力，能讓這個大學沒畢業，自學C語言的年輕人，成為雙十一這個無比複雜商業系統的技術負責人？他又為什麼願意不眠不休而戰？為何在最危急時刻站出來的人不止他一個，而是現場每個人都有主動擔當意識？
莊的答案令我有點驚訝，他認為是價值觀。看起來虛無縹緲的東西，恰恰是他的力量來源。
價值觀是一家企業自我認同的基礎，但即使將這句話寫到牆上，做成條幅，天天背誦，往往也難以落地。特別在功利主義氛圍濃烈的中國創業圈，創業者會將重心放在應對業務挑戰，業務遇到問題之後，才會思考是否從價值觀入手做出改變。
阿里獨特之處在於，馬雲從創業第一天就開始談價值觀，對價值觀強化已到近乎“變態”的程度。價值觀不但與戰略力、領導力、執行力共同構成了集團脊柱，而且儼然是其中最重要的一塊脊椎。價值觀對阿里，是判斷是非的尺子，凝聚團隊的黏合劑，推進業務的發動機，這從它的績效評估中可以看出，公司堅信價值觀與績效正相關，高績效員工必然“又紅又專”。
阿里對價值觀的偏愛，與騰訊、百度都不同，和京東、小米、美團、今日頭條、拼多多，以及由阿里系高管創立的滴滴等明星公司也不一樣。它們當然也珍視自己的價值觀並會反覆強化，但並不會像阿里這樣，把這種隱性的力量釋放的如此顯性。
要理解馬雲為何敢在55歲退休，還需要從價值觀入手。一個老梗是：如果一把火把可口可樂的工廠都燒光了，它也能迅速重建，因為它核心競爭力在於品牌。也可以如此套用：不要說馬雲退休，即使阿里所有服務器都宕機了，你也不用為它擔心，因為阿里可傳承的價值觀能讓它在一夜之間恢復。
阿里最值得學習的是它的價值觀，但最不可學習的也是它的價值觀——盲目學習它的價值觀甚至是一種自殺行為，你喝下的可能僅是一碗毒雞湯。
它的商業模式已越來越難以描述，如果非要用一句話講清楚，我更願意理解為：價值觀才是它的商業模式。馬雲從未在公司內掀起過一場關於他本人的造神運動，但價值觀從誕生之日，就讓阿里人供奉在了神壇之上。
如果真正要通過學習阿里價值觀的精髓，需要解答如下問題：
1.價值觀在阿里是怎樣生長出來？
2.如何防止價值觀隨著公司成長而稀釋？
3.價值觀如何在不同場景落地？怎樣處理主文化與亞文化的關係？
4.面臨價值觀撕裂的難題，怎樣做出艱難決斷？
5.華為、好未來等同樣以價值觀驅動的卓越公司，與阿里的底層邏輯相似之處在哪裡？
1.此時此刻
2017年年初，螞蟻金服集團副CTO胡喜（花名阿璽）接到馬雲祕書電話，說馬老師想見他。胡喜有點納悶，他還和馬雲之間隔的挺遠，不知道找自己有什麼事。
到了馬雲辦公室，同來的還有天貓事業部產品技術部研究員吳澤明、阿里巴巴集團董事局辦公室研究員聞佳、螞蟻金服人力資源部資深副總裁曾松柏。彭蕾也在，告訴他們：恭喜四位，成為了阿里的新合夥人。
四人都有點懵。2013年9月阿里推出合夥人制度，最早27位，這次調整前有34位，為了實現新老交替，2016年8月，陸兆禧、姜鵬宣佈退休，成為榮譽合夥人，不再行使合夥人權利。加上他們4位，一共36位，胡喜和吳澤明是合夥人中第一批八零後。2019年，又增補了天貓和淘寶總裁蔣凡，阿里雲技術研發總負責人蔣雲偉兩位80後合夥人。
成為合夥人兩年，胡喜體會到，對合夥人最大的要求就是堅持使命、願景、價值觀，而價值觀是阿里的“定海神針”。
這次“定海神針”再次淬鍊升級，歷時420天，5輪合夥人專題會議，467名組織部成員參與了海內外9場討論，全球員工發起調研，共獲得近2000條反饋，先後易稿超過15次。
胡瑜玲，花名冷月，現任阿里巴巴集團人力資源部資深總監，主要負責組織部的運營與發展，以及人才培養，她參與了價值觀升級項目組。
她印象中合夥人先討論，然後項目組對員工進行訪談，蒐集大家意見形成初稿，最高層再討論，反饋，每一場討論最少五、六個小時，有時甚至整整一天。對每一句話，每一個行為描述，以及背後映射的問題反覆打磨。
最終比較滿意的版本在8月9日合夥人會議上討論。馬雲也參加，對著一臺電視機，再一條一條過，改了十幾個小時。馬雲講到對每一條價值觀他的認知，他的想法和他的故事。8月12日再次召開組織部大會，進行深度實戰研習。彭蕾、井賢棟等都會展示如何正式給下屬打分、考核，最終才定稿。
“我們不希望價值觀成為形而上的東西，而是真正與業務強相關，能指導你在業務中去做正確的決定”。胡瑜玲理解價值觀對阿里而言不是掛在牆上。“我不知道其他公司是怎麼樣的，自己很年輕進這家公司，從來就不覺得價值觀是一個口號，而是一個組織的意志。”由於阿里的強價值觀培訓體系，常有人將之批評為洗腦。冷月則認為，聰明的腦袋沒那麼容易洗，需要發自內心的認同。
“我們做很多決定時，或許向左走與向右走都沒有問題，但有時候你會想一想價值觀，就有了判斷標準。像早年天貓遇到過很多危急時刻，有些問題是我們的還是商家的不太好說，但想到‘客戶第一’，多數情況下我們就會把這個東西承擔下來。在價值觀指導下，那一刻才能讓你做出問心無愧的決定”。
“阿里土話”中有一句是“陽光燦爛的時候修屋頂”。“土話”在杭州話中的意思是方言，“阿里土話”就是阿里自己的方言。
現在阿里並沒有面臨顛覆性的業務壓力，此刻升級價值觀，是為了讓價值觀更適配現代組織發展，從協同走向統一。
2.非我莫屬
到2019年8月，阿里在職員工總數超過10萬人，來自全球70多個國家和地區，工作地點分佈在34個國家和地區，管理者中80後佔比超過8成，90後超過2000名，這與價值觀形成早期以銷售為主的環境，發展中PC互聯網時期的文化均大不相同。特別是還有一些新板塊並進來，如大文娛，餓了麼，它們過去都有自己的價值觀體系，此刻更需要升級價值觀來保障組織穩定。
價值觀也只能升級，不能顛覆，從阿里土話中選取，因為“土話”如同江湖脣典，是“味道”相同的人形成的價值共識。“不能用一些比較老派的詞去要求90後、00後，而要用更多、更鮮活的故事。”冷月說。土話之後會有詮釋，還會有具體展開的行為描述。"我們會把價值觀和業務戰略放在一起來講，價值觀講的是做事情的過程，業績考核的是做事情的結果。"
阿里一直強調價值觀拒絕形而上，而是要真正有指導意義。阿里內部輪崗很正常，或是出於補缺，或是出於培養。組織架構也經常調整，用阿里土話描述就是：合久必分，分久必合。一年以內入職的新人（即一年香），可能會因此而惶恐，甚至無所適從。但三年以上的阿里人都能適應這種變化，對應到阿里土話，就是“此時此刻，非我莫屬”，說你行你就行。
胡喜入職初是P6級的程序員，他很享受“早上起來打開電腦，打開編輯器開始寫代碼，寫完後不經過任何調試，晚上3點鐘點一下運行按鈕，一下通過了的感覺”。覺得這樣很開心，也不想做管理者。
2011年底，主管找他談話，希望他進入管理崗位，他內心挺抗拒，覺得帶人太痛苦了。阿里有師徒制，每個新人都會在公司有一個師傅。師傅不管KPI，但會對業務、價值觀提供指導。胡喜的師傅是程立（花名魯肅），魯肅的師傅是倪行軍（花名苗人鳳），都是螞蟻金服元老，兩人也找胡喜聊天。
實在沒辦法，胡喜也就接受了。團隊從二十幾個人開始，很快變成上百人，一千多人，到現在差不多三千多人。他如今是螞蟻金服副CTO，還為螞蟻基礎技術培養與引進了多名P9級人才。
“領導力並非與生俱來，公司給你一個舞臺，你抓住相應機會，是自己的性格、言行，負責任的態度，對價值觀的認可逐漸把你推到這個位置上去。”由此他理解了另一句阿里土話：今天最好的表現是明天最低的要求。
胡喜的經歷在阿里具有普遍性。莊卓然在雙十一打了三年勝仗後，2014年又遇到新挑戰，集團要求他去帶手機淘寶的技術團隊，當時恰逢阿里從PC向移動轉移最焦灼的時刻。上任之前張勇給他打了個電話，大意說你之前沒帶過這麼大的團隊，這次好好練練。莊說：你膽子就這麼大，就直接讓我去練？張勇一笑：沒關係，你搞得定。
馬雲稱阿里巴巴第一大產品就是員工，投資人才，才能良將如潮，也就是所謂的“借事修人、歷事練心”。他在2018年9月10日宣佈退休後，曾多次提到這是年輕人的時代，要多給年輕人機會。阿里有“風清揚班”“逍遙子班”等高管學院，還有培養M4P9 這一級別腰部力量的“青訓營”，對青年幹部的培訓特別注重“兩使三觀”，“兩使”即“使眾人行、使命驅動”，“三觀”即“全球觀、全局觀和未來觀”。
價值觀永遠是其中最重要的課程，對M4P9層級及以上人員有一套“433”考評方法：做業務只佔40%，建團隊、傳文化分別各佔30%。
至此，我們可以看一下新六脈神劍來自哪些“土話”：
使命：讓天下沒有難做的生意
願景：活102年：我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102年的好公司
到2036年，服務20億消費者，創造1億就業機會，幫助1000萬家中小企業盈利
價值觀：客戶第一，員工第二，股東第三
因為信任，所以簡單
唯一不變的是變化
今天最好的表現是明天最低的要求
此時此刻，非我莫屬
認真生活，快樂工作
一群有情有義的人，在一起做一件有價值有意義的事。
3.似是而非
走進阿里巴巴西溪園區，會感到這就是一個“家+學校+江湖+軍隊”，籃球場、照片牆、睡袋、各種公仔、白加黃的主色調、鏢局、客棧、演武場散佈其中。
這也是中國最大的“雞湯盆”， 正對大門是兩座垂頭、裸露的雕像，據說指“透明、開放”，也有人解讀寓意為進此門者就要放下曾經的成就和包袱，保持謙卑。後面展板上刻著“感謝曾經努力的自己”，你還會看到滿牆的口號，像“夢想不足以讓你讓到達遠方，但是到達遠方的人一定有夢想”，“路走對了，就不怕遠”，“蹲下，是為了跳得更高”，“看不出問題就是最大的問題”，“在誘惑下堅持使命，在壓力下又猛又持久。”
這還只是日常，如果到了“戰時”，如“雙十一”，標語會更加魔性：“對象喊我睡覺，我充耳不聞；領導喊我喝水，我百般推辭。”“不賣光，就脫光”，“少約炮不搞基全力備戰雙十一”。
價值觀如何不成為牆上的裝飾。
作者 / 何伊凡 來源 / 盒飯財經（ID：daxiongfan）
全文長18000字，閱讀需要45分鐘，但你值得付出這個時間。
將阿里巴巴的創業故事拍成電影——估計很多導演都在躍躍欲試了——最難的部分是如何開頭。這家公司用20年的時間，從杭州湖畔花園風荷園16幢1單元202室，成為中國，乃至全球商界無法忽略的存在。關於它和創始人馬雲，有浩如煙海的資料，而且每天都在增加。它又特別重視自己的機構記憶力，從創立第一天就開始有意識的保留影像和文字。令人熱血沸騰的場景如此之多，反而難以找到切入點。
很多人會選擇這樣一個開頭：
對於網絡上退休的話題，馬雲在現場表示，今天不是馬雲的退休，而是一個制度傳承的開始；今天不是一個人的選擇，而是一個制度的成功。
馬雲以“青山不改，綠水長流”結尾。
9月10日，是教師節，還是阿里成立20週年，阿里在杭州奧林匹克體育中心為自己舉辦了一場盛大的派對，露天的體育會場中，聚集了數萬人，一絲風也沒有。現場屏幕中，看到馬雲跟著臺上的員工正在演唱的《追夢赤子心》，哼著“也許我沒有天分，但我有夢的天真，我將會去證明用我的一生”熱淚盈眶。
但我會將鏡頭推向2011年11月11日早上6點，阿里“雙十一”作戰總部20層，定格在莊卓然（花名南天）的臉上。這張臉鬍子拉碴，滿眼血絲，興奮中還帶著三分緊張，手裡捧著個大喇叭。
莊現任阿里巴巴集團副總裁，阿里大文娛CTO兼優酷COO,彼時他還是雙十一天貓技術負責人。那一刻，他突然拿起大喇叭跳到辦公桌上，喊道：所有的問題都排查完了！現在就剩下等搜索生效的時間，如果任何運營團隊還有數據不一致的案例反映過來，我們就一起坐在這兒！
這就是阿里創業史上的“雙十一驚魂”事件，技術細節在此不做贅述，簡而言之是平臺系統出現了一個可以讓雙十一崩潰的技術問題。經過徹夜奮戰，終於在黎明到來之前完成了修復。
莊卓然為此連續72個小時沒睡覺，雙十一當日晚接近12點，他還不敢放鬆，在20層大黑板上劃方案，聽見遠處傳來歡呼聲，也不關心啥事。
突然有人拍他肩膀，回頭一看，馬雲帶著李連杰正走到他背後。莊的心情是，趕緊結束和老闆的談話，然後繼續把戰場掃尾的工作做完。馬雲情商很高，看出了他的心思，連連說“我不打擾你們了。”轉身就走了。
2011年雙十一，莊卓然和團隊準備了50多個預案，到2012年準備了800多個預案，2013年他最後一次在天貓做“雙十一”的技術負責人，預案已經達到了2300多個。
聽他講這段往事，我好奇的是什麼動力，能讓這個大學沒畢業，自學C語言的年輕人，成為雙十一這個無比複雜商業系統的技術負責人？他又為什麼願意不眠不休而戰？為何在最危急時刻站出來的人不止他一個，而是現場每個人都有主動擔當意識？
莊的答案令我有點驚訝，他認為是價值觀。看起來虛無縹緲的東西，恰恰是他的力量來源。
價值觀是一家企業自我認同的基礎，但即使將這句話寫到牆上，做成條幅，天天背誦，往往也難以落地。特別在功利主義氛圍濃烈的中國創業圈，創業者會將重心放在應對業務挑戰，業務遇到問題之後，才會思考是否從價值觀入手做出改變。
阿里獨特之處在於，馬雲從創業第一天就開始談價值觀，對價值觀強化已到近乎“變態”的程度。價值觀不但與戰略力、領導力、執行力共同構成了集團脊柱，而且儼然是其中最重要的一塊脊椎。價值觀對阿里，是判斷是非的尺子，凝聚團隊的黏合劑，推進業務的發動機，這從它的績效評估中可以看出，公司堅信價值觀與績效正相關，高績效員工必然“又紅又專”。
阿里對價值觀的偏愛，與騰訊、百度都不同，和京東、小米、美團、今日頭條、拼多多，以及由阿里系高管創立的滴滴等明星公司也不一樣。它們當然也珍視自己的價值觀並會反覆強化，但並不會像阿里這樣，把這種隱性的力量釋放的如此顯性。
要理解馬雲為何敢在55歲退休，還需要從價值觀入手。一個老梗是：如果一把火把可口可樂的工廠都燒光了，它也能迅速重建，因為它核心競爭力在於品牌。也可以如此套用：不要說馬雲退休，即使阿里所有服務器都宕機了，你也不用為它擔心，因為阿里可傳承的價值觀能讓它在一夜之間恢復。
阿里最值得學習的是它的價值觀，但最不可學習的也是它的價值觀——盲目學習它的價值觀甚至是一種自殺行為，你喝下的可能僅是一碗毒雞湯。
它的商業模式已越來越難以描述，如果非要用一句話講清楚，我更願意理解為：價值觀才是它的商業模式。馬雲從未在公司內掀起過一場關於他本人的造神運動，但價值觀從誕生之日，就讓阿里人供奉在了神壇之上。
如果真正要通過學習阿里價值觀的精髓，需要解答如下問題：
1.價值觀在阿里是怎樣生長出來？
2.如何防止價值觀隨著公司成長而稀釋？
3.價值觀如何在不同場景落地？怎樣處理主文化與亞文化的關係？
4.面臨價值觀撕裂的難題，怎樣做出艱難決斷？
5.華為、好未來等同樣以價值觀驅動的卓越公司，與阿里的底層邏輯相似之處在哪裡？
1.此時此刻
2017年年初，螞蟻金服集團副CTO胡喜（花名阿璽）接到馬雲祕書電話，說馬老師想見他。胡喜有點納悶，他還和馬雲之間隔的挺遠，不知道找自己有什麼事。
到了馬雲辦公室，同來的還有天貓事業部產品技術部研究員吳澤明、阿里巴巴集團董事局辦公室研究員聞佳、螞蟻金服人力資源部資深副總裁曾松柏。彭蕾也在，告訴他們：恭喜四位，成為了阿里的新合夥人。
四人都有點懵。2013年9月阿里推出合夥人制度，最早27位，這次調整前有34位，為了實現新老交替，2016年8月，陸兆禧、姜鵬宣佈退休，成為榮譽合夥人，不再行使合夥人權利。加上他們4位，一共36位，胡喜和吳澤明是合夥人中第一批八零後。2019年，又增補了天貓和淘寶總裁蔣凡，阿里雲技術研發總負責人蔣雲偉兩位80後合夥人。
成為合夥人兩年，胡喜體會到，對合夥人最大的要求就是堅持使命、願景、價值觀，而價值觀是阿里的“定海神針”。
這次“定海神針”再次淬鍊升級，歷時420天，5輪合夥人專題會議，467名組織部成員參與了海內外9場討論，全球員工發起調研，共獲得近2000條反饋，先後易稿超過15次。
胡瑜玲，花名冷月，現任阿里巴巴集團人力資源部資深總監，主要負責組織部的運營與發展，以及人才培養，她參與了價值觀升級項目組。
她印象中合夥人先討論，然後項目組對員工進行訪談，蒐集大家意見形成初稿，最高層再討論，反饋，每一場討論最少五、六個小時，有時甚至整整一天。對每一句話，每一個行為描述，以及背後映射的問題反覆打磨。
最終比較滿意的版本在8月9日合夥人會議上討論。馬雲也參加，對著一臺電視機，再一條一條過，改了十幾個小時。馬雲講到對每一條價值觀他的認知，他的想法和他的故事。8月12日再次召開組織部大會，進行深度實戰研習。彭蕾、井賢棟等都會展示如何正式給下屬打分、考核，最終才定稿。
“我們不希望價值觀成為形而上的東西，而是真正與業務強相關，能指導你在業務中去做正確的決定”。胡瑜玲理解價值觀對阿里而言不是掛在牆上。“我不知道其他公司是怎麼樣的，自己很年輕進這家公司，從來就不覺得價值觀是一個口號，而是一個組織的意志。”由於阿里的強價值觀培訓體系，常有人將之批評為洗腦。冷月則認為，聰明的腦袋沒那麼容易洗，需要發自內心的認同。
“我們做很多決定時，或許向左走與向右走都沒有問題，但有時候你會想一想價值觀，就有了判斷標準。像早年天貓遇到過很多危急時刻，有些問題是我們的還是商家的不太好說，但想到‘客戶第一’，多數情況下我們就會把這個東西承擔下來。在價值觀指導下，那一刻才能讓你做出問心無愧的決定”。
“阿里土話”中有一句是“陽光燦爛的時候修屋頂”。“土話”在杭州話中的意思是方言，“阿里土話”就是阿里自己的方言。
現在阿里並沒有面臨顛覆性的業務壓力，此刻升級價值觀，是為了讓價值觀更適配現代組織發展，從協同走向統一。
2.非我莫屬
到2019年8月，阿里在職員工總數超過10萬人，來自全球70多個國家和地區，工作地點分佈在34個國家和地區，管理者中80後佔比超過8成，90後超過2000名，這與價值觀形成早期以銷售為主的環境，發展中PC互聯網時期的文化均大不相同。特別是還有一些新板塊並進來，如大文娛，餓了麼，它們過去都有自己的價值觀體系，此刻更需要升級價值觀來保障組織穩定。
價值觀也只能升級，不能顛覆，從阿里土話中選取，因為“土話”如同江湖脣典，是“味道”相同的人形成的價值共識。“不能用一些比較老派的詞去要求90後、00後，而要用更多、更鮮活的故事。”冷月說。土話之後會有詮釋，還會有具體展開的行為描述。"我們會把價值觀和業務戰略放在一起來講，價值觀講的是做事情的過程，業績考核的是做事情的結果。"
阿里一直強調價值觀拒絕形而上，而是要真正有指導意義。阿里內部輪崗很正常，或是出於補缺，或是出於培養。組織架構也經常調整，用阿里土話描述就是：合久必分，分久必合。一年以內入職的新人（即一年香），可能會因此而惶恐，甚至無所適從。但三年以上的阿里人都能適應這種變化，對應到阿里土話，就是“此時此刻，非我莫屬”，說你行你就行。
胡喜入職初是P6級的程序員，他很享受“早上起來打開電腦，打開編輯器開始寫代碼，寫完後不經過任何調試，晚上3點鐘點一下運行按鈕，一下通過了的感覺”。覺得這樣很開心，也不想做管理者。
2011年底，主管找他談話，希望他進入管理崗位，他內心挺抗拒，覺得帶人太痛苦了。阿里有師徒制，每個新人都會在公司有一個師傅。師傅不管KPI，但會對業務、價值觀提供指導。胡喜的師傅是程立（花名魯肅），魯肅的師傅是倪行軍（花名苗人鳳），都是螞蟻金服元老，兩人也找胡喜聊天。
實在沒辦法，胡喜也就接受了。團隊從二十幾個人開始，很快變成上百人，一千多人，到現在差不多三千多人。他如今是螞蟻金服副CTO，還為螞蟻基礎技術培養與引進了多名P9級人才。
“領導力並非與生俱來，公司給你一個舞臺，你抓住相應機會，是自己的性格、言行，負責任的態度，對價值觀的認可逐漸把你推到這個位置上去。”由此他理解了另一句阿里土話：今天最好的表現是明天最低的要求。
胡喜的經歷在阿里具有普遍性。莊卓然在雙十一打了三年勝仗後，2014年又遇到新挑戰，集團要求他去帶手機淘寶的技術團隊，當時恰逢阿里從PC向移動轉移最焦灼的時刻。上任之前張勇給他打了個電話，大意說你之前沒帶過這麼大的團隊，這次好好練練。莊說：你膽子就這麼大，就直接讓我去練？張勇一笑：沒關係，你搞得定。
馬雲稱阿里巴巴第一大產品就是員工，投資人才，才能良將如潮，也就是所謂的“借事修人、歷事練心”。他在2018年9月10日宣佈退休後，曾多次提到這是年輕人的時代，要多給年輕人機會。阿里有“風清揚班”“逍遙子班”等高管學院，還有培養M4P9 這一級別腰部力量的“青訓營”，對青年幹部的培訓特別注重“兩使三觀”，“兩使”即“使眾人行、使命驅動”，“三觀”即“全球觀、全局觀和未來觀”。
價值觀永遠是其中最重要的課程，對M4P9層級及以上人員有一套“433”考評方法：做業務只佔40%，建團隊、傳文化分別各佔30%。
至此，我們可以看一下新六脈神劍來自哪些“土話”：
使命：讓天下沒有難做的生意
願景：活102年：我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102年的好公司
到2036年，服務20億消費者，創造1億就業機會，幫助1000萬家中小企業盈利
價值觀：客戶第一，員工第二，股東第三
因為信任，所以簡單
唯一不變的是變化
今天最好的表現是明天最低的要求
此時此刻，非我莫屬
認真生活，快樂工作
一群有情有義的人，在一起做一件有價值有意義的事。
3.似是而非
走進阿里巴巴西溪園區，會感到這就是一個“家+學校+江湖+軍隊”，籃球場、照片牆、睡袋、各種公仔、白加黃的主色調、鏢局、客棧、演武場散佈其中。
這也是中國最大的“雞湯盆”， 正對大門是兩座垂頭、裸露的雕像，據說指“透明、開放”，也有人解讀寓意為進此門者就要放下曾經的成就和包袱，保持謙卑。後面展板上刻著“感謝曾經努力的自己”，你還會看到滿牆的口號，像“夢想不足以讓你讓到達遠方，但是到達遠方的人一定有夢想”，“路走對了，就不怕遠”，“蹲下，是為了跳得更高”，“看不出問題就是最大的問題”，“在誘惑下堅持使命，在壓力下又猛又持久。”
這還只是日常，如果到了“戰時”，如“雙十一”，標語會更加魔性：“對象喊我睡覺，我充耳不聞；領導喊我喝水，我百般推辭。”“不賣光，就脫光”，“少約炮不搞基全力備戰雙十一”。
但如果你來到華為松山湖基地，會感受到另一種味道。根據自然地形，它分別模仿歐洲的牛津、溫德米爾、盧森堡、布魯日、弗裡堡、勃艮第、維羅納、巴黎、格拉納達、博洛尼亞、海德爾堡、克倫諾夫十二個經典小鎮，氣派又嚴謹，還有復古小火車穿行。在此處貼滿口號自然頗有違和感，不過若是在工區，也會看到貼著這樣的條幅：“誠信(Integrity)、專業(Professional)、創新(Innovation)”“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”“資源是會枯竭的，文化是生生不息的”“堅持誠信，注重業績，渴望變革”，偶有雞湯，也顯得濃度不夠，像：沒有成功，只是在成長。
一個企業外在的建築風格、內部裝修與各種標語，是最容易覺察到的價值觀層次。你可能會同時敬佩阿里與華為，不過，從外觀上看，會覺得這是兩家價值觀完全不同的公司。可這是一個輕率的結論，正如組織心理學奠基人埃德加.沙因在《企業文化：生存與變革指南》一書中談到，在“人工飾物”這一層次上，兩家企業很容易擁有不同的呈現方式，並且具有不同的“即時情緒影響力”。但對比兩家公司的價值觀清單，就會看到差別沒這麼大。
阿里升級前的核心價值觀為六脈神劍：
1.客戶第一 - 客戶是衣食父母
2.團隊合作 - 共享共擔，平凡人做非凡事
3.擁抱變化 - 迎接變化，勇於創新
4.誠信 - 誠實正直，言行坦蕩
5.激情 - 樂觀向上，永不放棄
6.敬業 - 專業執著，精益求精
華為核心價值觀是：
1.成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。
2.艱苦奮鬥：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮鬥才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮鬥者為本，使奮鬥者獲得合理的回報。
3.自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。
4.至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。
5.團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
對比可見，兩者高度相似，如都將客戶排在最先，都強調團隊意識。“擁抱變化”，被認為是阿里的靈魂，與華為的“自我批判”有相通之處，都是認知自我，持續創新的工具；“誠信”與“至誠守信”，只是換了一種表述；“激情”再加上“敬業”，可以視為對“艱苦奮鬥”的註腳。
兩家在價值觀上如此接近的企業，為何從工作場所佈置到行事風格又完全不同呢？
要破解一家企業更深層次的價值觀密碼，必須以歷史視角，探究關鍵領導者怎樣將自己的價值觀和信仰灌輸到最初的小組織中，並吸引和留住那些持有同樣信念的人。這不會是一個坐而論道，提前就寫在紙上的過程，必然經歷槍林彈雨，才逐漸形成體系。
4.系統與導彈
很多人都希望能有機會在上世紀末加入阿里巴巴，如此便能充分享受它的成長紅利。不過即使當時有這樣的機會，你也會陷入困惑：自己是不是真的加入了一家互聯網公司？
粗線條劃分，阿里價值觀進化，對應到文化變革，可分為三個階段，初創期的校園文化，B2B業務占主導地位，草莽期的銷售鐵軍文化，以及隨著淘寶發展衍生而出的互聯網文化。
一家初創公司，創始人的性格特點必然會投射為典型的文化特徵。
1999年2月20日，杭州湖畔花園，阿里最早的十八羅漢召開了第一次全體大會，馬雲講了兩個多小時，此時距離他拿到營業執照還有近七個月的時間。馬雲放出豪言“所有的競爭對手不在於中國，而在美國的硅谷”。他還強調了要學會硅谷的拼勁，“如果我們早上八點鐘上班，五點鐘下班，這個不是搞高科技，絕對不是我們阿里巴巴的精神。”。
網上依然能找到這段視頻，視頻中的他“張牙舞爪”，身邊的聽眾則一臉茫然，硅谷對他們而言太遙遠了。
這一次創業，馬雲已35歲，正站在青年與中年的分界線。馬化騰比他早一年成立騰訊，剛剛27歲，任正非創立華為時，則43歲。
年齡對創始人的心態有難以避免的影響，雖然大家創業之初都有過要死要活，狼狽不堪的日子，但馬化騰內斂羞澀安靜，也缺乏幽默感，騰訊在早期文化中呈現出一種“去中心化”的自由，上下班都沒有固定時間，五個合夥人中還有兩個長期兼職，若你和騰訊的高管相熟，很少發現他們三句話離不開價值觀，甚至常有高管難以記住它的價值觀就是 “正直+進取+合作+創新”八個字，這在阿里肯定要被“斬”了。
任正非創立華為之初，則總給人苦大仇深的印象，他也長了一張溝壑縱橫的臉。當時他被國企開除，身負鉅債，連妻子也棄之而去，相比馬雲和馬化騰，這次創業對他來說真是孤注一擲。所以華為文化中，總能嗅到一絲戰戰兢兢，如履薄冰的味道，這來自任的不安全感。
沒有一家公司不強調艱苦奮鬥，但很少會對“奮鬥”強調到如此程度，而且是“長期堅持艱苦奮鬥”。早期華為新員工一入職，就會到總務處先領一條毛巾被、一張床墊，累了就睡，醒了爬起來就幹。現在床墊主要用於午休，可長期黑白顛倒，令許多創業元老依賴安眠藥才能入睡。
馬雲曾是杭州電子工業學院的老師，十八羅漢中數位都是他當年的學生，幼年阿里偏向“可信、簡單與親切”的校園文化。所謂可信，就是誠信；親切，需要人性化與人情味，也包含了阿里與客戶的關係；簡單，頁面和操作要簡單，人際關係要簡單，所有爭論不能帶出辦公室。
湖畔花園時期的阿里沒有明顯上下級，彼此都以同學相稱。雖然大部分家都在杭州，依然都在湖畔花園附近租了房子，兩三個住在一起，頗有集體宿舍之風，還經常吵架，沒大沒小。
馬雲性格跳脫、好奇心重、樂觀，氣氛不管何等凝重，他一出現必有春風化雨的本領，這也根植入了阿里的價值觀基因。
價值觀的產生，又與商業模式強相關。
馬化騰第一個產品是“無限網絡尋呼系統”，比馬雲的“中國黃頁”更不靠譜，由OICQ開始找到了用戶增長引擎，價值觀起點是“用戶”而非“客戶”。合夥人中只有最後加入的曾李青有銷售經驗，不過“QICQ”雖然是個令人驚豔的產品，看起來也不知道怎麼才能賣出去。
華為與互聯網公司不同，一出生就知道從哪裡賺錢，但通信設備是煉獄般的市場，需要在四面合圍的死衚衕裡左右拼殺，價值觀起點是“客戶”，只有足夠的狼性，才能搶到客戶，為客戶提供更好的服務。
阿里巴巴成立後開始搭建B2B電子商務平臺，確立了“讓天下沒有難做的生意”使命，不過，如何實現這一使命，最初可能比騰訊與華為都要模糊。
阿里價值觀的奠基人關明生，2018年一次演講中曾談到：當年阿里沒有系統，我們就像一群螞蟻在地上跑，馬雲像鷹在天上飛。後來我說不能繼續用這個方法來做事情了。因為我們沒有系統。要在地上建一個非常大的轉盤，轉盤上面擱一個支架，支架上面擱一個導彈，導彈循著馬雲的方向，這樣我們就不會到處亂跑了。馬雲還是在天上飛，我們通過系統來跟著他。剛開始按下按鈕，雖然接近了目標，但是沒打中，但很快調整了一下就打中了。好消息是，我們陸續打出了中國供應商、誠信通、淘寶、支付寶……這些產品都是用這個方法打出來的。
這套系統就是逐漸成型的價值觀，沒有這套系統，把馬雲吹出去的牛都實現了，中國可能會多一個成功學大師，而少一家偉大的公司。
5.底層基因
2001年1月6日，阿里入職了一個“老頭”，就是關明生，他是香港人，已52歲，簡歷金光閃閃，畢業於英國劍橋郡工業學院，在通用電氣工作了15年。他來到這家公司擔任COO，住在文三路華星科技大廈臭水溝旁一個旅館，每晚120元，房間“四面通風、八面玲瓏”——四面通風是他在做什麼大家都知道，八面玲瓏就是別人在做什麼他也知道。
阿里價值觀的第一塊基石，是關倡議之下鋪下的。中供銷售鐵軍由此開始狂奔，成為阿里當時的利潤奶牛。
有意思的是，公司在以銷售為導向的階段，本來很難形成長遠價值觀。銷售需要足夠狼性，以及利益驅動。要帶好一支銷售鐵軍，除了激勵與鼓勵之外，關鍵要掌握一個“逼”字訣：總經理逼大區經理、大區經理逼主管，主管逼一線業務，業務逼客戶，還要有臨門一腳的絕技，說出“老闆應該交錢了”這句話。虛無的價值觀似乎與此大為違和，但即便是離職已久的阿里鐵軍骨幹，仍以擁有最根正苗紅的價值觀基因而自豪。
中供全稱是“中國供應商”（China Supplier)，在阿里創業史中，淘寶、天貓、螞蟻金服、菜鳥等如同冰面上的天鵝，是燈光焦點，中供鐵軍卻像水面下的大魚，遊動凶猛，卻少受關注。特別是2011年黑名單事件大整頓後，鐵軍骨幹風流雲散。
近兩年，他們突然又備受關注，極近封神，相關書籍已出了多本。最近一本書的作者就是號稱三年11次拿下阿里銷售冠軍的賀學友。書封上最顯眼處印著“馬雲說‘我很欽佩你，賀學友’”。他的傳奇是與馬雲打賭，結果輸了之後在寒冬裸跳西湖。
關明生入職前一年，2000年7月，馬雲登上《福布斯》雜誌的封面。對一家還未過週歲生日的中國創業公司，這是難得殊榮。他身穿一件過大的格子襯衣，雙手握拳，像要從照片上撲出來，這也是他最後一次接受擺拍。
盛宴之後馬上就是饑荒，馬雲上封面之時，互聯網泡沫破滅，納斯達克已於四個月前出現踩踏行情。
當危機傳遞到中國，阿里被迫節流開源，節流就是大裁員，心力強大如馬雲也曾因此在電話中哽咽，而開源就是“中國供應商”項目。該項目2000年9月推出，三個月後才有配套成熟產品，前期通過電銷賣“期貨”，2000年底開始組建直銷團隊。
這支銷售隊伍最初的主要成員，可謂“胸懷大志、身無分文”。當你翻看鐵軍的故事，會發現和互聯網關係不大，更像一本銷售教材。他們的標配是一個硬殼揹包，就是為了防備拜訪客戶時被狗咬。雞血對他們不是一種比喻，而是業績PK中真的會找一隻雞來放血喝血酒。若不是他麼如此接地氣，阿里也難以挺過寒冬。關於鐵軍之鐵，在此不多贅述，且將視角放在價值觀是怎樣在鐵軍中落地生根的。
隨著銷售人員擴張，怎樣培訓成了一個難題。關明生知道一家公司成立三年以上，文化即可成為最大的推動力，也可成為最大的阻力。他就在“通風又玲瓏“的房間裡想：阿里有許多關於價值觀觸動人心的思考，但之前僅是高管言傳身教，為什麼不把那些點狀爆發的想法都寫下來呢？
1月13日，他入職後第五天，和馬雲、蔡崇信，吳詠銘，金建杭，彭蕾六個人討論了七個小時，最後從貼滿整面牆的100多張紙條中提煉出九條價值觀。
這就是阿里價值觀1.0版本的獨孤九劍：創新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重、簡易。最初想叫“九陰真經”，馬雲覺得不夠光明正大，改為“獨孤九劍”。
這九條並非平行關係，可分成“創新、系統、簡易”三條軸線。創新軸線之下，包括創新、激情、開放、教學相長，激情為核心，開放是特色，通過教學相長來實現。
系統軸線，包含群策群力、質量、專注、服務與尊重。
將創新和系統連接在一起的是簡易。創新要簡易，系統也要簡易，簡易才能防止內部產生官僚主義。
中供系的新銷售，都要接受“百年大計”培訓。這是阿里巴巴首個自行設立的培訓體系，不但教授產品知識與銷售技能，更重要的是全方位灌輸價值觀。時間投入上很奢侈，第一屆封閉接近三個月，如果不經歷浸潤式培訓，難以讓價值觀在這些二十多歲的年輕人心中生根發芽。阿里要成為一家102年的公司，這個願景離他們太遙遠了，他們需要知道現在在為什麼而拼命。
價值觀並不僅為銷售服務，出臺後就成為了阿里的底層基因密碼。
6.落地生根
到1997年，華為已從50名員工增長到5600名員工，創始團隊文化產生了耗散。從1996到1998年，華為聘請“人大六君子”形成《華為基本法》，共六章、103條、16576字。
它要解答三個問題：一是華為為什麼取得成功；二是促使華為成功的因素能不能使華為繼續取得成功；最後，華為要獲得更大成功還需要什麼？正如其名，基本法對華為有“基本大法”的意義，為“二次創業”提供了充分的理論準備。
基本法第一章第一節就是“核心價值觀”，包括：追求、員工、技術、精神、利益、文化、社會責任七項。其中最核心的部分是實現顧客的夢想，這也成為華為之後20年的價值趨向。
價值觀需要高層，甚至全員的碰撞和參與才能完成，企業價值觀形成既不會完全源於頂層設計，也不會全部自下而上。
據說《基本法》完稿時，任正非說，基本法使命已經完成了，可以鎖在抽屜裡了，過程比結果重要。因為整部基本法的討論、修改的過程中，思路已融入到所有高管的思想裡了。
2005年華為對基本法進行修訂，2010年提出“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的價值觀，2009年，華為再次對六大核心價值觀討論，最後確定為：艱苦奮鬥、成就客戶、開放進取、自我批判、至誠守信、團隊合作。2010年，再次總結華為管理哲學，確定為：開放、妥協、灰度、自我批判、以客戶為中心，以奮鬥者為本；2012年形成人力、業務和財務方面三大管理綱要，以促使“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的理念落地。
以主動求變著稱的阿里，價值觀體系卻相對穩定。獨孤九劍之後，到2004年8月迭代為“六脈神劍”，一直沿用了15年，直到這次宣佈“新六脈神劍”。
從“獨孤九劍”到“六脈神劍”，內外部環境都發生了變化。
2003年3月末，十八羅漢之一孫彤宇接受了一項神祕而艱鉅的任務，帶著九人團隊再次進駐湖畔花園，簽署了一份保密協議，並被告知可能兩三年內回不了家，這個項目就是淘寶網。5月10日，淘寶網正式上線，上面掛售的200多件商品全是馬雲和同事的私人物品。
B2B與C2C，從文化上就完全是兩種風格。淘寶形成了花名、倒立、武俠、幫派、豬頭卡等玩法，一開始就是熱鬧，後來才被賦予意義，成為亞文化，這與中供的鐵軍風格肯定頗有差異。亞文化的力量甚至可能與整體的企業文化相當，甚至更強，領導者的角色就是了解亞文化背後的動力機制，並確保它們和組織的總體價值觀一致。
2003年9月，馬雲曾表示過他的擔心：公司高速成長，我們創造的文化是不是能夠延續下去？這個高危期快接近了。我們能否把我們的Value(價值觀)不斷地傳下去，不斷地把Value Enrich，把它豐富起來，這是讓我最近很擔心的事。
2004年7月，曾供職於微軟、甲骨文、達能、強生及阿里等大公司的鄧康明來到阿里，出任集團副總裁，負責人力資源管理。鄧理解，HR的重點是要抓住流程，促動產出，自己要能夠讓使命、願景這些軟的東西，變成現實目標。他看似儒雅，實際性格火爆，還有股倔勁。剛來了不到一個月，就打算要對獨孤九劍下手，想把對價值觀的考核改變為“影響因素”而非硬性的50%，這引起了核心管理層的強烈反對。
鄧仍不放棄，冒著離職的風險， 召集300人幹部大會，封閉兩天，把討論的東西進行梳理，摘出重點，總結出三個方案，給馬雲看，最後馬雲執筆通過了“六脈神劍”。
鄧後來在一次演講中回憶：我進阿里的時候，阿里已經有“獨孤九劍”了，馬雲相信這個，關於價值觀，很多時候一把手只是說說而已，我經過4個月發現馬雲真的信這個東西，而且“獨孤九劍”出現了問題，我才去做的。所以，HR一定要確定老闆是相信價值觀的，而不要只是自己想去做。如果老闆沒有這個意願，HR再怎麼拼命都是沒有用的。而且不要貪多，要單點突破，抓住合適的時機。
六脈神劍不僅是在獨孤九劍的基礎上做了簡化，而且排出了優先級。
價值觀如何不成為牆上的裝飾。
作者 / 何伊凡 來源 / 盒飯財經（ID：daxiongfan）
全文長18000字，閱讀需要45分鐘，但你值得付出這個時間。
將阿里巴巴的創業故事拍成電影——估計很多導演都在躍躍欲試了——最難的部分是如何開頭。這家公司用20年的時間，從杭州湖畔花園風荷園16幢1單元202室，成為中國，乃至全球商界無法忽略的存在。關於它和創始人馬雲，有浩如煙海的資料，而且每天都在增加。它又特別重視自己的機構記憶力，從創立第一天就開始有意識的保留影像和文字。令人熱血沸騰的場景如此之多，反而難以找到切入點。
很多人會選擇這樣一個開頭：
對於網絡上退休的話題，馬雲在現場表示，今天不是馬雲的退休，而是一個制度傳承的開始；今天不是一個人的選擇，而是一個制度的成功。
馬雲以“青山不改，綠水長流”結尾。
9月10日，是教師節，還是阿里成立20週年，阿里在杭州奧林匹克體育中心為自己舉辦了一場盛大的派對，露天的體育會場中，聚集了數萬人，一絲風也沒有。現場屏幕中，看到馬雲跟著臺上的員工正在演唱的《追夢赤子心》，哼著“也許我沒有天分，但我有夢的天真，我將會去證明用我的一生”熱淚盈眶。
但我會將鏡頭推向2011年11月11日早上6點，阿里“雙十一”作戰總部20層，定格在莊卓然（花名南天）的臉上。這張臉鬍子拉碴，滿眼血絲，興奮中還帶著三分緊張，手裡捧著個大喇叭。
莊現任阿里巴巴集團副總裁，阿里大文娛CTO兼優酷COO,彼時他還是雙十一天貓技術負責人。那一刻，他突然拿起大喇叭跳到辦公桌上，喊道：所有的問題都排查完了！現在就剩下等搜索生效的時間，如果任何運營團隊還有數據不一致的案例反映過來，我們就一起坐在這兒！
這就是阿里創業史上的“雙十一驚魂”事件，技術細節在此不做贅述，簡而言之是平臺系統出現了一個可以讓雙十一崩潰的技術問題。經過徹夜奮戰，終於在黎明到來之前完成了修復。
莊卓然為此連續72個小時沒睡覺，雙十一當日晚接近12點，他還不敢放鬆，在20層大黑板上劃方案，聽見遠處傳來歡呼聲，也不關心啥事。
突然有人拍他肩膀，回頭一看，馬雲帶著李連杰正走到他背後。莊的心情是，趕緊結束和老闆的談話，然後繼續把戰場掃尾的工作做完。馬雲情商很高，看出了他的心思，連連說“我不打擾你們了。”轉身就走了。
2011年雙十一，莊卓然和團隊準備了50多個預案，到2012年準備了800多個預案，2013年他最後一次在天貓做“雙十一”的技術負責人，預案已經達到了2300多個。
聽他講這段往事，我好奇的是什麼動力，能讓這個大學沒畢業，自學C語言的年輕人，成為雙十一這個無比複雜商業系統的技術負責人？他又為什麼願意不眠不休而戰？為何在最危急時刻站出來的人不止他一個，而是現場每個人都有主動擔當意識？
莊的答案令我有點驚訝，他認為是價值觀。看起來虛無縹緲的東西，恰恰是他的力量來源。
價值觀是一家企業自我認同的基礎，但即使將這句話寫到牆上，做成條幅，天天背誦，往往也難以落地。特別在功利主義氛圍濃烈的中國創業圈，創業者會將重心放在應對業務挑戰，業務遇到問題之後，才會思考是否從價值觀入手做出改變。
阿里獨特之處在於，馬雲從創業第一天就開始談價值觀，對價值觀強化已到近乎“變態”的程度。價值觀不但與戰略力、領導力、執行力共同構成了集團脊柱，而且儼然是其中最重要的一塊脊椎。價值觀對阿里，是判斷是非的尺子，凝聚團隊的黏合劑，推進業務的發動機，這從它的績效評估中可以看出，公司堅信價值觀與績效正相關，高績效員工必然“又紅又專”。
阿里對價值觀的偏愛，與騰訊、百度都不同，和京東、小米、美團、今日頭條、拼多多，以及由阿里系高管創立的滴滴等明星公司也不一樣。它們當然也珍視自己的價值觀並會反覆強化，但並不會像阿里這樣，把這種隱性的力量釋放的如此顯性。
要理解馬雲為何敢在55歲退休，還需要從價值觀入手。一個老梗是：如果一把火把可口可樂的工廠都燒光了，它也能迅速重建，因為它核心競爭力在於品牌。也可以如此套用：不要說馬雲退休，即使阿里所有服務器都宕機了，你也不用為它擔心，因為阿里可傳承的價值觀能讓它在一夜之間恢復。
阿里最值得學習的是它的價值觀，但最不可學習的也是它的價值觀——盲目學習它的價值觀甚至是一種自殺行為，你喝下的可能僅是一碗毒雞湯。
它的商業模式已越來越難以描述，如果非要用一句話講清楚，我更願意理解為：價值觀才是它的商業模式。馬雲從未在公司內掀起過一場關於他本人的造神運動，但價值觀從誕生之日，就讓阿里人供奉在了神壇之上。
如果真正要通過學習阿里價值觀的精髓，需要解答如下問題：
1.價值觀在阿里是怎樣生長出來？
2.如何防止價值觀隨著公司成長而稀釋？
3.價值觀如何在不同場景落地？怎樣處理主文化與亞文化的關係？
4.面臨價值觀撕裂的難題，怎樣做出艱難決斷？
5.華為、好未來等同樣以價值觀驅動的卓越公司，與阿里的底層邏輯相似之處在哪裡？
1.此時此刻
2017年年初，螞蟻金服集團副CTO胡喜（花名阿璽）接到馬雲祕書電話，說馬老師想見他。胡喜有點納悶，他還和馬雲之間隔的挺遠，不知道找自己有什麼事。
到了馬雲辦公室，同來的還有天貓事業部產品技術部研究員吳澤明、阿里巴巴集團董事局辦公室研究員聞佳、螞蟻金服人力資源部資深副總裁曾松柏。彭蕾也在，告訴他們：恭喜四位，成為了阿里的新合夥人。
四人都有點懵。2013年9月阿里推出合夥人制度，最早27位，這次調整前有34位，為了實現新老交替，2016年8月，陸兆禧、姜鵬宣佈退休，成為榮譽合夥人，不再行使合夥人權利。加上他們4位，一共36位，胡喜和吳澤明是合夥人中第一批八零後。2019年，又增補了天貓和淘寶總裁蔣凡，阿里雲技術研發總負責人蔣雲偉兩位80後合夥人。
成為合夥人兩年，胡喜體會到，對合夥人最大的要求就是堅持使命、願景、價值觀，而價值觀是阿里的“定海神針”。
這次“定海神針”再次淬鍊升級，歷時420天，5輪合夥人專題會議，467名組織部成員參與了海內外9場討論，全球員工發起調研，共獲得近2000條反饋，先後易稿超過15次。
胡瑜玲，花名冷月，現任阿里巴巴集團人力資源部資深總監，主要負責組織部的運營與發展，以及人才培養，她參與了價值觀升級項目組。
她印象中合夥人先討論，然後項目組對員工進行訪談，蒐集大家意見形成初稿，最高層再討論，反饋，每一場討論最少五、六個小時，有時甚至整整一天。對每一句話，每一個行為描述，以及背後映射的問題反覆打磨。
最終比較滿意的版本在8月9日合夥人會議上討論。馬雲也參加，對著一臺電視機，再一條一條過，改了十幾個小時。馬雲講到對每一條價值觀他的認知，他的想法和他的故事。8月12日再次召開組織部大會，進行深度實戰研習。彭蕾、井賢棟等都會展示如何正式給下屬打分、考核，最終才定稿。
“我們不希望價值觀成為形而上的東西，而是真正與業務強相關，能指導你在業務中去做正確的決定”。胡瑜玲理解價值觀對阿里而言不是掛在牆上。“我不知道其他公司是怎麼樣的，自己很年輕進這家公司，從來就不覺得價值觀是一個口號，而是一個組織的意志。”由於阿里的強價值觀培訓體系，常有人將之批評為洗腦。冷月則認為，聰明的腦袋沒那麼容易洗，需要發自內心的認同。
“我們做很多決定時，或許向左走與向右走都沒有問題，但有時候你會想一想價值觀，就有了判斷標準。像早年天貓遇到過很多危急時刻，有些問題是我們的還是商家的不太好說，但想到‘客戶第一’，多數情況下我們就會把這個東西承擔下來。在價值觀指導下，那一刻才能讓你做出問心無愧的決定”。
“阿里土話”中有一句是“陽光燦爛的時候修屋頂”。“土話”在杭州話中的意思是方言，“阿里土話”就是阿里自己的方言。
現在阿里並沒有面臨顛覆性的業務壓力，此刻升級價值觀，是為了讓價值觀更適配現代組織發展，從協同走向統一。
2.非我莫屬
到2019年8月，阿里在職員工總數超過10萬人，來自全球70多個國家和地區，工作地點分佈在34個國家和地區，管理者中80後佔比超過8成，90後超過2000名，這與價值觀形成早期以銷售為主的環境，發展中PC互聯網時期的文化均大不相同。特別是還有一些新板塊並進來，如大文娛，餓了麼，它們過去都有自己的價值觀體系，此刻更需要升級價值觀來保障組織穩定。
價值觀也只能升級，不能顛覆，從阿里土話中選取，因為“土話”如同江湖脣典，是“味道”相同的人形成的價值共識。“不能用一些比較老派的詞去要求90後、00後，而要用更多、更鮮活的故事。”冷月說。土話之後會有詮釋，還會有具體展開的行為描述。"我們會把價值觀和業務戰略放在一起來講，價值觀講的是做事情的過程，業績考核的是做事情的結果。"
阿里一直強調價值觀拒絕形而上，而是要真正有指導意義。阿里內部輪崗很正常，或是出於補缺，或是出於培養。組織架構也經常調整，用阿里土話描述就是：合久必分，分久必合。一年以內入職的新人（即一年香），可能會因此而惶恐，甚至無所適從。但三年以上的阿里人都能適應這種變化，對應到阿里土話，就是“此時此刻，非我莫屬”，說你行你就行。
胡喜入職初是P6級的程序員，他很享受“早上起來打開電腦，打開編輯器開始寫代碼，寫完後不經過任何調試，晚上3點鐘點一下運行按鈕，一下通過了的感覺”。覺得這樣很開心，也不想做管理者。
2011年底，主管找他談話，希望他進入管理崗位，他內心挺抗拒，覺得帶人太痛苦了。阿里有師徒制，每個新人都會在公司有一個師傅。師傅不管KPI，但會對業務、價值觀提供指導。胡喜的師傅是程立（花名魯肅），魯肅的師傅是倪行軍（花名苗人鳳），都是螞蟻金服元老，兩人也找胡喜聊天。
實在沒辦法，胡喜也就接受了。團隊從二十幾個人開始，很快變成上百人，一千多人，到現在差不多三千多人。他如今是螞蟻金服副CTO，還為螞蟻基礎技術培養與引進了多名P9級人才。
“領導力並非與生俱來，公司給你一個舞臺，你抓住相應機會，是自己的性格、言行，負責任的態度，對價值觀的認可逐漸把你推到這個位置上去。”由此他理解了另一句阿里土話：今天最好的表現是明天最低的要求。
胡喜的經歷在阿里具有普遍性。莊卓然在雙十一打了三年勝仗後，2014年又遇到新挑戰，集團要求他去帶手機淘寶的技術團隊，當時恰逢阿里從PC向移動轉移最焦灼的時刻。上任之前張勇給他打了個電話，大意說你之前沒帶過這麼大的團隊，這次好好練練。莊說：你膽子就這麼大，就直接讓我去練？張勇一笑：沒關係，你搞得定。
馬雲稱阿里巴巴第一大產品就是員工，投資人才，才能良將如潮，也就是所謂的“借事修人、歷事練心”。他在2018年9月10日宣佈退休後，曾多次提到這是年輕人的時代，要多給年輕人機會。阿里有“風清揚班”“逍遙子班”等高管學院，還有培養M4P9 這一級別腰部力量的“青訓營”，對青年幹部的培訓特別注重“兩使三觀”，“兩使”即“使眾人行、使命驅動”，“三觀”即“全球觀、全局觀和未來觀”。
價值觀永遠是其中最重要的課程，對M4P9層級及以上人員有一套“433”考評方法：做業務只佔40%，建團隊、傳文化分別各佔30%。
至此，我們可以看一下新六脈神劍來自哪些“土話”：
使命：讓天下沒有難做的生意
願景：活102年：我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102年的好公司
到2036年，服務20億消費者，創造1億就業機會，幫助1000萬家中小企業盈利
價值觀：客戶第一，員工第二，股東第三
因為信任，所以簡單
唯一不變的是變化
今天最好的表現是明天最低的要求
此時此刻，非我莫屬
認真生活，快樂工作
一群有情有義的人，在一起做一件有價值有意義的事。
3.似是而非
走進阿里巴巴西溪園區，會感到這就是一個“家+學校+江湖+軍隊”，籃球場、照片牆、睡袋、各種公仔、白加黃的主色調、鏢局、客棧、演武場散佈其中。
這也是中國最大的“雞湯盆”， 正對大門是兩座垂頭、裸露的雕像，據說指“透明、開放”，也有人解讀寓意為進此門者就要放下曾經的成就和包袱，保持謙卑。後面展板上刻著“感謝曾經努力的自己”，你還會看到滿牆的口號，像“夢想不足以讓你讓到達遠方，但是到達遠方的人一定有夢想”，“路走對了，就不怕遠”，“蹲下，是為了跳得更高”，“看不出問題就是最大的問題”，“在誘惑下堅持使命，在壓力下又猛又持久。”
這還只是日常，如果到了“戰時”，如“雙十一”，標語會更加魔性：“對象喊我睡覺，我充耳不聞；領導喊我喝水，我百般推辭。”“不賣光，就脫光”，“少約炮不搞基全力備戰雙十一”。
但如果你來到華為松山湖基地，會感受到另一種味道。根據自然地形，它分別模仿歐洲的牛津、溫德米爾、盧森堡、布魯日、弗裡堡、勃艮第、維羅納、巴黎、格拉納達、博洛尼亞、海德爾堡、克倫諾夫十二個經典小鎮，氣派又嚴謹，還有復古小火車穿行。在此處貼滿口號自然頗有違和感，不過若是在工區，也會看到貼著這樣的條幅：“誠信(Integrity)、專業(Professional)、創新(Innovation)”“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”“資源是會枯竭的，文化是生生不息的”“堅持誠信，注重業績，渴望變革”，偶有雞湯，也顯得濃度不夠，像：沒有成功，只是在成長。
一個企業外在的建築風格、內部裝修與各種標語，是最容易覺察到的價值觀層次。你可能會同時敬佩阿里與華為，不過，從外觀上看，會覺得這是兩家價值觀完全不同的公司。可這是一個輕率的結論，正如組織心理學奠基人埃德加.沙因在《企業文化：生存與變革指南》一書中談到，在“人工飾物”這一層次上，兩家企業很容易擁有不同的呈現方式，並且具有不同的“即時情緒影響力”。但對比兩家公司的價值觀清單，就會看到差別沒這麼大。
阿里升級前的核心價值觀為六脈神劍：
1.客戶第一 - 客戶是衣食父母
2.團隊合作 - 共享共擔，平凡人做非凡事
3.擁抱變化 - 迎接變化，勇於創新
4.誠信 - 誠實正直，言行坦蕩
5.激情 - 樂觀向上，永不放棄
6.敬業 - 專業執著，精益求精
華為核心價值觀是：
1.成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。
2.艱苦奮鬥：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮鬥才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮鬥者為本，使奮鬥者獲得合理的回報。
3.自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。
4.至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。
5.團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
對比可見，兩者高度相似，如都將客戶排在最先，都強調團隊意識。“擁抱變化”，被認為是阿里的靈魂，與華為的“自我批判”有相通之處，都是認知自我，持續創新的工具；“誠信”與“至誠守信”，只是換了一種表述；“激情”再加上“敬業”，可以視為對“艱苦奮鬥”的註腳。
兩家在價值觀上如此接近的企業，為何從工作場所佈置到行事風格又完全不同呢？
要破解一家企業更深層次的價值觀密碼，必須以歷史視角，探究關鍵領導者怎樣將自己的價值觀和信仰灌輸到最初的小組織中，並吸引和留住那些持有同樣信念的人。這不會是一個坐而論道，提前就寫在紙上的過程，必然經歷槍林彈雨，才逐漸形成體系。
4.系統與導彈
很多人都希望能有機會在上世紀末加入阿里巴巴，如此便能充分享受它的成長紅利。不過即使當時有這樣的機會，你也會陷入困惑：自己是不是真的加入了一家互聯網公司？
粗線條劃分，阿里價值觀進化，對應到文化變革，可分為三個階段，初創期的校園文化，B2B業務占主導地位，草莽期的銷售鐵軍文化，以及隨著淘寶發展衍生而出的互聯網文化。
一家初創公司，創始人的性格特點必然會投射為典型的文化特徵。
1999年2月20日，杭州湖畔花園，阿里最早的十八羅漢召開了第一次全體大會，馬雲講了兩個多小時，此時距離他拿到營業執照還有近七個月的時間。馬雲放出豪言“所有的競爭對手不在於中國，而在美國的硅谷”。他還強調了要學會硅谷的拼勁，“如果我們早上八點鐘上班，五點鐘下班，這個不是搞高科技，絕對不是我們阿里巴巴的精神。”。
網上依然能找到這段視頻，視頻中的他“張牙舞爪”，身邊的聽眾則一臉茫然，硅谷對他們而言太遙遠了。
這一次創業，馬雲已35歲，正站在青年與中年的分界線。馬化騰比他早一年成立騰訊，剛剛27歲，任正非創立華為時，則43歲。
年齡對創始人的心態有難以避免的影響，雖然大家創業之初都有過要死要活，狼狽不堪的日子，但馬化騰內斂羞澀安靜，也缺乏幽默感，騰訊在早期文化中呈現出一種“去中心化”的自由，上下班都沒有固定時間，五個合夥人中還有兩個長期兼職，若你和騰訊的高管相熟，很少發現他們三句話離不開價值觀，甚至常有高管難以記住它的價值觀就是 “正直+進取+合作+創新”八個字，這在阿里肯定要被“斬”了。
任正非創立華為之初，則總給人苦大仇深的印象，他也長了一張溝壑縱橫的臉。當時他被國企開除，身負鉅債，連妻子也棄之而去，相比馬雲和馬化騰，這次創業對他來說真是孤注一擲。所以華為文化中，總能嗅到一絲戰戰兢兢，如履薄冰的味道，這來自任的不安全感。
沒有一家公司不強調艱苦奮鬥，但很少會對“奮鬥”強調到如此程度，而且是“長期堅持艱苦奮鬥”。早期華為新員工一入職，就會到總務處先領一條毛巾被、一張床墊，累了就睡，醒了爬起來就幹。現在床墊主要用於午休，可長期黑白顛倒，令許多創業元老依賴安眠藥才能入睡。
馬雲曾是杭州電子工業學院的老師，十八羅漢中數位都是他當年的學生，幼年阿里偏向“可信、簡單與親切”的校園文化。所謂可信，就是誠信；親切，需要人性化與人情味，也包含了阿里與客戶的關係；簡單，頁面和操作要簡單，人際關係要簡單，所有爭論不能帶出辦公室。
湖畔花園時期的阿里沒有明顯上下級，彼此都以同學相稱。雖然大部分家都在杭州，依然都在湖畔花園附近租了房子，兩三個住在一起，頗有集體宿舍之風，還經常吵架，沒大沒小。
馬雲性格跳脫、好奇心重、樂觀，氣氛不管何等凝重，他一出現必有春風化雨的本領，這也根植入了阿里的價值觀基因。
價值觀的產生，又與商業模式強相關。
馬化騰第一個產品是“無限網絡尋呼系統”，比馬雲的“中國黃頁”更不靠譜，由OICQ開始找到了用戶增長引擎，價值觀起點是“用戶”而非“客戶”。合夥人中只有最後加入的曾李青有銷售經驗，不過“QICQ”雖然是個令人驚豔的產品，看起來也不知道怎麼才能賣出去。
華為與互聯網公司不同，一出生就知道從哪裡賺錢，但通信設備是煉獄般的市場，需要在四面合圍的死衚衕裡左右拼殺，價值觀起點是“客戶”，只有足夠的狼性，才能搶到客戶，為客戶提供更好的服務。
阿里巴巴成立後開始搭建B2B電子商務平臺，確立了“讓天下沒有難做的生意”使命，不過，如何實現這一使命，最初可能比騰訊與華為都要模糊。
阿里價值觀的奠基人關明生，2018年一次演講中曾談到：當年阿里沒有系統，我們就像一群螞蟻在地上跑，馬雲像鷹在天上飛。後來我說不能繼續用這個方法來做事情了。因為我們沒有系統。要在地上建一個非常大的轉盤，轉盤上面擱一個支架，支架上面擱一個導彈，導彈循著馬雲的方向，這樣我們就不會到處亂跑了。馬雲還是在天上飛，我們通過系統來跟著他。剛開始按下按鈕，雖然接近了目標，但是沒打中，但很快調整了一下就打中了。好消息是，我們陸續打出了中國供應商、誠信通、淘寶、支付寶……這些產品都是用這個方法打出來的。
這套系統就是逐漸成型的價值觀，沒有這套系統，把馬雲吹出去的牛都實現了，中國可能會多一個成功學大師，而少一家偉大的公司。
5.底層基因
2001年1月6日，阿里入職了一個“老頭”，就是關明生，他是香港人，已52歲，簡歷金光閃閃，畢業於英國劍橋郡工業學院，在通用電氣工作了15年。他來到這家公司擔任COO，住在文三路華星科技大廈臭水溝旁一個旅館，每晚120元，房間“四面通風、八面玲瓏”——四面通風是他在做什麼大家都知道，八面玲瓏就是別人在做什麼他也知道。
阿里價值觀的第一塊基石，是關倡議之下鋪下的。中供銷售鐵軍由此開始狂奔，成為阿里當時的利潤奶牛。
有意思的是，公司在以銷售為導向的階段，本來很難形成長遠價值觀。銷售需要足夠狼性，以及利益驅動。要帶好一支銷售鐵軍，除了激勵與鼓勵之外，關鍵要掌握一個“逼”字訣：總經理逼大區經理、大區經理逼主管，主管逼一線業務，業務逼客戶，還要有臨門一腳的絕技，說出“老闆應該交錢了”這句話。虛無的價值觀似乎與此大為違和，但即便是離職已久的阿里鐵軍骨幹，仍以擁有最根正苗紅的價值觀基因而自豪。
中供全稱是“中國供應商”（China Supplier)，在阿里創業史中，淘寶、天貓、螞蟻金服、菜鳥等如同冰面上的天鵝，是燈光焦點，中供鐵軍卻像水面下的大魚，遊動凶猛，卻少受關注。特別是2011年黑名單事件大整頓後，鐵軍骨幹風流雲散。
近兩年，他們突然又備受關注，極近封神，相關書籍已出了多本。最近一本書的作者就是號稱三年11次拿下阿里銷售冠軍的賀學友。書封上最顯眼處印著“馬雲說‘我很欽佩你，賀學友’”。他的傳奇是與馬雲打賭，結果輸了之後在寒冬裸跳西湖。
關明生入職前一年，2000年7月，馬雲登上《福布斯》雜誌的封面。對一家還未過週歲生日的中國創業公司，這是難得殊榮。他身穿一件過大的格子襯衣，雙手握拳，像要從照片上撲出來，這也是他最後一次接受擺拍。
盛宴之後馬上就是饑荒，馬雲上封面之時，互聯網泡沫破滅，納斯達克已於四個月前出現踩踏行情。
當危機傳遞到中國，阿里被迫節流開源，節流就是大裁員，心力強大如馬雲也曾因此在電話中哽咽，而開源就是“中國供應商”項目。該項目2000年9月推出，三個月後才有配套成熟產品，前期通過電銷賣“期貨”，2000年底開始組建直銷團隊。
這支銷售隊伍最初的主要成員，可謂“胸懷大志、身無分文”。當你翻看鐵軍的故事，會發現和互聯網關係不大，更像一本銷售教材。他們的標配是一個硬殼揹包，就是為了防備拜訪客戶時被狗咬。雞血對他們不是一種比喻，而是業績PK中真的會找一隻雞來放血喝血酒。若不是他麼如此接地氣，阿里也難以挺過寒冬。關於鐵軍之鐵，在此不多贅述，且將視角放在價值觀是怎樣在鐵軍中落地生根的。
隨著銷售人員擴張，怎樣培訓成了一個難題。關明生知道一家公司成立三年以上，文化即可成為最大的推動力，也可成為最大的阻力。他就在“通風又玲瓏“的房間裡想：阿里有許多關於價值觀觸動人心的思考，但之前僅是高管言傳身教，為什麼不把那些點狀爆發的想法都寫下來呢？
1月13日，他入職後第五天，和馬雲、蔡崇信，吳詠銘，金建杭，彭蕾六個人討論了七個小時，最後從貼滿整面牆的100多張紙條中提煉出九條價值觀。
這就是阿里價值觀1.0版本的獨孤九劍：創新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重、簡易。最初想叫“九陰真經”，馬雲覺得不夠光明正大，改為“獨孤九劍”。
這九條並非平行關係，可分成“創新、系統、簡易”三條軸線。創新軸線之下，包括創新、激情、開放、教學相長，激情為核心，開放是特色，通過教學相長來實現。
系統軸線，包含群策群力、質量、專注、服務與尊重。
將創新和系統連接在一起的是簡易。創新要簡易，系統也要簡易，簡易才能防止內部產生官僚主義。
中供系的新銷售，都要接受“百年大計”培訓。這是阿里巴巴首個自行設立的培訓體系，不但教授產品知識與銷售技能，更重要的是全方位灌輸價值觀。時間投入上很奢侈，第一屆封閉接近三個月，如果不經歷浸潤式培訓，難以讓價值觀在這些二十多歲的年輕人心中生根發芽。阿里要成為一家102年的公司，這個願景離他們太遙遠了，他們需要知道現在在為什麼而拼命。
價值觀並不僅為銷售服務，出臺後就成為了阿里的底層基因密碼。
6.落地生根
到1997年，華為已從50名員工增長到5600名員工，創始團隊文化產生了耗散。從1996到1998年，華為聘請“人大六君子”形成《華為基本法》，共六章、103條、16576字。
它要解答三個問題：一是華為為什麼取得成功；二是促使華為成功的因素能不能使華為繼續取得成功；最後，華為要獲得更大成功還需要什麼？正如其名，基本法對華為有“基本大法”的意義，為“二次創業”提供了充分的理論準備。
基本法第一章第一節就是“核心價值觀”，包括：追求、員工、技術、精神、利益、文化、社會責任七項。其中最核心的部分是實現顧客的夢想，這也成為華為之後20年的價值趨向。
價值觀需要高層，甚至全員的碰撞和參與才能完成，企業價值觀形成既不會完全源於頂層設計，也不會全部自下而上。
據說《基本法》完稿時，任正非說，基本法使命已經完成了，可以鎖在抽屜裡了，過程比結果重要。因為整部基本法的討論、修改的過程中，思路已融入到所有高管的思想裡了。
2005年華為對基本法進行修訂，2010年提出“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的價值觀，2009年，華為再次對六大核心價值觀討論，最後確定為：艱苦奮鬥、成就客戶、開放進取、自我批判、至誠守信、團隊合作。2010年，再次總結華為管理哲學，確定為：開放、妥協、灰度、自我批判、以客戶為中心，以奮鬥者為本；2012年形成人力、業務和財務方面三大管理綱要，以促使“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的理念落地。
以主動求變著稱的阿里，價值觀體系卻相對穩定。獨孤九劍之後，到2004年8月迭代為“六脈神劍”，一直沿用了15年，直到這次宣佈“新六脈神劍”。
從“獨孤九劍”到“六脈神劍”，內外部環境都發生了變化。
2003年3月末，十八羅漢之一孫彤宇接受了一項神祕而艱鉅的任務，帶著九人團隊再次進駐湖畔花園，簽署了一份保密協議，並被告知可能兩三年內回不了家，這個項目就是淘寶網。5月10日，淘寶網正式上線，上面掛售的200多件商品全是馬雲和同事的私人物品。
B2B與C2C，從文化上就完全是兩種風格。淘寶形成了花名、倒立、武俠、幫派、豬頭卡等玩法，一開始就是熱鬧，後來才被賦予意義，成為亞文化，這與中供的鐵軍風格肯定頗有差異。亞文化的力量甚至可能與整體的企業文化相當，甚至更強，領導者的角色就是了解亞文化背後的動力機制，並確保它們和組織的總體價值觀一致。
2003年9月，馬雲曾表示過他的擔心：公司高速成長，我們創造的文化是不是能夠延續下去？這個高危期快接近了。我們能否把我們的Value(價值觀)不斷地傳下去，不斷地把Value Enrich，把它豐富起來，這是讓我最近很擔心的事。
2004年7月，曾供職於微軟、甲骨文、達能、強生及阿里等大公司的鄧康明來到阿里，出任集團副總裁，負責人力資源管理。鄧理解，HR的重點是要抓住流程，促動產出，自己要能夠讓使命、願景這些軟的東西，變成現實目標。他看似儒雅，實際性格火爆，還有股倔勁。剛來了不到一個月，就打算要對獨孤九劍下手，想把對價值觀的考核改變為“影響因素”而非硬性的50%，這引起了核心管理層的強烈反對。
鄧仍不放棄，冒著離職的風險， 召集300人幹部大會，封閉兩天，把討論的東西進行梳理，摘出重點，總結出三個方案，給馬雲看，最後馬雲執筆通過了“六脈神劍”。
鄧後來在一次演講中回憶：我進阿里的時候，阿里已經有“獨孤九劍”了，馬雲相信這個，關於價值觀，很多時候一把手只是說說而已，我經過4個月發現馬雲真的信這個東西，而且“獨孤九劍”出現了問題，我才去做的。所以，HR一定要確定老闆是相信價值觀的，而不要只是自己想去做。如果老闆沒有這個意願，HR再怎麼拼命都是沒有用的。而且不要貪多，要單點突破，抓住合適的時機。
六脈神劍不僅是在獨孤九劍的基礎上做了簡化，而且排出了優先級。
上圖這個三角形指向非常明顯，客戶第一在公司層面，是公司整體的優先級，可以作為面對衝突時的判斷原則；團隊合作和擁抱變化，應用於團隊，以及個人與團隊的互動；激情、敬業和誠信，則是每一個員工都應該具備的素質。
六脈神劍階段， 阿里價值觀已起到三種作用：
1.將阿里創始團隊的意志、直覺、精神和思想轉化成為成文的公司宗旨和政策，能夠明確地、系統地傳遞給職業管理層，由職業管理層規範化運作。
2.闡述了公司處理內部矛盾與外部重大關係時的原則和優先次序，建立心理契約。
3、落地進入考核，指導阿里的組織建設、業務流程建設和管理制度化建設，並使管理體系具有移植性。
7.借假修真
2004年，阿里巴巴集團總監級高管都收到了一張DVD，內容是電視劇《歷史的天空》。別人關注的是主角草莽英雄姜大牙，馬雲看到的是具有堅定政治信仰的政委張普景。彼時馬雲正苦惱於如何在企業層級增多，跨區域發展成為趨勢時，避免一線人員出現為了短期業績而傷害價值觀的行為，他覺得在企業內建立政委制，可以防止走入迷途。
很難說某種思想在馬雲與任正非的認知體系中起了決定性影響。不過，價值觀打造方面，他們都借鑑了中國共產黨的歷史，特別是戰爭時期黨領導軍隊的方法。
1974 年任正非應徵入伍，成為一名基建工程兵，直到1983年國家整建制撤銷基建工程兵才復員轉業。期間他曾獲得學習毛澤東著作的“標兵”稱號，長期跟蹤研究華為的田濤與吳春波兩位教授認為，任正非從毛澤東那裡學習到了農村包圍城市的策略，以及怎樣為達成一個重要目標積極發動、組織群眾。他曾經採用過大量軍隊語言來討論管理，如“要把秀才變為兵”“召集軍隊”“打贏戰爭”“扼殺競爭”等。
任正非並不是盲目學習。華為基本法出臺前後，地方諸侯林立，公司陷入混亂，任這次並沒有直接向軍事史學習，而是在1997年底拜訪美國最優秀的公司，引入了西方公司管理實踐與組織架構。他在這一過程中表現出超過同時代中國企業家的虛心，甚至提出“削足適履”，“先僵化後優化再固化”。他宣稱：“變革過程中，我們不要反對的人，不要耍小聰明的人，不要認為自己比IBM還聰明的人。要確保理解和積極投入。那些表現出自己比IBM更聰明的人，而且比所有人都聰明的人，我們要把他從流程變革的隊伍中請出去”。他甚至為此真的開除了100多名管理者。
可見任並非如很多人理解的在華為施行“軍事化管理”，而是借鑑了軍隊的價值觀體系，包括紀律、秩序、服從、進攻精神、永不服輸、統一意志、團隊意識等， 再結合西方的管理理念和管理工具。
按照田、吳兩位教授的解讀，自1997年之後，任正非開始較多提倡自我批判精神，將堅持了10年的民主生活會進一步制度化，並擴大到公司各代表處與基層組織。此策略延續至今，是典型的中國共產黨組織建設做法。任正非將東西方管理精髓調和成了華為式管理的雞尾酒，這其中又能看到鄧小平漸進主義改革的影子。
馬雲也有明顯學習黨史的痕跡。早期阿里有一個習慣，危機時刻公司就會搞價值觀運動，而且效果立竿見影。如2001年底就曾發起三大運動：延安整風運動、抗日軍政大學和南泥灣開荒。
延安整風運動，主要用來統一價值觀，號稱要“通過運動，把不跟我們有共同價值觀，沒有共同使命感的人，統統開除出我們公司”。“抗日軍政大學”用來培訓幹部團隊， “南泥灣開荒”則培養銷售人員，實際上，另外兩項運動中價值觀也有很大比重。
以政委制而言，它並非中國原創，最早始於18世紀意大利共和國僱傭軍。1918年進入蘇聯紅軍，1926年，黃埔軍校設立黨代表制，就是學習了蘇聯紅軍的政委制，黨代表享有與軍事指揮官平等的權力。中國紅軍把政委制發揚光大，建立了黨對軍隊的領導，而且一直為八路軍、新四軍和人民解放軍所沿用。
根據《阿里巴巴的政委體系》一書分析，阿里政委體系與軍隊頗有相似之處，如軍隊政委是確保組織價值觀、願景、使命落地，而阿里政委是確保組織的價值觀、願景與使命落地；軍隊政委要配合軍隊主官，激勵士氣，身先士卒，阿里政委則要解決業務領導的後顧之憂，打造既有戰鬥力又有激情的團隊。但阿里政委與軍隊政委又有不同，軍隊政委與軍事主官分工不同，但地位同等重要，工作方法也較為剛性。阿里政委是“二號人物”，工作方法更為柔性。
按照此書描述，阿里政委體系可分為2003年到2006年的種子期，2006年至2009的萌芽期，2009年至2014年的發展期，以及從2014年在紐交所至今的生態期。這是對人力資源體系的創造性變革，與其業務發展密切相關。
馬雲也有自己的精神聖地。
福建龍巖市上杭縣下屬的古田鎮，是著名的古田會議召開地。這裡交通不便，山路崎嶇，但馬雲先後來過三次。2011年可謂他的流年，阿里陷入“黑名單事件”“淘寶賣家圍城”“支付寶事件”等旋渦，那年春節馬雲第一次來到古田，他稱自己在這裡想明白一個道理：“業績和政治思想是對立起來的，但毛澤東把它們合起來。這就是當年紅軍為什麼能夠成功的原因，它不是純粹打仗的組織。”
2015年5月10日是“阿里日”，馬雲帶著團隊在古田會議會址召開了集團歷史上第二次CEO管理層改革會議，他談到“與歷史上紅旗能夠扛多久的疑問一樣，阿里巴巴也在自問，未來到底要去哪裡？”
2018年9月，馬雲剛宣佈完退休計劃不久，即帶著200多位湖畔大學的學員和工作人員來這裡學習。
為何他如此偏愛古田？古田就是統一價值觀的地方。紅四軍從贛南打到閩西長汀，雖然隊伍擴展到了一萬人，內部卻出現了諸多新問題，突出的就是隊伍的融合問題。紅四軍當時的內部組成分為四類，北伐軍官兵、黃埔軍校同學，農民、來自軍閥部隊、流氓無產者。不但士兵有矛盾，古田會議召開前，幾位重要人物也都存在著矛盾，矛盾的焦點是毛澤東與朱德之爭，此外，還有支持朱德的陳毅，支持毛澤東的林彪，激化矛盾的劉安恭。
可以說，古田會議終結了“槍指揮黨，還是黨指揮槍”的爭論，第一次確立了“思想建黨，政治建軍”的理念，會議之後，這支隊伍雖依然缺槍少糧，但精神上已煥然一新，告別了流寇思想，解答了“我們為什麼打仗？我們要往哪裡去？我們的‘使命’的到底是什麼？
價值觀所起的作用，就是在古田會議這樣阻力重重，隨時可能全軍覆滅的背景下，保證隊伍不散。
對馬雲而言，搞運動，建政委，去古田，甚至到縉雲山閉關，其實都是“借假修真”。過程、制度、數據、形式感，這些都是假的，可價值觀是真的，但沒有這個假，也沒有修真的場景。
8.傳教士與殺手
2016年9月12日，中秋節將至。阿里安全部四個程序員，郭升傑、劉忠正、蒲冠宇和李陽，成為一場“月餅引發的血案”中成為了主角。
阿里當日內部舉辦了一場中秋搶月餅活動，他們四人秀了一下技術，寫了個類似於12306搶票插件的腳本，不小心秒殺了124盒月餅。事件發生後不到一個半小時，阿里已把解約合同準備好了。理由是搶購月餅時採用技術手段作弊，對內部其他員工造成福利分配不公正，這種行為有“黃牛”意識。更重要的是，傷害了阿里的價值觀。
此事在公司內外都引起了討論，贊同者認為，阿里沒錯，安全部門的人作弊，價值觀出了嚴重問題。反對者則認為，年輕技術員不過是開了一個極客玩笑，阿里政治氛圍有點過了，“階級鬥爭”的弦繃得太緊張，什麼問題都能上升到價值觀，其實是以價值觀為名，揮舞官僚主義的大棒。
這朵小浪花兩天後即無影無蹤，即使在阿里歷史上，月餅事件只能算平平淡淡。阿里發生過數次與價值觀衝突相關的大事件，但從細微之處，反而更容易找到組織對價值觀的真實態度。
如前文所述，阿里與華為價值觀頗多相似之處。如果僅從紙面上看，多數公司價值觀都差不多，都提煉了一些美好的詞彙。如與阿里有競爭關係的京東，核心價值觀是：客戶為先、誠信、協作、感恩、拼搏、擔當，看起來如同六脈神劍的復刻。
但80%的公司都難以將價值觀從牆上拿下來，一絲不苟在業務中執行。現實商業生態如此殘酷，富有浪漫主義色彩的價值觀往往會與短期利益產生衝突，因此真正想踐行價值觀的公司，必須是堅持長期主義的公司，而且CEO要同時兼具傳教士和殺手的氣質。
傳教士與殺手，是晨興資本創始合夥人劉芹提出的一個概念，他認為優秀創業者必須像“傳教士”一樣具有感召力，團隊執行一定建立在信仰基礎上，你需要告訴團隊這是未來的必然，能夠強有力的輸出自己的願景給團隊。
“殺手”指的是以身作則，並且具備決斷力，當面對價值觀衝突的時候，或者面對選擇的時候，告訴兄弟們應該怎樣做。
馬雲在傳教士方面表現的如此突出，以至於往往令人忽略了他殺手的一面。
要想價值觀不稀釋，必須要令其可考核，才能由虛返實。
阿里價值觀從獨孤九劍開始，就並非倡議或指導，而是直接進入績效。新員工入職開始就天天記天天背，業務比重和價值觀比重各佔50%，由業務部門配合HR進行考核，而且要反覆測試。
配合獨孤九劍，阿里將所有員工劃分為5類：業績出色，價值觀出色，屬於“明星”。大部分員工是“牛”，業績好，價值觀也好。沒有業績，也沒有價值觀的是“狗”，還有一些“小白兔”，即價值觀滿分，但業績不好。公司的資源與精力應該主要分配給明星和牛。
還有一類“野狗”，業績沒問題，但價值觀很差，只為自己利益，不顧公司價值觀。
價值觀如何不成為牆上的裝飾。
作者 / 何伊凡 來源 / 盒飯財經（ID：daxiongfan）
全文長18000字，閱讀需要45分鐘，但你值得付出這個時間。
將阿里巴巴的創業故事拍成電影——估計很多導演都在躍躍欲試了——最難的部分是如何開頭。這家公司用20年的時間，從杭州湖畔花園風荷園16幢1單元202室，成為中國，乃至全球商界無法忽略的存在。關於它和創始人馬雲，有浩如煙海的資料，而且每天都在增加。它又特別重視自己的機構記憶力，從創立第一天就開始有意識的保留影像和文字。令人熱血沸騰的場景如此之多，反而難以找到切入點。
很多人會選擇這樣一個開頭：
對於網絡上退休的話題，馬雲在現場表示，今天不是馬雲的退休，而是一個制度傳承的開始；今天不是一個人的選擇，而是一個制度的成功。
馬雲以“青山不改，綠水長流”結尾。
9月10日，是教師節，還是阿里成立20週年，阿里在杭州奧林匹克體育中心為自己舉辦了一場盛大的派對，露天的體育會場中，聚集了數萬人，一絲風也沒有。現場屏幕中，看到馬雲跟著臺上的員工正在演唱的《追夢赤子心》，哼著“也許我沒有天分，但我有夢的天真，我將會去證明用我的一生”熱淚盈眶。
但我會將鏡頭推向2011年11月11日早上6點，阿里“雙十一”作戰總部20層，定格在莊卓然（花名南天）的臉上。這張臉鬍子拉碴，滿眼血絲，興奮中還帶著三分緊張，手裡捧著個大喇叭。
莊現任阿里巴巴集團副總裁，阿里大文娛CTO兼優酷COO,彼時他還是雙十一天貓技術負責人。那一刻，他突然拿起大喇叭跳到辦公桌上，喊道：所有的問題都排查完了！現在就剩下等搜索生效的時間，如果任何運營團隊還有數據不一致的案例反映過來，我們就一起坐在這兒！
這就是阿里創業史上的“雙十一驚魂”事件，技術細節在此不做贅述，簡而言之是平臺系統出現了一個可以讓雙十一崩潰的技術問題。經過徹夜奮戰，終於在黎明到來之前完成了修復。
莊卓然為此連續72個小時沒睡覺，雙十一當日晚接近12點，他還不敢放鬆，在20層大黑板上劃方案，聽見遠處傳來歡呼聲，也不關心啥事。
突然有人拍他肩膀，回頭一看，馬雲帶著李連杰正走到他背後。莊的心情是，趕緊結束和老闆的談話，然後繼續把戰場掃尾的工作做完。馬雲情商很高，看出了他的心思，連連說“我不打擾你們了。”轉身就走了。
2011年雙十一，莊卓然和團隊準備了50多個預案，到2012年準備了800多個預案，2013年他最後一次在天貓做“雙十一”的技術負責人，預案已經達到了2300多個。
聽他講這段往事，我好奇的是什麼動力，能讓這個大學沒畢業，自學C語言的年輕人，成為雙十一這個無比複雜商業系統的技術負責人？他又為什麼願意不眠不休而戰？為何在最危急時刻站出來的人不止他一個，而是現場每個人都有主動擔當意識？
莊的答案令我有點驚訝，他認為是價值觀。看起來虛無縹緲的東西，恰恰是他的力量來源。
價值觀是一家企業自我認同的基礎，但即使將這句話寫到牆上，做成條幅，天天背誦，往往也難以落地。特別在功利主義氛圍濃烈的中國創業圈，創業者會將重心放在應對業務挑戰，業務遇到問題之後，才會思考是否從價值觀入手做出改變。
阿里獨特之處在於，馬雲從創業第一天就開始談價值觀，對價值觀強化已到近乎“變態”的程度。價值觀不但與戰略力、領導力、執行力共同構成了集團脊柱，而且儼然是其中最重要的一塊脊椎。價值觀對阿里，是判斷是非的尺子，凝聚團隊的黏合劑，推進業務的發動機，這從它的績效評估中可以看出，公司堅信價值觀與績效正相關，高績效員工必然“又紅又專”。
阿里對價值觀的偏愛，與騰訊、百度都不同，和京東、小米、美團、今日頭條、拼多多，以及由阿里系高管創立的滴滴等明星公司也不一樣。它們當然也珍視自己的價值觀並會反覆強化，但並不會像阿里這樣，把這種隱性的力量釋放的如此顯性。
要理解馬雲為何敢在55歲退休，還需要從價值觀入手。一個老梗是：如果一把火把可口可樂的工廠都燒光了，它也能迅速重建，因為它核心競爭力在於品牌。也可以如此套用：不要說馬雲退休，即使阿里所有服務器都宕機了，你也不用為它擔心，因為阿里可傳承的價值觀能讓它在一夜之間恢復。
阿里最值得學習的是它的價值觀，但最不可學習的也是它的價值觀——盲目學習它的價值觀甚至是一種自殺行為，你喝下的可能僅是一碗毒雞湯。
它的商業模式已越來越難以描述，如果非要用一句話講清楚，我更願意理解為：價值觀才是它的商業模式。馬雲從未在公司內掀起過一場關於他本人的造神運動，但價值觀從誕生之日，就讓阿里人供奉在了神壇之上。
如果真正要通過學習阿里價值觀的精髓，需要解答如下問題：
1.價值觀在阿里是怎樣生長出來？
2.如何防止價值觀隨著公司成長而稀釋？
3.價值觀如何在不同場景落地？怎樣處理主文化與亞文化的關係？
4.面臨價值觀撕裂的難題，怎樣做出艱難決斷？
5.華為、好未來等同樣以價值觀驅動的卓越公司，與阿里的底層邏輯相似之處在哪裡？
1.此時此刻
2017年年初，螞蟻金服集團副CTO胡喜（花名阿璽）接到馬雲祕書電話，說馬老師想見他。胡喜有點納悶，他還和馬雲之間隔的挺遠，不知道找自己有什麼事。
到了馬雲辦公室，同來的還有天貓事業部產品技術部研究員吳澤明、阿里巴巴集團董事局辦公室研究員聞佳、螞蟻金服人力資源部資深副總裁曾松柏。彭蕾也在，告訴他們：恭喜四位，成為了阿里的新合夥人。
四人都有點懵。2013年9月阿里推出合夥人制度，最早27位，這次調整前有34位，為了實現新老交替，2016年8月，陸兆禧、姜鵬宣佈退休，成為榮譽合夥人，不再行使合夥人權利。加上他們4位，一共36位，胡喜和吳澤明是合夥人中第一批八零後。2019年，又增補了天貓和淘寶總裁蔣凡，阿里雲技術研發總負責人蔣雲偉兩位80後合夥人。
成為合夥人兩年，胡喜體會到，對合夥人最大的要求就是堅持使命、願景、價值觀，而價值觀是阿里的“定海神針”。
這次“定海神針”再次淬鍊升級，歷時420天，5輪合夥人專題會議，467名組織部成員參與了海內外9場討論，全球員工發起調研，共獲得近2000條反饋，先後易稿超過15次。
胡瑜玲，花名冷月，現任阿里巴巴集團人力資源部資深總監，主要負責組織部的運營與發展，以及人才培養，她參與了價值觀升級項目組。
她印象中合夥人先討論，然後項目組對員工進行訪談，蒐集大家意見形成初稿，最高層再討論，反饋，每一場討論最少五、六個小時，有時甚至整整一天。對每一句話，每一個行為描述，以及背後映射的問題反覆打磨。
最終比較滿意的版本在8月9日合夥人會議上討論。馬雲也參加，對著一臺電視機，再一條一條過，改了十幾個小時。馬雲講到對每一條價值觀他的認知，他的想法和他的故事。8月12日再次召開組織部大會，進行深度實戰研習。彭蕾、井賢棟等都會展示如何正式給下屬打分、考核，最終才定稿。
“我們不希望價值觀成為形而上的東西，而是真正與業務強相關，能指導你在業務中去做正確的決定”。胡瑜玲理解價值觀對阿里而言不是掛在牆上。“我不知道其他公司是怎麼樣的，自己很年輕進這家公司，從來就不覺得價值觀是一個口號，而是一個組織的意志。”由於阿里的強價值觀培訓體系，常有人將之批評為洗腦。冷月則認為，聰明的腦袋沒那麼容易洗，需要發自內心的認同。
“我們做很多決定時，或許向左走與向右走都沒有問題，但有時候你會想一想價值觀，就有了判斷標準。像早年天貓遇到過很多危急時刻，有些問題是我們的還是商家的不太好說，但想到‘客戶第一’，多數情況下我們就會把這個東西承擔下來。在價值觀指導下，那一刻才能讓你做出問心無愧的決定”。
“阿里土話”中有一句是“陽光燦爛的時候修屋頂”。“土話”在杭州話中的意思是方言，“阿里土話”就是阿里自己的方言。
現在阿里並沒有面臨顛覆性的業務壓力，此刻升級價值觀，是為了讓價值觀更適配現代組織發展，從協同走向統一。
2.非我莫屬
到2019年8月，阿里在職員工總數超過10萬人，來自全球70多個國家和地區，工作地點分佈在34個國家和地區，管理者中80後佔比超過8成，90後超過2000名，這與價值觀形成早期以銷售為主的環境，發展中PC互聯網時期的文化均大不相同。特別是還有一些新板塊並進來，如大文娛，餓了麼，它們過去都有自己的價值觀體系，此刻更需要升級價值觀來保障組織穩定。
價值觀也只能升級，不能顛覆，從阿里土話中選取，因為“土話”如同江湖脣典，是“味道”相同的人形成的價值共識。“不能用一些比較老派的詞去要求90後、00後，而要用更多、更鮮活的故事。”冷月說。土話之後會有詮釋，還會有具體展開的行為描述。"我們會把價值觀和業務戰略放在一起來講，價值觀講的是做事情的過程，業績考核的是做事情的結果。"
阿里一直強調價值觀拒絕形而上，而是要真正有指導意義。阿里內部輪崗很正常，或是出於補缺，或是出於培養。組織架構也經常調整，用阿里土話描述就是：合久必分，分久必合。一年以內入職的新人（即一年香），可能會因此而惶恐，甚至無所適從。但三年以上的阿里人都能適應這種變化，對應到阿里土話，就是“此時此刻，非我莫屬”，說你行你就行。
胡喜入職初是P6級的程序員，他很享受“早上起來打開電腦，打開編輯器開始寫代碼，寫完後不經過任何調試，晚上3點鐘點一下運行按鈕，一下通過了的感覺”。覺得這樣很開心，也不想做管理者。
2011年底，主管找他談話，希望他進入管理崗位，他內心挺抗拒，覺得帶人太痛苦了。阿里有師徒制，每個新人都會在公司有一個師傅。師傅不管KPI，但會對業務、價值觀提供指導。胡喜的師傅是程立（花名魯肅），魯肅的師傅是倪行軍（花名苗人鳳），都是螞蟻金服元老，兩人也找胡喜聊天。
實在沒辦法，胡喜也就接受了。團隊從二十幾個人開始，很快變成上百人，一千多人，到現在差不多三千多人。他如今是螞蟻金服副CTO，還為螞蟻基礎技術培養與引進了多名P9級人才。
“領導力並非與生俱來，公司給你一個舞臺，你抓住相應機會，是自己的性格、言行，負責任的態度，對價值觀的認可逐漸把你推到這個位置上去。”由此他理解了另一句阿里土話：今天最好的表現是明天最低的要求。
胡喜的經歷在阿里具有普遍性。莊卓然在雙十一打了三年勝仗後，2014年又遇到新挑戰，集團要求他去帶手機淘寶的技術團隊，當時恰逢阿里從PC向移動轉移最焦灼的時刻。上任之前張勇給他打了個電話，大意說你之前沒帶過這麼大的團隊，這次好好練練。莊說：你膽子就這麼大，就直接讓我去練？張勇一笑：沒關係，你搞得定。
馬雲稱阿里巴巴第一大產品就是員工，投資人才，才能良將如潮，也就是所謂的“借事修人、歷事練心”。他在2018年9月10日宣佈退休後，曾多次提到這是年輕人的時代，要多給年輕人機會。阿里有“風清揚班”“逍遙子班”等高管學院，還有培養M4P9 這一級別腰部力量的“青訓營”，對青年幹部的培訓特別注重“兩使三觀”，“兩使”即“使眾人行、使命驅動”，“三觀”即“全球觀、全局觀和未來觀”。
價值觀永遠是其中最重要的課程，對M4P9層級及以上人員有一套“433”考評方法：做業務只佔40%，建團隊、傳文化分別各佔30%。
至此，我們可以看一下新六脈神劍來自哪些“土話”：
使命：讓天下沒有難做的生意
願景：活102年：我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102年的好公司
到2036年，服務20億消費者，創造1億就業機會，幫助1000萬家中小企業盈利
價值觀：客戶第一，員工第二，股東第三
因為信任，所以簡單
唯一不變的是變化
今天最好的表現是明天最低的要求
此時此刻，非我莫屬
認真生活，快樂工作
一群有情有義的人，在一起做一件有價值有意義的事。
3.似是而非
走進阿里巴巴西溪園區，會感到這就是一個“家+學校+江湖+軍隊”，籃球場、照片牆、睡袋、各種公仔、白加黃的主色調、鏢局、客棧、演武場散佈其中。
這也是中國最大的“雞湯盆”， 正對大門是兩座垂頭、裸露的雕像，據說指“透明、開放”，也有人解讀寓意為進此門者就要放下曾經的成就和包袱，保持謙卑。後面展板上刻著“感謝曾經努力的自己”，你還會看到滿牆的口號，像“夢想不足以讓你讓到達遠方，但是到達遠方的人一定有夢想”，“路走對了，就不怕遠”，“蹲下，是為了跳得更高”，“看不出問題就是最大的問題”，“在誘惑下堅持使命，在壓力下又猛又持久。”
這還只是日常，如果到了“戰時”，如“雙十一”，標語會更加魔性：“對象喊我睡覺，我充耳不聞；領導喊我喝水，我百般推辭。”“不賣光，就脫光”，“少約炮不搞基全力備戰雙十一”。
但如果你來到華為松山湖基地，會感受到另一種味道。根據自然地形，它分別模仿歐洲的牛津、溫德米爾、盧森堡、布魯日、弗裡堡、勃艮第、維羅納、巴黎、格拉納達、博洛尼亞、海德爾堡、克倫諾夫十二個經典小鎮，氣派又嚴謹，還有復古小火車穿行。在此處貼滿口號自然頗有違和感，不過若是在工區，也會看到貼著這樣的條幅：“誠信(Integrity)、專業(Professional)、創新(Innovation)”“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”“資源是會枯竭的，文化是生生不息的”“堅持誠信，注重業績，渴望變革”，偶有雞湯，也顯得濃度不夠，像：沒有成功，只是在成長。
一個企業外在的建築風格、內部裝修與各種標語，是最容易覺察到的價值觀層次。你可能會同時敬佩阿里與華為，不過，從外觀上看，會覺得這是兩家價值觀完全不同的公司。可這是一個輕率的結論，正如組織心理學奠基人埃德加.沙因在《企業文化：生存與變革指南》一書中談到，在“人工飾物”這一層次上，兩家企業很容易擁有不同的呈現方式，並且具有不同的“即時情緒影響力”。但對比兩家公司的價值觀清單，就會看到差別沒這麼大。
阿里升級前的核心價值觀為六脈神劍：
1.客戶第一 - 客戶是衣食父母
2.團隊合作 - 共享共擔，平凡人做非凡事
3.擁抱變化 - 迎接變化，勇於創新
4.誠信 - 誠實正直，言行坦蕩
5.激情 - 樂觀向上，永不放棄
6.敬業 - 專業執著，精益求精
華為核心價值觀是：
1.成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。
2.艱苦奮鬥：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮鬥才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮鬥者為本，使奮鬥者獲得合理的回報。
3.自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。
4.至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。
5.團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
對比可見，兩者高度相似，如都將客戶排在最先，都強調團隊意識。“擁抱變化”，被認為是阿里的靈魂，與華為的“自我批判”有相通之處，都是認知自我，持續創新的工具；“誠信”與“至誠守信”，只是換了一種表述；“激情”再加上“敬業”，可以視為對“艱苦奮鬥”的註腳。
兩家在價值觀上如此接近的企業，為何從工作場所佈置到行事風格又完全不同呢？
要破解一家企業更深層次的價值觀密碼，必須以歷史視角，探究關鍵領導者怎樣將自己的價值觀和信仰灌輸到最初的小組織中，並吸引和留住那些持有同樣信念的人。這不會是一個坐而論道，提前就寫在紙上的過程，必然經歷槍林彈雨，才逐漸形成體系。
4.系統與導彈
很多人都希望能有機會在上世紀末加入阿里巴巴，如此便能充分享受它的成長紅利。不過即使當時有這樣的機會，你也會陷入困惑：自己是不是真的加入了一家互聯網公司？
粗線條劃分，阿里價值觀進化，對應到文化變革，可分為三個階段，初創期的校園文化，B2B業務占主導地位，草莽期的銷售鐵軍文化，以及隨著淘寶發展衍生而出的互聯網文化。
一家初創公司，創始人的性格特點必然會投射為典型的文化特徵。
1999年2月20日，杭州湖畔花園，阿里最早的十八羅漢召開了第一次全體大會，馬雲講了兩個多小時，此時距離他拿到營業執照還有近七個月的時間。馬雲放出豪言“所有的競爭對手不在於中國，而在美國的硅谷”。他還強調了要學會硅谷的拼勁，“如果我們早上八點鐘上班，五點鐘下班，這個不是搞高科技，絕對不是我們阿里巴巴的精神。”。
網上依然能找到這段視頻，視頻中的他“張牙舞爪”，身邊的聽眾則一臉茫然，硅谷對他們而言太遙遠了。
這一次創業，馬雲已35歲，正站在青年與中年的分界線。馬化騰比他早一年成立騰訊，剛剛27歲，任正非創立華為時，則43歲。
年齡對創始人的心態有難以避免的影響，雖然大家創業之初都有過要死要活，狼狽不堪的日子，但馬化騰內斂羞澀安靜，也缺乏幽默感，騰訊在早期文化中呈現出一種“去中心化”的自由，上下班都沒有固定時間，五個合夥人中還有兩個長期兼職，若你和騰訊的高管相熟，很少發現他們三句話離不開價值觀，甚至常有高管難以記住它的價值觀就是 “正直+進取+合作+創新”八個字，這在阿里肯定要被“斬”了。
任正非創立華為之初，則總給人苦大仇深的印象，他也長了一張溝壑縱橫的臉。當時他被國企開除，身負鉅債，連妻子也棄之而去，相比馬雲和馬化騰，這次創業對他來說真是孤注一擲。所以華為文化中，總能嗅到一絲戰戰兢兢，如履薄冰的味道，這來自任的不安全感。
沒有一家公司不強調艱苦奮鬥，但很少會對“奮鬥”強調到如此程度，而且是“長期堅持艱苦奮鬥”。早期華為新員工一入職，就會到總務處先領一條毛巾被、一張床墊，累了就睡，醒了爬起來就幹。現在床墊主要用於午休，可長期黑白顛倒，令許多創業元老依賴安眠藥才能入睡。
馬雲曾是杭州電子工業學院的老師，十八羅漢中數位都是他當年的學生，幼年阿里偏向“可信、簡單與親切”的校園文化。所謂可信，就是誠信；親切，需要人性化與人情味，也包含了阿里與客戶的關係；簡單，頁面和操作要簡單，人際關係要簡單，所有爭論不能帶出辦公室。
湖畔花園時期的阿里沒有明顯上下級，彼此都以同學相稱。雖然大部分家都在杭州，依然都在湖畔花園附近租了房子，兩三個住在一起，頗有集體宿舍之風，還經常吵架，沒大沒小。
馬雲性格跳脫、好奇心重、樂觀，氣氛不管何等凝重，他一出現必有春風化雨的本領，這也根植入了阿里的價值觀基因。
價值觀的產生，又與商業模式強相關。
馬化騰第一個產品是“無限網絡尋呼系統”，比馬雲的“中國黃頁”更不靠譜，由OICQ開始找到了用戶增長引擎，價值觀起點是“用戶”而非“客戶”。合夥人中只有最後加入的曾李青有銷售經驗，不過“QICQ”雖然是個令人驚豔的產品，看起來也不知道怎麼才能賣出去。
華為與互聯網公司不同，一出生就知道從哪裡賺錢，但通信設備是煉獄般的市場，需要在四面合圍的死衚衕裡左右拼殺，價值觀起點是“客戶”，只有足夠的狼性，才能搶到客戶，為客戶提供更好的服務。
阿里巴巴成立後開始搭建B2B電子商務平臺，確立了“讓天下沒有難做的生意”使命，不過，如何實現這一使命，最初可能比騰訊與華為都要模糊。
阿里價值觀的奠基人關明生，2018年一次演講中曾談到：當年阿里沒有系統，我們就像一群螞蟻在地上跑，馬雲像鷹在天上飛。後來我說不能繼續用這個方法來做事情了。因為我們沒有系統。要在地上建一個非常大的轉盤，轉盤上面擱一個支架，支架上面擱一個導彈，導彈循著馬雲的方向，這樣我們就不會到處亂跑了。馬雲還是在天上飛，我們通過系統來跟著他。剛開始按下按鈕，雖然接近了目標，但是沒打中，但很快調整了一下就打中了。好消息是，我們陸續打出了中國供應商、誠信通、淘寶、支付寶……這些產品都是用這個方法打出來的。
這套系統就是逐漸成型的價值觀，沒有這套系統，把馬雲吹出去的牛都實現了，中國可能會多一個成功學大師，而少一家偉大的公司。
5.底層基因
2001年1月6日，阿里入職了一個“老頭”，就是關明生，他是香港人，已52歲，簡歷金光閃閃，畢業於英國劍橋郡工業學院，在通用電氣工作了15年。他來到這家公司擔任COO，住在文三路華星科技大廈臭水溝旁一個旅館，每晚120元，房間“四面通風、八面玲瓏”——四面通風是他在做什麼大家都知道，八面玲瓏就是別人在做什麼他也知道。
阿里價值觀的第一塊基石，是關倡議之下鋪下的。中供銷售鐵軍由此開始狂奔，成為阿里當時的利潤奶牛。
有意思的是，公司在以銷售為導向的階段，本來很難形成長遠價值觀。銷售需要足夠狼性，以及利益驅動。要帶好一支銷售鐵軍，除了激勵與鼓勵之外，關鍵要掌握一個“逼”字訣：總經理逼大區經理、大區經理逼主管，主管逼一線業務，業務逼客戶，還要有臨門一腳的絕技，說出“老闆應該交錢了”這句話。虛無的價值觀似乎與此大為違和，但即便是離職已久的阿里鐵軍骨幹，仍以擁有最根正苗紅的價值觀基因而自豪。
中供全稱是“中國供應商”（China Supplier)，在阿里創業史中，淘寶、天貓、螞蟻金服、菜鳥等如同冰面上的天鵝，是燈光焦點，中供鐵軍卻像水面下的大魚，遊動凶猛，卻少受關注。特別是2011年黑名單事件大整頓後，鐵軍骨幹風流雲散。
近兩年，他們突然又備受關注，極近封神，相關書籍已出了多本。最近一本書的作者就是號稱三年11次拿下阿里銷售冠軍的賀學友。書封上最顯眼處印著“馬雲說‘我很欽佩你，賀學友’”。他的傳奇是與馬雲打賭，結果輸了之後在寒冬裸跳西湖。
關明生入職前一年，2000年7月，馬雲登上《福布斯》雜誌的封面。對一家還未過週歲生日的中國創業公司，這是難得殊榮。他身穿一件過大的格子襯衣，雙手握拳，像要從照片上撲出來，這也是他最後一次接受擺拍。
盛宴之後馬上就是饑荒，馬雲上封面之時，互聯網泡沫破滅，納斯達克已於四個月前出現踩踏行情。
當危機傳遞到中國，阿里被迫節流開源，節流就是大裁員，心力強大如馬雲也曾因此在電話中哽咽，而開源就是“中國供應商”項目。該項目2000年9月推出，三個月後才有配套成熟產品，前期通過電銷賣“期貨”，2000年底開始組建直銷團隊。
這支銷售隊伍最初的主要成員，可謂“胸懷大志、身無分文”。當你翻看鐵軍的故事，會發現和互聯網關係不大，更像一本銷售教材。他們的標配是一個硬殼揹包，就是為了防備拜訪客戶時被狗咬。雞血對他們不是一種比喻，而是業績PK中真的會找一隻雞來放血喝血酒。若不是他麼如此接地氣，阿里也難以挺過寒冬。關於鐵軍之鐵，在此不多贅述，且將視角放在價值觀是怎樣在鐵軍中落地生根的。
隨著銷售人員擴張，怎樣培訓成了一個難題。關明生知道一家公司成立三年以上，文化即可成為最大的推動力，也可成為最大的阻力。他就在“通風又玲瓏“的房間裡想：阿里有許多關於價值觀觸動人心的思考，但之前僅是高管言傳身教，為什麼不把那些點狀爆發的想法都寫下來呢？
1月13日，他入職後第五天，和馬雲、蔡崇信，吳詠銘，金建杭，彭蕾六個人討論了七個小時，最後從貼滿整面牆的100多張紙條中提煉出九條價值觀。
這就是阿里價值觀1.0版本的獨孤九劍：創新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重、簡易。最初想叫“九陰真經”，馬雲覺得不夠光明正大，改為“獨孤九劍”。
這九條並非平行關係，可分成“創新、系統、簡易”三條軸線。創新軸線之下，包括創新、激情、開放、教學相長，激情為核心，開放是特色，通過教學相長來實現。
系統軸線，包含群策群力、質量、專注、服務與尊重。
將創新和系統連接在一起的是簡易。創新要簡易，系統也要簡易，簡易才能防止內部產生官僚主義。
中供系的新銷售，都要接受“百年大計”培訓。這是阿里巴巴首個自行設立的培訓體系，不但教授產品知識與銷售技能，更重要的是全方位灌輸價值觀。時間投入上很奢侈，第一屆封閉接近三個月，如果不經歷浸潤式培訓，難以讓價值觀在這些二十多歲的年輕人心中生根發芽。阿里要成為一家102年的公司，這個願景離他們太遙遠了，他們需要知道現在在為什麼而拼命。
價值觀並不僅為銷售服務，出臺後就成為了阿里的底層基因密碼。
6.落地生根
到1997年，華為已從50名員工增長到5600名員工，創始團隊文化產生了耗散。從1996到1998年，華為聘請“人大六君子”形成《華為基本法》，共六章、103條、16576字。
它要解答三個問題：一是華為為什麼取得成功；二是促使華為成功的因素能不能使華為繼續取得成功；最後，華為要獲得更大成功還需要什麼？正如其名，基本法對華為有“基本大法”的意義，為“二次創業”提供了充分的理論準備。
基本法第一章第一節就是“核心價值觀”，包括：追求、員工、技術、精神、利益、文化、社會責任七項。其中最核心的部分是實現顧客的夢想，這也成為華為之後20年的價值趨向。
價值觀需要高層，甚至全員的碰撞和參與才能完成，企業價值觀形成既不會完全源於頂層設計，也不會全部自下而上。
據說《基本法》完稿時，任正非說，基本法使命已經完成了，可以鎖在抽屜裡了，過程比結果重要。因為整部基本法的討論、修改的過程中，思路已融入到所有高管的思想裡了。
2005年華為對基本法進行修訂，2010年提出“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的價值觀，2009年，華為再次對六大核心價值觀討論，最後確定為：艱苦奮鬥、成就客戶、開放進取、自我批判、至誠守信、團隊合作。2010年，再次總結華為管理哲學，確定為：開放、妥協、灰度、自我批判、以客戶為中心，以奮鬥者為本；2012年形成人力、業務和財務方面三大管理綱要，以促使“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的理念落地。
以主動求變著稱的阿里，價值觀體系卻相對穩定。獨孤九劍之後，到2004年8月迭代為“六脈神劍”，一直沿用了15年，直到這次宣佈“新六脈神劍”。
從“獨孤九劍”到“六脈神劍”，內外部環境都發生了變化。
2003年3月末，十八羅漢之一孫彤宇接受了一項神祕而艱鉅的任務，帶著九人團隊再次進駐湖畔花園，簽署了一份保密協議，並被告知可能兩三年內回不了家，這個項目就是淘寶網。5月10日，淘寶網正式上線，上面掛售的200多件商品全是馬雲和同事的私人物品。
B2B與C2C，從文化上就完全是兩種風格。淘寶形成了花名、倒立、武俠、幫派、豬頭卡等玩法，一開始就是熱鬧，後來才被賦予意義，成為亞文化，這與中供的鐵軍風格肯定頗有差異。亞文化的力量甚至可能與整體的企業文化相當，甚至更強，領導者的角色就是了解亞文化背後的動力機制，並確保它們和組織的總體價值觀一致。
2003年9月，馬雲曾表示過他的擔心：公司高速成長，我們創造的文化是不是能夠延續下去？這個高危期快接近了。我們能否把我們的Value(價值觀)不斷地傳下去，不斷地把Value Enrich，把它豐富起來，這是讓我最近很擔心的事。
2004年7月，曾供職於微軟、甲骨文、達能、強生及阿里等大公司的鄧康明來到阿里，出任集團副總裁，負責人力資源管理。鄧理解，HR的重點是要抓住流程，促動產出，自己要能夠讓使命、願景這些軟的東西，變成現實目標。他看似儒雅，實際性格火爆，還有股倔勁。剛來了不到一個月，就打算要對獨孤九劍下手，想把對價值觀的考核改變為“影響因素”而非硬性的50%，這引起了核心管理層的強烈反對。
鄧仍不放棄，冒著離職的風險， 召集300人幹部大會，封閉兩天，把討論的東西進行梳理，摘出重點，總結出三個方案，給馬雲看，最後馬雲執筆通過了“六脈神劍”。
鄧後來在一次演講中回憶：我進阿里的時候，阿里已經有“獨孤九劍”了，馬雲相信這個，關於價值觀，很多時候一把手只是說說而已，我經過4個月發現馬雲真的信這個東西，而且“獨孤九劍”出現了問題，我才去做的。所以，HR一定要確定老闆是相信價值觀的，而不要只是自己想去做。如果老闆沒有這個意願，HR再怎麼拼命都是沒有用的。而且不要貪多，要單點突破，抓住合適的時機。
六脈神劍不僅是在獨孤九劍的基礎上做了簡化，而且排出了優先級。
上圖這個三角形指向非常明顯，客戶第一在公司層面，是公司整體的優先級，可以作為面對衝突時的判斷原則；團隊合作和擁抱變化，應用於團隊，以及個人與團隊的互動；激情、敬業和誠信，則是每一個員工都應該具備的素質。
六脈神劍階段， 阿里價值觀已起到三種作用：
1.將阿里創始團隊的意志、直覺、精神和思想轉化成為成文的公司宗旨和政策，能夠明確地、系統地傳遞給職業管理層，由職業管理層規範化運作。
2.闡述了公司處理內部矛盾與外部重大關係時的原則和優先次序，建立心理契約。
3、落地進入考核，指導阿里的組織建設、業務流程建設和管理制度化建設，並使管理體系具有移植性。
7.借假修真
2004年，阿里巴巴集團總監級高管都收到了一張DVD，內容是電視劇《歷史的天空》。別人關注的是主角草莽英雄姜大牙，馬雲看到的是具有堅定政治信仰的政委張普景。彼時馬雲正苦惱於如何在企業層級增多，跨區域發展成為趨勢時，避免一線人員出現為了短期業績而傷害價值觀的行為，他覺得在企業內建立政委制，可以防止走入迷途。
很難說某種思想在馬雲與任正非的認知體系中起了決定性影響。不過，價值觀打造方面，他們都借鑑了中國共產黨的歷史，特別是戰爭時期黨領導軍隊的方法。
1974 年任正非應徵入伍，成為一名基建工程兵，直到1983年國家整建制撤銷基建工程兵才復員轉業。期間他曾獲得學習毛澤東著作的“標兵”稱號，長期跟蹤研究華為的田濤與吳春波兩位教授認為，任正非從毛澤東那裡學習到了農村包圍城市的策略，以及怎樣為達成一個重要目標積極發動、組織群眾。他曾經採用過大量軍隊語言來討論管理，如“要把秀才變為兵”“召集軍隊”“打贏戰爭”“扼殺競爭”等。
任正非並不是盲目學習。華為基本法出臺前後，地方諸侯林立，公司陷入混亂，任這次並沒有直接向軍事史學習，而是在1997年底拜訪美國最優秀的公司，引入了西方公司管理實踐與組織架構。他在這一過程中表現出超過同時代中國企業家的虛心，甚至提出“削足適履”，“先僵化後優化再固化”。他宣稱：“變革過程中，我們不要反對的人，不要耍小聰明的人，不要認為自己比IBM還聰明的人。要確保理解和積極投入。那些表現出自己比IBM更聰明的人，而且比所有人都聰明的人，我們要把他從流程變革的隊伍中請出去”。他甚至為此真的開除了100多名管理者。
可見任並非如很多人理解的在華為施行“軍事化管理”，而是借鑑了軍隊的價值觀體系，包括紀律、秩序、服從、進攻精神、永不服輸、統一意志、團隊意識等， 再結合西方的管理理念和管理工具。
按照田、吳兩位教授的解讀，自1997年之後，任正非開始較多提倡自我批判精神，將堅持了10年的民主生活會進一步制度化，並擴大到公司各代表處與基層組織。此策略延續至今，是典型的中國共產黨組織建設做法。任正非將東西方管理精髓調和成了華為式管理的雞尾酒，這其中又能看到鄧小平漸進主義改革的影子。
馬雲也有明顯學習黨史的痕跡。早期阿里有一個習慣，危機時刻公司就會搞價值觀運動，而且效果立竿見影。如2001年底就曾發起三大運動：延安整風運動、抗日軍政大學和南泥灣開荒。
延安整風運動，主要用來統一價值觀，號稱要“通過運動，把不跟我們有共同價值觀，沒有共同使命感的人，統統開除出我們公司”。“抗日軍政大學”用來培訓幹部團隊， “南泥灣開荒”則培養銷售人員，實際上，另外兩項運動中價值觀也有很大比重。
以政委制而言，它並非中國原創，最早始於18世紀意大利共和國僱傭軍。1918年進入蘇聯紅軍，1926年，黃埔軍校設立黨代表制，就是學習了蘇聯紅軍的政委制，黨代表享有與軍事指揮官平等的權力。中國紅軍把政委制發揚光大，建立了黨對軍隊的領導，而且一直為八路軍、新四軍和人民解放軍所沿用。
根據《阿里巴巴的政委體系》一書分析，阿里政委體系與軍隊頗有相似之處，如軍隊政委是確保組織價值觀、願景、使命落地，而阿里政委是確保組織的價值觀、願景與使命落地；軍隊政委要配合軍隊主官，激勵士氣，身先士卒，阿里政委則要解決業務領導的後顧之憂，打造既有戰鬥力又有激情的團隊。但阿里政委與軍隊政委又有不同，軍隊政委與軍事主官分工不同，但地位同等重要，工作方法也較為剛性。阿里政委是“二號人物”，工作方法更為柔性。
按照此書描述，阿里政委體系可分為2003年到2006年的種子期，2006年至2009的萌芽期，2009年至2014年的發展期，以及從2014年在紐交所至今的生態期。這是對人力資源體系的創造性變革，與其業務發展密切相關。
馬雲也有自己的精神聖地。
福建龍巖市上杭縣下屬的古田鎮，是著名的古田會議召開地。這裡交通不便，山路崎嶇，但馬雲先後來過三次。2011年可謂他的流年，阿里陷入“黑名單事件”“淘寶賣家圍城”“支付寶事件”等旋渦，那年春節馬雲第一次來到古田，他稱自己在這裡想明白一個道理：“業績和政治思想是對立起來的，但毛澤東把它們合起來。這就是當年紅軍為什麼能夠成功的原因，它不是純粹打仗的組織。”
2015年5月10日是“阿里日”，馬雲帶著團隊在古田會議會址召開了集團歷史上第二次CEO管理層改革會議，他談到“與歷史上紅旗能夠扛多久的疑問一樣，阿里巴巴也在自問，未來到底要去哪裡？”
2018年9月，馬雲剛宣佈完退休計劃不久，即帶著200多位湖畔大學的學員和工作人員來這裡學習。
為何他如此偏愛古田？古田就是統一價值觀的地方。紅四軍從贛南打到閩西長汀，雖然隊伍擴展到了一萬人，內部卻出現了諸多新問題，突出的就是隊伍的融合問題。紅四軍當時的內部組成分為四類，北伐軍官兵、黃埔軍校同學，農民、來自軍閥部隊、流氓無產者。不但士兵有矛盾，古田會議召開前，幾位重要人物也都存在著矛盾，矛盾的焦點是毛澤東與朱德之爭，此外，還有支持朱德的陳毅，支持毛澤東的林彪，激化矛盾的劉安恭。
可以說，古田會議終結了“槍指揮黨，還是黨指揮槍”的爭論，第一次確立了“思想建黨，政治建軍”的理念，會議之後，這支隊伍雖依然缺槍少糧，但精神上已煥然一新，告別了流寇思想，解答了“我們為什麼打仗？我們要往哪裡去？我們的‘使命’的到底是什麼？
價值觀所起的作用，就是在古田會議這樣阻力重重，隨時可能全軍覆滅的背景下，保證隊伍不散。
對馬雲而言，搞運動，建政委，去古田，甚至到縉雲山閉關，其實都是“借假修真”。過程、制度、數據、形式感，這些都是假的，可價值觀是真的，但沒有這個假，也沒有修真的場景。
8.傳教士與殺手
2016年9月12日，中秋節將至。阿里安全部四個程序員，郭升傑、劉忠正、蒲冠宇和李陽，成為一場“月餅引發的血案”中成為了主角。
阿里當日內部舉辦了一場中秋搶月餅活動，他們四人秀了一下技術，寫了個類似於12306搶票插件的腳本，不小心秒殺了124盒月餅。事件發生後不到一個半小時，阿里已把解約合同準備好了。理由是搶購月餅時採用技術手段作弊，對內部其他員工造成福利分配不公正，這種行為有“黃牛”意識。更重要的是，傷害了阿里的價值觀。
此事在公司內外都引起了討論，贊同者認為，阿里沒錯，安全部門的人作弊，價值觀出了嚴重問題。反對者則認為，年輕技術員不過是開了一個極客玩笑，阿里政治氛圍有點過了，“階級鬥爭”的弦繃得太緊張，什麼問題都能上升到價值觀，其實是以價值觀為名，揮舞官僚主義的大棒。
這朵小浪花兩天後即無影無蹤，即使在阿里歷史上，月餅事件只能算平平淡淡。阿里發生過數次與價值觀衝突相關的大事件，但從細微之處，反而更容易找到組織對價值觀的真實態度。
如前文所述，阿里與華為價值觀頗多相似之處。如果僅從紙面上看，多數公司價值觀都差不多，都提煉了一些美好的詞彙。如與阿里有競爭關係的京東，核心價值觀是：客戶為先、誠信、協作、感恩、拼搏、擔當，看起來如同六脈神劍的復刻。
但80%的公司都難以將價值觀從牆上拿下來，一絲不苟在業務中執行。現實商業生態如此殘酷，富有浪漫主義色彩的價值觀往往會與短期利益產生衝突，因此真正想踐行價值觀的公司，必須是堅持長期主義的公司，而且CEO要同時兼具傳教士和殺手的氣質。
傳教士與殺手，是晨興資本創始合夥人劉芹提出的一個概念，他認為優秀創業者必須像“傳教士”一樣具有感召力，團隊執行一定建立在信仰基礎上，你需要告訴團隊這是未來的必然，能夠強有力的輸出自己的願景給團隊。
“殺手”指的是以身作則，並且具備決斷力，當面對價值觀衝突的時候，或者面對選擇的時候，告訴兄弟們應該怎樣做。
馬雲在傳教士方面表現的如此突出，以至於往往令人忽略了他殺手的一面。
要想價值觀不稀釋，必須要令其可考核，才能由虛返實。
阿里價值觀從獨孤九劍開始，就並非倡議或指導，而是直接進入績效。新員工入職開始就天天記天天背，業務比重和價值觀比重各佔50%，由業務部門配合HR進行考核，而且要反覆測試。
配合獨孤九劍，阿里將所有員工劃分為5類：業績出色，價值觀出色，屬於“明星”。大部分員工是“牛”，業績好，價值觀也好。沒有業績，也沒有價值觀的是“狗”，還有一些“小白兔”，即價值觀滿分，但業績不好。公司的資源與精力應該主要分配給明星和牛。
還有一類“野狗”，業績沒問題，但價值觀很差，只為自己利益，不顧公司價值觀。
按考核要求，如果不能改變，狗和小白兔就要遭到淘汰，有意思的是公司對野狗的態度。不但要殺掉，而且是敲鑼打鼓的殺，殺完了還要昭告天下，而不能“暗殺”。
價值觀要變成員工能理解的語言，這是對價值觀的翻譯，翻譯不好，價值觀就沒有了價值。
根據阿里巴巴價值觀實施細則第二版，要求公司所有管理人員都應該：理解價值每一條具體含義；每一條打分的標準；能夠和員工講述如何考核價值觀。經理們對員工進行價值觀考核時必須摒棄“工具”的概念，深刻理解價值觀納入績效考核的目的，對員工行為深入細緻的觀察，客觀公正的判斷，既不要放任自流，又不可吹毛求疵，達到公司推廣價值觀的真正目的。“價值觀只有符合不符合，沒有好與不好”。
六脈神劍中，每一條價值觀均可分解為五條，從低到高，分為1分到5分。
如客戶第一，1分為尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象；2分為：微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題 ；3分為：與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉；4分為：站在客戶立場思考問題，堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意；5分為：具有超前服務意識，防患於未然。
另外，又給所有分數都對應到“符合的案例”和“不符合的案例”，案例都來自現實發生的問題。如2分一項符合的案例：安全助理在晚上值班時，認真仔細檢查，有些部門集體開會時，特別關注他們桌上遺留的物品；飲水機沒水了，主動幫助換水；遇到員工晚上遺留在桌上的手機，不但先幫助收好，還會在桌上留一溫馨提示紙條，讓員工感覺很溫暖，並得到員工的表揚。
不符合的案例：客戶投訴時，情緒激動，抱怨，不冷靜；同事有意見時，不以解決問題為主，以不吃虧，鬧意見為主, 將情緒帶到工作中；員工用不正確的方法處理賣家投訴之事時，沒有正面積極地對待, 引起了後續的不良影響。討論此事時，員工強調是因為以前的方法在處理，不認為有錯。
若價值觀總分在24（含）分以上，為一貫持續超出期望，20 （含） －24分，則為超出期望，8.5分以下，則為不可接受，書面警告，限期改進。
2009年，阿里成立組織部來考核高管，針對全球150位高管進行360度考評與訪談，來決定他們的轉崗、調動、晉升或離職。
9.決不妥協
“嘉御基金”創始人衛哲曾任阿里巴巴企業（B2B）電子商務總裁，有件事他印象深刻，入職第一個月，就收到了一份廣東大區要求“開人”的報告。
一個非常優秀的銷售，一年有上千萬的業績。B2B業務要求填寫拜訪客戶的記錄，包括今天見了誰，提了什麼問題，解決了什麼問題。對記錄會做約萬分之一的抽查。剛好這次抽到了他其中的一次拜訪記錄，打電話給他填寫的一個企業，對方說，那天不可能，當天刮颱風，我們企業都關門了，他來也見不到我。
這就是虛假拜訪記錄，員工要被開除。後來這個廣東企業家知道，專門買張機票飛到杭州給他求情，說這個銷售服務一直很好，早知道影響這麼大，就配合一下他。阿里方面說，我們儘量換一位更好的銷售來服務您，但必須開除他。
“類似的案例，我問自己，你也可以問問你們公司，會不會開除？我想不會”。衛哲回憶當時自己的想法，這是第一次讓他發自內心地感受到阿里對文化價值觀是當真的。
當我們討論價值觀時，應該知道價值觀所面對的都是一個個有血有肉的活人，僅靠制度難以傳承，此刻就需要口耳相傳的“故事”發揮作用。
故事是世界的原材料。《人類簡史》作者尤瓦爾·赫拉利認為，人類由幾萬年前無足輕重的物種地位走到今日地球主宰者，關鍵能力之一是講故事。通過故事可以製造並普及抽象概念，從而形成協作。
馬雲從“獨孤九劍”誕生的第一天，就開始為與價值觀相關的故事定了調：沒有這9條，我們活不下來.....誰違背了這9條，立即走人，沒有別的話說。
他並不是那種經常要打要殺的企業家，但唯獨在價值觀上，有很多次強硬的表達，如在湖畔學院成立時他說：阿里巴巴所有的組織結構，包括設立這七家公司、建立阿里學院，都緊緊圍繞著我們的使命和價值觀，我們的任何政策都不能與它們相違背，凡是違背價值觀、使命感的政策，我們一定要拿掉。
他也曾說，自己很善於忍耐，唯一的底線就是價值觀。
像衛哲所講的類似故事，在阿里簡直可以出一套“觸犯了價值觀是怎樣死的”叢書，這些故事已固化為集體意識：馬雲自己言出必行，在價值觀的問題上毫不妥協。
阿里十八羅漢第一個收到解聘通知書是周悅虹，彼時還在湖畔花園辦公，連獨孤九劍還沒有。周消極抵抗阿里巴巴早期網站的系統更新，這與“可信、簡單與親切”的校園文化不符。第二天上班，周來到馬雲的辦公室，看見馬雲正對著和自己的合影出神。這是馬雲在人事方面做出的第一個痛苦，卻影響深遠的決定：創始人也是可以開除的。周後來又給馬雲寫了道歉信，工資減半，重新以新員工身份入職。
以前文所講的賀學友跳湖的故事為例。當時他和馬雲打的賭是78%續簽率+365萬到賬業績，贏了馬雲請他在全球任何一個他指定的地方吃飯，輸了他在冬天脫光了跳西湖。也就是說必須2個目標都達成賀學友才會全贏，賀為實現目標拼了全力，每天早晨靠聽陳安之的雞湯錄音帶續命，到年底一舉突破630萬總業績，算是遠遠超過業績指標，遺憾的是續簽率差兩個點達到78%。
對99%的企業家而言，可能都會選擇遺忘78%續簽率的承諾，可馬雲恰是那1%。他不但要求賀學友守諾跳西湖，還通知人過來攝像。一時人聲鼎沸，燈光閃爍，馬雲態度很明確：365萬做到了，請你吃飯，但西湖一定要跳，功不可抵過。因為續簽率高代表客戶滿意度高，這才是阿里價值觀。這一跳，讓本來得意洋洋的賀學友清醒了。
阿里上升到集團層面的價值觀衝突，集中在2011年爆發。這一年二月，它在港交所主動曝光逾千名涉嫌欺詐的客戶後，這次連衛哲也引咎辭職。馬雲解釋是為了“維護公司價值觀的刮骨療毒”之舉。外界也有人評價對衛哲懲罰過重，阿里是以價值觀大旗來清除異己。
同年，鞭子揮到了馬雲自己頭上。2011年6月，發生了支付寶拆VIE事件，阿里巴巴集團將支付寶的所有權轉讓給馬雲控股的另一家中國內資公司。多位意見領袖譴責馬雲違背了契約精神，傷害了股東利益。直到2009年，美團創始人王興接受外媒採訪時談到此事，還公開評價馬雲，“仍然認為他有誠信問題”。馬雲則認為“處理的不完美，但是正確”，因為這符合公司的價值觀。
2016年11月，一直焦慮於謀求向社交工具轉型的支付寶上線“圈子”功能，其中“校園日記”和“白領日記”這兩個最火的圈子，出現了大尺度照片流出。此事件後，時任螞蟻金服CEO彭蕾發文道歉，稱“錯了就是錯了”。螞蟻金服內部由此進行價值觀大討論，放下社交執念，重拾初心，聚焦於開放賦能。
價值觀看不見摸不到，怎樣讓從大腦到終端毛細血管都意識到它的存在？這些故事中，阿里常以重手對傷害價值觀行為的進行懲戒，多打三十大板的情況也偶有發生。
10.因與果
好未來教育集團曾對阿里價值觀體系進行過深入的研究借鑑。
它對員工的價值觀考核甚至都借鑑了阿里，只是換了幾種動物的名字。如業績好，價值觀也好的是“千里馬”；與阿里一樣，能力很強，價值觀不好的人也叫“野狗”；阿里的小白兔，在好未來被稱為“花貓”，是公司的寵物，沒有人願意帶著寵物上戰場；最後一種叫做“耗子”，對應阿里的“狗” ，價值觀和業績都不好，偷糧偷米，不做貢獻。
本文的題目就借鑑了好未來創始人張邦鑫一次演講。張邦鑫堅定認為，價值觀會決定商業模式。一家企業做強靠產品，做大靠運營，本質靠組織。“做久要靠文化，只有你的使命、願景、價值觀才能支撐一個企業做強做久，它是業務持續成功的隱藏已知條件”。
他稱自己用很長時間才想清楚，價值觀這件事重不重要，或者有多重要。在企業成長過程中，價值觀其實是一個加速度。當公司只有100人時，抓一抓紀律，就把業務做起來了。但從100人發展成2000、3000人，開始捨命狂奔，價值觀不清晰，隊伍隨時有可能會散。相反，如果價值觀做得好，就會讓你如虎添翼：從茫茫人海中選出最優秀、最匹配的人形成合力，排異那些跟你氣場不合、不匹配的人。
好的價值觀是從商業模式中提煉出來的，反過來又會刺激商業模式迭代。好未來創業後，張邦鑫有個冒險的嘗試：免費試聽，小班教學、隨時退費。家長可以聽課，不滿意隨時可以退費，客戶不承擔任何成本，如果教學有問題，不努力，家長就把學費退走了，公司就要承受損失。好未來最初用這樣的方法倒逼自己把教學質量做到極致，並在此基礎上提煉了價值觀的第一個詞：“成就客戶”。
所有員工入職第一天，張邦鑫都會講三句話：“教不好學生等於偷錢和搶錢”；“不是靠口碑招來的學生我們不受尊敬”；“和客戶不親的學校沒有未來”。好未來很少做跑馬圈地的項目，考核校長的主要指標就是用戶滿意度，而不是招生率。
道生一，一生二，二生三，三生萬物，阿里將價值觀視為“一”。當它提出使命是“讓天下沒有難做的生意”的使命，並把客戶第一放在集團層面價值觀，自然會指導它在B2B模式中，對“黑名單”這樣的事趕盡殺絕。
有了B2B，為了更好給客戶服務，又有C2C。C2C難以保證品質，又有B2C.阻礙用戶體驗的核心環節是支付和配送，於是有了支付寶和菜鳥網絡，後來發現產業鏈上下游需要更豐富金融服務，又有了螞蟻金服。
至今，阿里巴巴提出要做商業操作系統，這是一整套數字化轉型能力，而非單一工具，涵蓋了銷售、營銷、品牌、商品、渠道管理、製造、客戶服務、金融、物流和供應鏈、組織、信息技術這11個要素，最初的“一”，已讓阿里成為一個能夠同時面對消費者與商家的超級平臺。
價值觀如何不成為牆上的裝飾。
作者 / 何伊凡 來源 / 盒飯財經（ID：daxiongfan）
全文長18000字，閱讀需要45分鐘，但你值得付出這個時間。
將阿里巴巴的創業故事拍成電影——估計很多導演都在躍躍欲試了——最難的部分是如何開頭。這家公司用20年的時間，從杭州湖畔花園風荷園16幢1單元202室，成為中國，乃至全球商界無法忽略的存在。關於它和創始人馬雲，有浩如煙海的資料，而且每天都在增加。它又特別重視自己的機構記憶力，從創立第一天就開始有意識的保留影像和文字。令人熱血沸騰的場景如此之多，反而難以找到切入點。
很多人會選擇這樣一個開頭：
對於網絡上退休的話題，馬雲在現場表示，今天不是馬雲的退休，而是一個制度傳承的開始；今天不是一個人的選擇，而是一個制度的成功。
馬雲以“青山不改，綠水長流”結尾。
9月10日，是教師節，還是阿里成立20週年，阿里在杭州奧林匹克體育中心為自己舉辦了一場盛大的派對，露天的體育會場中，聚集了數萬人，一絲風也沒有。現場屏幕中，看到馬雲跟著臺上的員工正在演唱的《追夢赤子心》，哼著“也許我沒有天分，但我有夢的天真，我將會去證明用我的一生”熱淚盈眶。
但我會將鏡頭推向2011年11月11日早上6點，阿里“雙十一”作戰總部20層，定格在莊卓然（花名南天）的臉上。這張臉鬍子拉碴，滿眼血絲，興奮中還帶著三分緊張，手裡捧著個大喇叭。
莊現任阿里巴巴集團副總裁，阿里大文娛CTO兼優酷COO,彼時他還是雙十一天貓技術負責人。那一刻，他突然拿起大喇叭跳到辦公桌上，喊道：所有的問題都排查完了！現在就剩下等搜索生效的時間，如果任何運營團隊還有數據不一致的案例反映過來，我們就一起坐在這兒！
這就是阿里創業史上的“雙十一驚魂”事件，技術細節在此不做贅述，簡而言之是平臺系統出現了一個可以讓雙十一崩潰的技術問題。經過徹夜奮戰，終於在黎明到來之前完成了修復。
莊卓然為此連續72個小時沒睡覺，雙十一當日晚接近12點，他還不敢放鬆，在20層大黑板上劃方案，聽見遠處傳來歡呼聲，也不關心啥事。
突然有人拍他肩膀，回頭一看，馬雲帶著李連杰正走到他背後。莊的心情是，趕緊結束和老闆的談話，然後繼續把戰場掃尾的工作做完。馬雲情商很高，看出了他的心思，連連說“我不打擾你們了。”轉身就走了。
2011年雙十一，莊卓然和團隊準備了50多個預案，到2012年準備了800多個預案，2013年他最後一次在天貓做“雙十一”的技術負責人，預案已經達到了2300多個。
聽他講這段往事，我好奇的是什麼動力，能讓這個大學沒畢業，自學C語言的年輕人，成為雙十一這個無比複雜商業系統的技術負責人？他又為什麼願意不眠不休而戰？為何在最危急時刻站出來的人不止他一個，而是現場每個人都有主動擔當意識？
莊的答案令我有點驚訝，他認為是價值觀。看起來虛無縹緲的東西，恰恰是他的力量來源。
價值觀是一家企業自我認同的基礎，但即使將這句話寫到牆上，做成條幅，天天背誦，往往也難以落地。特別在功利主義氛圍濃烈的中國創業圈，創業者會將重心放在應對業務挑戰，業務遇到問題之後，才會思考是否從價值觀入手做出改變。
阿里獨特之處在於，馬雲從創業第一天就開始談價值觀，對價值觀強化已到近乎“變態”的程度。價值觀不但與戰略力、領導力、執行力共同構成了集團脊柱，而且儼然是其中最重要的一塊脊椎。價值觀對阿里，是判斷是非的尺子，凝聚團隊的黏合劑，推進業務的發動機，這從它的績效評估中可以看出，公司堅信價值觀與績效正相關，高績效員工必然“又紅又專”。
阿里對價值觀的偏愛，與騰訊、百度都不同，和京東、小米、美團、今日頭條、拼多多，以及由阿里系高管創立的滴滴等明星公司也不一樣。它們當然也珍視自己的價值觀並會反覆強化，但並不會像阿里這樣，把這種隱性的力量釋放的如此顯性。
要理解馬雲為何敢在55歲退休，還需要從價值觀入手。一個老梗是：如果一把火把可口可樂的工廠都燒光了，它也能迅速重建，因為它核心競爭力在於品牌。也可以如此套用：不要說馬雲退休，即使阿里所有服務器都宕機了，你也不用為它擔心，因為阿里可傳承的價值觀能讓它在一夜之間恢復。
阿里最值得學習的是它的價值觀，但最不可學習的也是它的價值觀——盲目學習它的價值觀甚至是一種自殺行為，你喝下的可能僅是一碗毒雞湯。
它的商業模式已越來越難以描述，如果非要用一句話講清楚，我更願意理解為：價值觀才是它的商業模式。馬雲從未在公司內掀起過一場關於他本人的造神運動，但價值觀從誕生之日，就讓阿里人供奉在了神壇之上。
如果真正要通過學習阿里價值觀的精髓，需要解答如下問題：
1.價值觀在阿里是怎樣生長出來？
2.如何防止價值觀隨著公司成長而稀釋？
3.價值觀如何在不同場景落地？怎樣處理主文化與亞文化的關係？
4.面臨價值觀撕裂的難題，怎樣做出艱難決斷？
5.華為、好未來等同樣以價值觀驅動的卓越公司，與阿里的底層邏輯相似之處在哪裡？
1.此時此刻
2017年年初，螞蟻金服集團副CTO胡喜（花名阿璽）接到馬雲祕書電話，說馬老師想見他。胡喜有點納悶，他還和馬雲之間隔的挺遠，不知道找自己有什麼事。
到了馬雲辦公室，同來的還有天貓事業部產品技術部研究員吳澤明、阿里巴巴集團董事局辦公室研究員聞佳、螞蟻金服人力資源部資深副總裁曾松柏。彭蕾也在，告訴他們：恭喜四位，成為了阿里的新合夥人。
四人都有點懵。2013年9月阿里推出合夥人制度，最早27位，這次調整前有34位，為了實現新老交替，2016年8月，陸兆禧、姜鵬宣佈退休，成為榮譽合夥人，不再行使合夥人權利。加上他們4位，一共36位，胡喜和吳澤明是合夥人中第一批八零後。2019年，又增補了天貓和淘寶總裁蔣凡，阿里雲技術研發總負責人蔣雲偉兩位80後合夥人。
成為合夥人兩年，胡喜體會到，對合夥人最大的要求就是堅持使命、願景、價值觀，而價值觀是阿里的“定海神針”。
這次“定海神針”再次淬鍊升級，歷時420天，5輪合夥人專題會議，467名組織部成員參與了海內外9場討論，全球員工發起調研，共獲得近2000條反饋，先後易稿超過15次。
胡瑜玲，花名冷月，現任阿里巴巴集團人力資源部資深總監，主要負責組織部的運營與發展，以及人才培養，她參與了價值觀升級項目組。
她印象中合夥人先討論，然後項目組對員工進行訪談，蒐集大家意見形成初稿，最高層再討論，反饋，每一場討論最少五、六個小時，有時甚至整整一天。對每一句話，每一個行為描述，以及背後映射的問題反覆打磨。
最終比較滿意的版本在8月9日合夥人會議上討論。馬雲也參加，對著一臺電視機，再一條一條過，改了十幾個小時。馬雲講到對每一條價值觀他的認知，他的想法和他的故事。8月12日再次召開組織部大會，進行深度實戰研習。彭蕾、井賢棟等都會展示如何正式給下屬打分、考核，最終才定稿。
“我們不希望價值觀成為形而上的東西，而是真正與業務強相關，能指導你在業務中去做正確的決定”。胡瑜玲理解價值觀對阿里而言不是掛在牆上。“我不知道其他公司是怎麼樣的，自己很年輕進這家公司，從來就不覺得價值觀是一個口號，而是一個組織的意志。”由於阿里的強價值觀培訓體系，常有人將之批評為洗腦。冷月則認為，聰明的腦袋沒那麼容易洗，需要發自內心的認同。
“我們做很多決定時，或許向左走與向右走都沒有問題，但有時候你會想一想價值觀，就有了判斷標準。像早年天貓遇到過很多危急時刻，有些問題是我們的還是商家的不太好說，但想到‘客戶第一’，多數情況下我們就會把這個東西承擔下來。在價值觀指導下，那一刻才能讓你做出問心無愧的決定”。
“阿里土話”中有一句是“陽光燦爛的時候修屋頂”。“土話”在杭州話中的意思是方言，“阿里土話”就是阿里自己的方言。
現在阿里並沒有面臨顛覆性的業務壓力，此刻升級價值觀，是為了讓價值觀更適配現代組織發展，從協同走向統一。
2.非我莫屬
到2019年8月，阿里在職員工總數超過10萬人，來自全球70多個國家和地區，工作地點分佈在34個國家和地區，管理者中80後佔比超過8成，90後超過2000名，這與價值觀形成早期以銷售為主的環境，發展中PC互聯網時期的文化均大不相同。特別是還有一些新板塊並進來，如大文娛，餓了麼，它們過去都有自己的價值觀體系，此刻更需要升級價值觀來保障組織穩定。
價值觀也只能升級，不能顛覆，從阿里土話中選取，因為“土話”如同江湖脣典，是“味道”相同的人形成的價值共識。“不能用一些比較老派的詞去要求90後、00後，而要用更多、更鮮活的故事。”冷月說。土話之後會有詮釋，還會有具體展開的行為描述。"我們會把價值觀和業務戰略放在一起來講，價值觀講的是做事情的過程，業績考核的是做事情的結果。"
阿里一直強調價值觀拒絕形而上，而是要真正有指導意義。阿里內部輪崗很正常，或是出於補缺，或是出於培養。組織架構也經常調整，用阿里土話描述就是：合久必分，分久必合。一年以內入職的新人（即一年香），可能會因此而惶恐，甚至無所適從。但三年以上的阿里人都能適應這種變化，對應到阿里土話，就是“此時此刻，非我莫屬”，說你行你就行。
胡喜入職初是P6級的程序員，他很享受“早上起來打開電腦，打開編輯器開始寫代碼，寫完後不經過任何調試，晚上3點鐘點一下運行按鈕，一下通過了的感覺”。覺得這樣很開心，也不想做管理者。
2011年底，主管找他談話，希望他進入管理崗位，他內心挺抗拒，覺得帶人太痛苦了。阿里有師徒制，每個新人都會在公司有一個師傅。師傅不管KPI，但會對業務、價值觀提供指導。胡喜的師傅是程立（花名魯肅），魯肅的師傅是倪行軍（花名苗人鳳），都是螞蟻金服元老，兩人也找胡喜聊天。
實在沒辦法，胡喜也就接受了。團隊從二十幾個人開始，很快變成上百人，一千多人，到現在差不多三千多人。他如今是螞蟻金服副CTO，還為螞蟻基礎技術培養與引進了多名P9級人才。
“領導力並非與生俱來，公司給你一個舞臺，你抓住相應機會，是自己的性格、言行，負責任的態度，對價值觀的認可逐漸把你推到這個位置上去。”由此他理解了另一句阿里土話：今天最好的表現是明天最低的要求。
胡喜的經歷在阿里具有普遍性。莊卓然在雙十一打了三年勝仗後，2014年又遇到新挑戰，集團要求他去帶手機淘寶的技術團隊，當時恰逢阿里從PC向移動轉移最焦灼的時刻。上任之前張勇給他打了個電話，大意說你之前沒帶過這麼大的團隊，這次好好練練。莊說：你膽子就這麼大，就直接讓我去練？張勇一笑：沒關係，你搞得定。
馬雲稱阿里巴巴第一大產品就是員工，投資人才，才能良將如潮，也就是所謂的“借事修人、歷事練心”。他在2018年9月10日宣佈退休後，曾多次提到這是年輕人的時代，要多給年輕人機會。阿里有“風清揚班”“逍遙子班”等高管學院，還有培養M4P9 這一級別腰部力量的“青訓營”，對青年幹部的培訓特別注重“兩使三觀”，“兩使”即“使眾人行、使命驅動”，“三觀”即“全球觀、全局觀和未來觀”。
價值觀永遠是其中最重要的課程，對M4P9層級及以上人員有一套“433”考評方法：做業務只佔40%，建團隊、傳文化分別各佔30%。
至此，我們可以看一下新六脈神劍來自哪些“土話”：
使命：讓天下沒有難做的生意
願景：活102年：我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102年的好公司
到2036年，服務20億消費者，創造1億就業機會，幫助1000萬家中小企業盈利
價值觀：客戶第一，員工第二，股東第三
因為信任，所以簡單
唯一不變的是變化
今天最好的表現是明天最低的要求
此時此刻，非我莫屬
認真生活，快樂工作
一群有情有義的人，在一起做一件有價值有意義的事。
3.似是而非
走進阿里巴巴西溪園區，會感到這就是一個“家+學校+江湖+軍隊”，籃球場、照片牆、睡袋、各種公仔、白加黃的主色調、鏢局、客棧、演武場散佈其中。
這也是中國最大的“雞湯盆”， 正對大門是兩座垂頭、裸露的雕像，據說指“透明、開放”，也有人解讀寓意為進此門者就要放下曾經的成就和包袱，保持謙卑。後面展板上刻著“感謝曾經努力的自己”，你還會看到滿牆的口號，像“夢想不足以讓你讓到達遠方，但是到達遠方的人一定有夢想”，“路走對了，就不怕遠”，“蹲下，是為了跳得更高”，“看不出問題就是最大的問題”，“在誘惑下堅持使命，在壓力下又猛又持久。”
這還只是日常，如果到了“戰時”，如“雙十一”，標語會更加魔性：“對象喊我睡覺，我充耳不聞；領導喊我喝水，我百般推辭。”“不賣光，就脫光”，“少約炮不搞基全力備戰雙十一”。
但如果你來到華為松山湖基地，會感受到另一種味道。根據自然地形，它分別模仿歐洲的牛津、溫德米爾、盧森堡、布魯日、弗裡堡、勃艮第、維羅納、巴黎、格拉納達、博洛尼亞、海德爾堡、克倫諾夫十二個經典小鎮，氣派又嚴謹，還有復古小火車穿行。在此處貼滿口號自然頗有違和感，不過若是在工區，也會看到貼著這樣的條幅：“誠信(Integrity)、專業(Professional)、創新(Innovation)”“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”“資源是會枯竭的，文化是生生不息的”“堅持誠信，注重業績，渴望變革”，偶有雞湯，也顯得濃度不夠，像：沒有成功，只是在成長。
一個企業外在的建築風格、內部裝修與各種標語，是最容易覺察到的價值觀層次。你可能會同時敬佩阿里與華為，不過，從外觀上看，會覺得這是兩家價值觀完全不同的公司。可這是一個輕率的結論，正如組織心理學奠基人埃德加.沙因在《企業文化：生存與變革指南》一書中談到，在“人工飾物”這一層次上，兩家企業很容易擁有不同的呈現方式，並且具有不同的“即時情緒影響力”。但對比兩家公司的價值觀清單，就會看到差別沒這麼大。
阿里升級前的核心價值觀為六脈神劍：
1.客戶第一 - 客戶是衣食父母
2.團隊合作 - 共享共擔，平凡人做非凡事
3.擁抱變化 - 迎接變化，勇於創新
4.誠信 - 誠實正直，言行坦蕩
5.激情 - 樂觀向上，永不放棄
6.敬業 - 專業執著，精益求精
華為核心價值觀是：
1.成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。
2.艱苦奮鬥：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮鬥才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮鬥者為本，使奮鬥者獲得合理的回報。
3.自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。
4.至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。
5.團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
對比可見，兩者高度相似，如都將客戶排在最先，都強調團隊意識。“擁抱變化”，被認為是阿里的靈魂，與華為的“自我批判”有相通之處，都是認知自我，持續創新的工具；“誠信”與“至誠守信”，只是換了一種表述；“激情”再加上“敬業”，可以視為對“艱苦奮鬥”的註腳。
兩家在價值觀上如此接近的企業，為何從工作場所佈置到行事風格又完全不同呢？
要破解一家企業更深層次的價值觀密碼，必須以歷史視角，探究關鍵領導者怎樣將自己的價值觀和信仰灌輸到最初的小組織中，並吸引和留住那些持有同樣信念的人。這不會是一個坐而論道，提前就寫在紙上的過程，必然經歷槍林彈雨，才逐漸形成體系。
4.系統與導彈
很多人都希望能有機會在上世紀末加入阿里巴巴，如此便能充分享受它的成長紅利。不過即使當時有這樣的機會，你也會陷入困惑：自己是不是真的加入了一家互聯網公司？
粗線條劃分，阿里價值觀進化，對應到文化變革，可分為三個階段，初創期的校園文化，B2B業務占主導地位，草莽期的銷售鐵軍文化，以及隨著淘寶發展衍生而出的互聯網文化。
一家初創公司，創始人的性格特點必然會投射為典型的文化特徵。
1999年2月20日，杭州湖畔花園，阿里最早的十八羅漢召開了第一次全體大會，馬雲講了兩個多小時，此時距離他拿到營業執照還有近七個月的時間。馬雲放出豪言“所有的競爭對手不在於中國，而在美國的硅谷”。他還強調了要學會硅谷的拼勁，“如果我們早上八點鐘上班，五點鐘下班，這個不是搞高科技，絕對不是我們阿里巴巴的精神。”。
網上依然能找到這段視頻，視頻中的他“張牙舞爪”，身邊的聽眾則一臉茫然，硅谷對他們而言太遙遠了。
這一次創業，馬雲已35歲，正站在青年與中年的分界線。馬化騰比他早一年成立騰訊，剛剛27歲，任正非創立華為時，則43歲。
年齡對創始人的心態有難以避免的影響，雖然大家創業之初都有過要死要活，狼狽不堪的日子，但馬化騰內斂羞澀安靜，也缺乏幽默感，騰訊在早期文化中呈現出一種“去中心化”的自由，上下班都沒有固定時間，五個合夥人中還有兩個長期兼職，若你和騰訊的高管相熟，很少發現他們三句話離不開價值觀，甚至常有高管難以記住它的價值觀就是 “正直+進取+合作+創新”八個字，這在阿里肯定要被“斬”了。
任正非創立華為之初，則總給人苦大仇深的印象，他也長了一張溝壑縱橫的臉。當時他被國企開除，身負鉅債，連妻子也棄之而去，相比馬雲和馬化騰，這次創業對他來說真是孤注一擲。所以華為文化中，總能嗅到一絲戰戰兢兢，如履薄冰的味道，這來自任的不安全感。
沒有一家公司不強調艱苦奮鬥，但很少會對“奮鬥”強調到如此程度，而且是“長期堅持艱苦奮鬥”。早期華為新員工一入職，就會到總務處先領一條毛巾被、一張床墊，累了就睡，醒了爬起來就幹。現在床墊主要用於午休，可長期黑白顛倒，令許多創業元老依賴安眠藥才能入睡。
馬雲曾是杭州電子工業學院的老師，十八羅漢中數位都是他當年的學生，幼年阿里偏向“可信、簡單與親切”的校園文化。所謂可信，就是誠信；親切，需要人性化與人情味，也包含了阿里與客戶的關係；簡單，頁面和操作要簡單，人際關係要簡單，所有爭論不能帶出辦公室。
湖畔花園時期的阿里沒有明顯上下級，彼此都以同學相稱。雖然大部分家都在杭州，依然都在湖畔花園附近租了房子，兩三個住在一起，頗有集體宿舍之風，還經常吵架，沒大沒小。
馬雲性格跳脫、好奇心重、樂觀，氣氛不管何等凝重，他一出現必有春風化雨的本領，這也根植入了阿里的價值觀基因。
價值觀的產生，又與商業模式強相關。
馬化騰第一個產品是“無限網絡尋呼系統”，比馬雲的“中國黃頁”更不靠譜，由OICQ開始找到了用戶增長引擎，價值觀起點是“用戶”而非“客戶”。合夥人中只有最後加入的曾李青有銷售經驗，不過“QICQ”雖然是個令人驚豔的產品，看起來也不知道怎麼才能賣出去。
華為與互聯網公司不同，一出生就知道從哪裡賺錢，但通信設備是煉獄般的市場，需要在四面合圍的死衚衕裡左右拼殺，價值觀起點是“客戶”，只有足夠的狼性，才能搶到客戶，為客戶提供更好的服務。
阿里巴巴成立後開始搭建B2B電子商務平臺，確立了“讓天下沒有難做的生意”使命，不過，如何實現這一使命，最初可能比騰訊與華為都要模糊。
阿里價值觀的奠基人關明生，2018年一次演講中曾談到：當年阿里沒有系統，我們就像一群螞蟻在地上跑，馬雲像鷹在天上飛。後來我說不能繼續用這個方法來做事情了。因為我們沒有系統。要在地上建一個非常大的轉盤，轉盤上面擱一個支架，支架上面擱一個導彈，導彈循著馬雲的方向，這樣我們就不會到處亂跑了。馬雲還是在天上飛，我們通過系統來跟著他。剛開始按下按鈕，雖然接近了目標，但是沒打中，但很快調整了一下就打中了。好消息是，我們陸續打出了中國供應商、誠信通、淘寶、支付寶……這些產品都是用這個方法打出來的。
這套系統就是逐漸成型的價值觀，沒有這套系統，把馬雲吹出去的牛都實現了，中國可能會多一個成功學大師，而少一家偉大的公司。
5.底層基因
2001年1月6日，阿里入職了一個“老頭”，就是關明生，他是香港人，已52歲，簡歷金光閃閃，畢業於英國劍橋郡工業學院，在通用電氣工作了15年。他來到這家公司擔任COO，住在文三路華星科技大廈臭水溝旁一個旅館，每晚120元，房間“四面通風、八面玲瓏”——四面通風是他在做什麼大家都知道，八面玲瓏就是別人在做什麼他也知道。
阿里價值觀的第一塊基石，是關倡議之下鋪下的。中供銷售鐵軍由此開始狂奔，成為阿里當時的利潤奶牛。
有意思的是，公司在以銷售為導向的階段，本來很難形成長遠價值觀。銷售需要足夠狼性，以及利益驅動。要帶好一支銷售鐵軍，除了激勵與鼓勵之外，關鍵要掌握一個“逼”字訣：總經理逼大區經理、大區經理逼主管，主管逼一線業務，業務逼客戶，還要有臨門一腳的絕技，說出“老闆應該交錢了”這句話。虛無的價值觀似乎與此大為違和，但即便是離職已久的阿里鐵軍骨幹，仍以擁有最根正苗紅的價值觀基因而自豪。
中供全稱是“中國供應商”（China Supplier)，在阿里創業史中，淘寶、天貓、螞蟻金服、菜鳥等如同冰面上的天鵝，是燈光焦點，中供鐵軍卻像水面下的大魚，遊動凶猛，卻少受關注。特別是2011年黑名單事件大整頓後，鐵軍骨幹風流雲散。
近兩年，他們突然又備受關注，極近封神，相關書籍已出了多本。最近一本書的作者就是號稱三年11次拿下阿里銷售冠軍的賀學友。書封上最顯眼處印著“馬雲說‘我很欽佩你，賀學友’”。他的傳奇是與馬雲打賭，結果輸了之後在寒冬裸跳西湖。
關明生入職前一年，2000年7月，馬雲登上《福布斯》雜誌的封面。對一家還未過週歲生日的中國創業公司，這是難得殊榮。他身穿一件過大的格子襯衣，雙手握拳，像要從照片上撲出來，這也是他最後一次接受擺拍。
盛宴之後馬上就是饑荒，馬雲上封面之時，互聯網泡沫破滅，納斯達克已於四個月前出現踩踏行情。
當危機傳遞到中國，阿里被迫節流開源，節流就是大裁員，心力強大如馬雲也曾因此在電話中哽咽，而開源就是“中國供應商”項目。該項目2000年9月推出，三個月後才有配套成熟產品，前期通過電銷賣“期貨”，2000年底開始組建直銷團隊。
這支銷售隊伍最初的主要成員，可謂“胸懷大志、身無分文”。當你翻看鐵軍的故事，會發現和互聯網關係不大，更像一本銷售教材。他們的標配是一個硬殼揹包，就是為了防備拜訪客戶時被狗咬。雞血對他們不是一種比喻，而是業績PK中真的會找一隻雞來放血喝血酒。若不是他麼如此接地氣，阿里也難以挺過寒冬。關於鐵軍之鐵，在此不多贅述，且將視角放在價值觀是怎樣在鐵軍中落地生根的。
隨著銷售人員擴張，怎樣培訓成了一個難題。關明生知道一家公司成立三年以上，文化即可成為最大的推動力，也可成為最大的阻力。他就在“通風又玲瓏“的房間裡想：阿里有許多關於價值觀觸動人心的思考，但之前僅是高管言傳身教，為什麼不把那些點狀爆發的想法都寫下來呢？
1月13日，他入職後第五天，和馬雲、蔡崇信，吳詠銘，金建杭，彭蕾六個人討論了七個小時，最後從貼滿整面牆的100多張紙條中提煉出九條價值觀。
這就是阿里價值觀1.0版本的獨孤九劍：創新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重、簡易。最初想叫“九陰真經”，馬雲覺得不夠光明正大，改為“獨孤九劍”。
這九條並非平行關係，可分成“創新、系統、簡易”三條軸線。創新軸線之下，包括創新、激情、開放、教學相長，激情為核心，開放是特色，通過教學相長來實現。
系統軸線，包含群策群力、質量、專注、服務與尊重。
將創新和系統連接在一起的是簡易。創新要簡易，系統也要簡易，簡易才能防止內部產生官僚主義。
中供系的新銷售，都要接受“百年大計”培訓。這是阿里巴巴首個自行設立的培訓體系，不但教授產品知識與銷售技能，更重要的是全方位灌輸價值觀。時間投入上很奢侈，第一屆封閉接近三個月，如果不經歷浸潤式培訓，難以讓價值觀在這些二十多歲的年輕人心中生根發芽。阿里要成為一家102年的公司，這個願景離他們太遙遠了，他們需要知道現在在為什麼而拼命。
價值觀並不僅為銷售服務，出臺後就成為了阿里的底層基因密碼。
6.落地生根
到1997年，華為已從50名員工增長到5600名員工，創始團隊文化產生了耗散。從1996到1998年，華為聘請“人大六君子”形成《華為基本法》，共六章、103條、16576字。
它要解答三個問題：一是華為為什麼取得成功；二是促使華為成功的因素能不能使華為繼續取得成功；最後，華為要獲得更大成功還需要什麼？正如其名，基本法對華為有“基本大法”的意義，為“二次創業”提供了充分的理論準備。
基本法第一章第一節就是“核心價值觀”，包括：追求、員工、技術、精神、利益、文化、社會責任七項。其中最核心的部分是實現顧客的夢想，這也成為華為之後20年的價值趨向。
價值觀需要高層，甚至全員的碰撞和參與才能完成，企業價值觀形成既不會完全源於頂層設計，也不會全部自下而上。
據說《基本法》完稿時，任正非說，基本法使命已經完成了，可以鎖在抽屜裡了，過程比結果重要。因為整部基本法的討論、修改的過程中，思路已融入到所有高管的思想裡了。
2005年華為對基本法進行修訂，2010年提出“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的價值觀，2009年，華為再次對六大核心價值觀討論，最後確定為：艱苦奮鬥、成就客戶、開放進取、自我批判、至誠守信、團隊合作。2010年，再次總結華為管理哲學，確定為：開放、妥協、灰度、自我批判、以客戶為中心，以奮鬥者為本；2012年形成人力、業務和財務方面三大管理綱要，以促使“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的理念落地。
以主動求變著稱的阿里，價值觀體系卻相對穩定。獨孤九劍之後，到2004年8月迭代為“六脈神劍”，一直沿用了15年，直到這次宣佈“新六脈神劍”。
從“獨孤九劍”到“六脈神劍”，內外部環境都發生了變化。
2003年3月末，十八羅漢之一孫彤宇接受了一項神祕而艱鉅的任務，帶著九人團隊再次進駐湖畔花園，簽署了一份保密協議，並被告知可能兩三年內回不了家，這個項目就是淘寶網。5月10日，淘寶網正式上線，上面掛售的200多件商品全是馬雲和同事的私人物品。
B2B與C2C，從文化上就完全是兩種風格。淘寶形成了花名、倒立、武俠、幫派、豬頭卡等玩法，一開始就是熱鬧，後來才被賦予意義，成為亞文化，這與中供的鐵軍風格肯定頗有差異。亞文化的力量甚至可能與整體的企業文化相當，甚至更強，領導者的角色就是了解亞文化背後的動力機制，並確保它們和組織的總體價值觀一致。
2003年9月，馬雲曾表示過他的擔心：公司高速成長，我們創造的文化是不是能夠延續下去？這個高危期快接近了。我們能否把我們的Value(價值觀)不斷地傳下去，不斷地把Value Enrich，把它豐富起來，這是讓我最近很擔心的事。
2004年7月，曾供職於微軟、甲骨文、達能、強生及阿里等大公司的鄧康明來到阿里，出任集團副總裁，負責人力資源管理。鄧理解，HR的重點是要抓住流程，促動產出，自己要能夠讓使命、願景這些軟的東西，變成現實目標。他看似儒雅，實際性格火爆，還有股倔勁。剛來了不到一個月，就打算要對獨孤九劍下手，想把對價值觀的考核改變為“影響因素”而非硬性的50%，這引起了核心管理層的強烈反對。
鄧仍不放棄，冒著離職的風險， 召集300人幹部大會，封閉兩天，把討論的東西進行梳理，摘出重點，總結出三個方案，給馬雲看，最後馬雲執筆通過了“六脈神劍”。
鄧後來在一次演講中回憶：我進阿里的時候，阿里已經有“獨孤九劍”了，馬雲相信這個，關於價值觀，很多時候一把手只是說說而已，我經過4個月發現馬雲真的信這個東西，而且“獨孤九劍”出現了問題，我才去做的。所以，HR一定要確定老闆是相信價值觀的，而不要只是自己想去做。如果老闆沒有這個意願，HR再怎麼拼命都是沒有用的。而且不要貪多，要單點突破，抓住合適的時機。
六脈神劍不僅是在獨孤九劍的基礎上做了簡化，而且排出了優先級。
上圖這個三角形指向非常明顯，客戶第一在公司層面，是公司整體的優先級，可以作為面對衝突時的判斷原則；團隊合作和擁抱變化，應用於團隊，以及個人與團隊的互動；激情、敬業和誠信，則是每一個員工都應該具備的素質。
六脈神劍階段， 阿里價值觀已起到三種作用：
1.將阿里創始團隊的意志、直覺、精神和思想轉化成為成文的公司宗旨和政策，能夠明確地、系統地傳遞給職業管理層，由職業管理層規範化運作。
2.闡述了公司處理內部矛盾與外部重大關係時的原則和優先次序，建立心理契約。
3、落地進入考核，指導阿里的組織建設、業務流程建設和管理制度化建設，並使管理體系具有移植性。
7.借假修真
2004年，阿里巴巴集團總監級高管都收到了一張DVD，內容是電視劇《歷史的天空》。別人關注的是主角草莽英雄姜大牙，馬雲看到的是具有堅定政治信仰的政委張普景。彼時馬雲正苦惱於如何在企業層級增多，跨區域發展成為趨勢時，避免一線人員出現為了短期業績而傷害價值觀的行為，他覺得在企業內建立政委制，可以防止走入迷途。
很難說某種思想在馬雲與任正非的認知體系中起了決定性影響。不過，價值觀打造方面，他們都借鑑了中國共產黨的歷史，特別是戰爭時期黨領導軍隊的方法。
1974 年任正非應徵入伍，成為一名基建工程兵，直到1983年國家整建制撤銷基建工程兵才復員轉業。期間他曾獲得學習毛澤東著作的“標兵”稱號，長期跟蹤研究華為的田濤與吳春波兩位教授認為，任正非從毛澤東那裡學習到了農村包圍城市的策略，以及怎樣為達成一個重要目標積極發動、組織群眾。他曾經採用過大量軍隊語言來討論管理，如“要把秀才變為兵”“召集軍隊”“打贏戰爭”“扼殺競爭”等。
任正非並不是盲目學習。華為基本法出臺前後，地方諸侯林立，公司陷入混亂，任這次並沒有直接向軍事史學習，而是在1997年底拜訪美國最優秀的公司，引入了西方公司管理實踐與組織架構。他在這一過程中表現出超過同時代中國企業家的虛心，甚至提出“削足適履”，“先僵化後優化再固化”。他宣稱：“變革過程中，我們不要反對的人，不要耍小聰明的人，不要認為自己比IBM還聰明的人。要確保理解和積極投入。那些表現出自己比IBM更聰明的人，而且比所有人都聰明的人，我們要把他從流程變革的隊伍中請出去”。他甚至為此真的開除了100多名管理者。
可見任並非如很多人理解的在華為施行“軍事化管理”，而是借鑑了軍隊的價值觀體系，包括紀律、秩序、服從、進攻精神、永不服輸、統一意志、團隊意識等， 再結合西方的管理理念和管理工具。
按照田、吳兩位教授的解讀，自1997年之後，任正非開始較多提倡自我批判精神，將堅持了10年的民主生活會進一步制度化，並擴大到公司各代表處與基層組織。此策略延續至今，是典型的中國共產黨組織建設做法。任正非將東西方管理精髓調和成了華為式管理的雞尾酒，這其中又能看到鄧小平漸進主義改革的影子。
馬雲也有明顯學習黨史的痕跡。早期阿里有一個習慣，危機時刻公司就會搞價值觀運動，而且效果立竿見影。如2001年底就曾發起三大運動：延安整風運動、抗日軍政大學和南泥灣開荒。
延安整風運動，主要用來統一價值觀，號稱要“通過運動，把不跟我們有共同價值觀，沒有共同使命感的人，統統開除出我們公司”。“抗日軍政大學”用來培訓幹部團隊， “南泥灣開荒”則培養銷售人員，實際上，另外兩項運動中價值觀也有很大比重。
以政委制而言，它並非中國原創，最早始於18世紀意大利共和國僱傭軍。1918年進入蘇聯紅軍，1926年，黃埔軍校設立黨代表制，就是學習了蘇聯紅軍的政委制，黨代表享有與軍事指揮官平等的權力。中國紅軍把政委制發揚光大，建立了黨對軍隊的領導，而且一直為八路軍、新四軍和人民解放軍所沿用。
根據《阿里巴巴的政委體系》一書分析，阿里政委體系與軍隊頗有相似之處，如軍隊政委是確保組織價值觀、願景、使命落地，而阿里政委是確保組織的價值觀、願景與使命落地；軍隊政委要配合軍隊主官，激勵士氣，身先士卒，阿里政委則要解決業務領導的後顧之憂，打造既有戰鬥力又有激情的團隊。但阿里政委與軍隊政委又有不同，軍隊政委與軍事主官分工不同，但地位同等重要，工作方法也較為剛性。阿里政委是“二號人物”，工作方法更為柔性。
按照此書描述，阿里政委體系可分為2003年到2006年的種子期，2006年至2009的萌芽期，2009年至2014年的發展期，以及從2014年在紐交所至今的生態期。這是對人力資源體系的創造性變革，與其業務發展密切相關。
馬雲也有自己的精神聖地。
福建龍巖市上杭縣下屬的古田鎮，是著名的古田會議召開地。這裡交通不便，山路崎嶇，但馬雲先後來過三次。2011年可謂他的流年，阿里陷入“黑名單事件”“淘寶賣家圍城”“支付寶事件”等旋渦，那年春節馬雲第一次來到古田，他稱自己在這裡想明白一個道理：“業績和政治思想是對立起來的，但毛澤東把它們合起來。這就是當年紅軍為什麼能夠成功的原因，它不是純粹打仗的組織。”
2015年5月10日是“阿里日”，馬雲帶著團隊在古田會議會址召開了集團歷史上第二次CEO管理層改革會議，他談到“與歷史上紅旗能夠扛多久的疑問一樣，阿里巴巴也在自問，未來到底要去哪裡？”
2018年9月，馬雲剛宣佈完退休計劃不久，即帶著200多位湖畔大學的學員和工作人員來這裡學習。
為何他如此偏愛古田？古田就是統一價值觀的地方。紅四軍從贛南打到閩西長汀，雖然隊伍擴展到了一萬人，內部卻出現了諸多新問題，突出的就是隊伍的融合問題。紅四軍當時的內部組成分為四類，北伐軍官兵、黃埔軍校同學，農民、來自軍閥部隊、流氓無產者。不但士兵有矛盾，古田會議召開前，幾位重要人物也都存在著矛盾，矛盾的焦點是毛澤東與朱德之爭，此外，還有支持朱德的陳毅，支持毛澤東的林彪，激化矛盾的劉安恭。
可以說，古田會議終結了“槍指揮黨，還是黨指揮槍”的爭論，第一次確立了“思想建黨，政治建軍”的理念，會議之後，這支隊伍雖依然缺槍少糧，但精神上已煥然一新，告別了流寇思想，解答了“我們為什麼打仗？我們要往哪裡去？我們的‘使命’的到底是什麼？
價值觀所起的作用，就是在古田會議這樣阻力重重，隨時可能全軍覆滅的背景下，保證隊伍不散。
對馬雲而言，搞運動，建政委，去古田，甚至到縉雲山閉關，其實都是“借假修真”。過程、制度、數據、形式感，這些都是假的，可價值觀是真的，但沒有這個假，也沒有修真的場景。
8.傳教士與殺手
2016年9月12日，中秋節將至。阿里安全部四個程序員，郭升傑、劉忠正、蒲冠宇和李陽，成為一場“月餅引發的血案”中成為了主角。
阿里當日內部舉辦了一場中秋搶月餅活動，他們四人秀了一下技術，寫了個類似於12306搶票插件的腳本，不小心秒殺了124盒月餅。事件發生後不到一個半小時，阿里已把解約合同準備好了。理由是搶購月餅時採用技術手段作弊，對內部其他員工造成福利分配不公正，這種行為有“黃牛”意識。更重要的是，傷害了阿里的價值觀。
此事在公司內外都引起了討論，贊同者認為，阿里沒錯，安全部門的人作弊，價值觀出了嚴重問題。反對者則認為，年輕技術員不過是開了一個極客玩笑，阿里政治氛圍有點過了，“階級鬥爭”的弦繃得太緊張，什麼問題都能上升到價值觀，其實是以價值觀為名，揮舞官僚主義的大棒。
這朵小浪花兩天後即無影無蹤，即使在阿里歷史上，月餅事件只能算平平淡淡。阿里發生過數次與價值觀衝突相關的大事件，但從細微之處，反而更容易找到組織對價值觀的真實態度。
如前文所述，阿里與華為價值觀頗多相似之處。如果僅從紙面上看，多數公司價值觀都差不多，都提煉了一些美好的詞彙。如與阿里有競爭關係的京東，核心價值觀是：客戶為先、誠信、協作、感恩、拼搏、擔當，看起來如同六脈神劍的復刻。
但80%的公司都難以將價值觀從牆上拿下來，一絲不苟在業務中執行。現實商業生態如此殘酷，富有浪漫主義色彩的價值觀往往會與短期利益產生衝突，因此真正想踐行價值觀的公司，必須是堅持長期主義的公司，而且CEO要同時兼具傳教士和殺手的氣質。
傳教士與殺手，是晨興資本創始合夥人劉芹提出的一個概念，他認為優秀創業者必須像“傳教士”一樣具有感召力，團隊執行一定建立在信仰基礎上，你需要告訴團隊這是未來的必然，能夠強有力的輸出自己的願景給團隊。
“殺手”指的是以身作則，並且具備決斷力，當面對價值觀衝突的時候，或者面對選擇的時候，告訴兄弟們應該怎樣做。
馬雲在傳教士方面表現的如此突出，以至於往往令人忽略了他殺手的一面。
要想價值觀不稀釋，必須要令其可考核，才能由虛返實。
阿里價值觀從獨孤九劍開始，就並非倡議或指導，而是直接進入績效。新員工入職開始就天天記天天背，業務比重和價值觀比重各佔50%，由業務部門配合HR進行考核，而且要反覆測試。
配合獨孤九劍，阿里將所有員工劃分為5類：業績出色，價值觀出色，屬於“明星”。大部分員工是“牛”，業績好，價值觀也好。沒有業績，也沒有價值觀的是“狗”，還有一些“小白兔”，即價值觀滿分，但業績不好。公司的資源與精力應該主要分配給明星和牛。
還有一類“野狗”，業績沒問題，但價值觀很差，只為自己利益，不顧公司價值觀。
按考核要求，如果不能改變，狗和小白兔就要遭到淘汰，有意思的是公司對野狗的態度。不但要殺掉，而且是敲鑼打鼓的殺，殺完了還要昭告天下，而不能“暗殺”。
價值觀要變成員工能理解的語言，這是對價值觀的翻譯，翻譯不好，價值觀就沒有了價值。
根據阿里巴巴價值觀實施細則第二版，要求公司所有管理人員都應該：理解價值每一條具體含義；每一條打分的標準；能夠和員工講述如何考核價值觀。經理們對員工進行價值觀考核時必須摒棄“工具”的概念，深刻理解價值觀納入績效考核的目的，對員工行為深入細緻的觀察，客觀公正的判斷，既不要放任自流，又不可吹毛求疵，達到公司推廣價值觀的真正目的。“價值觀只有符合不符合，沒有好與不好”。
六脈神劍中，每一條價值觀均可分解為五條，從低到高，分為1分到5分。
如客戶第一，1分為尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象；2分為：微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題 ；3分為：與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉；4分為：站在客戶立場思考問題，堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意；5分為：具有超前服務意識，防患於未然。
另外，又給所有分數都對應到“符合的案例”和“不符合的案例”，案例都來自現實發生的問題。如2分一項符合的案例：安全助理在晚上值班時，認真仔細檢查，有些部門集體開會時，特別關注他們桌上遺留的物品；飲水機沒水了，主動幫助換水；遇到員工晚上遺留在桌上的手機，不但先幫助收好，還會在桌上留一溫馨提示紙條，讓員工感覺很溫暖，並得到員工的表揚。
不符合的案例：客戶投訴時，情緒激動，抱怨，不冷靜；同事有意見時，不以解決問題為主，以不吃虧，鬧意見為主, 將情緒帶到工作中；員工用不正確的方法處理賣家投訴之事時，沒有正面積極地對待, 引起了後續的不良影響。討論此事時，員工強調是因為以前的方法在處理，不認為有錯。
若價值觀總分在24（含）分以上，為一貫持續超出期望，20 （含） －24分，則為超出期望，8.5分以下，則為不可接受，書面警告，限期改進。
2009年，阿里成立組織部來考核高管，針對全球150位高管進行360度考評與訪談，來決定他們的轉崗、調動、晉升或離職。
9.決不妥協
“嘉御基金”創始人衛哲曾任阿里巴巴企業（B2B）電子商務總裁，有件事他印象深刻，入職第一個月，就收到了一份廣東大區要求“開人”的報告。
一個非常優秀的銷售，一年有上千萬的業績。B2B業務要求填寫拜訪客戶的記錄，包括今天見了誰，提了什麼問題，解決了什麼問題。對記錄會做約萬分之一的抽查。剛好這次抽到了他其中的一次拜訪記錄，打電話給他填寫的一個企業，對方說，那天不可能，當天刮颱風，我們企業都關門了，他來也見不到我。
這就是虛假拜訪記錄，員工要被開除。後來這個廣東企業家知道，專門買張機票飛到杭州給他求情，說這個銷售服務一直很好，早知道影響這麼大，就配合一下他。阿里方面說，我們儘量換一位更好的銷售來服務您，但必須開除他。
“類似的案例，我問自己，你也可以問問你們公司，會不會開除？我想不會”。衛哲回憶當時自己的想法，這是第一次讓他發自內心地感受到阿里對文化價值觀是當真的。
當我們討論價值觀時，應該知道價值觀所面對的都是一個個有血有肉的活人，僅靠制度難以傳承，此刻就需要口耳相傳的“故事”發揮作用。
故事是世界的原材料。《人類簡史》作者尤瓦爾·赫拉利認為，人類由幾萬年前無足輕重的物種地位走到今日地球主宰者，關鍵能力之一是講故事。通過故事可以製造並普及抽象概念，從而形成協作。
馬雲從“獨孤九劍”誕生的第一天，就開始為與價值觀相關的故事定了調：沒有這9條，我們活不下來.....誰違背了這9條，立即走人，沒有別的話說。
他並不是那種經常要打要殺的企業家，但唯獨在價值觀上，有很多次強硬的表達，如在湖畔學院成立時他說：阿里巴巴所有的組織結構，包括設立這七家公司、建立阿里學院，都緊緊圍繞著我們的使命和價值觀，我們的任何政策都不能與它們相違背，凡是違背價值觀、使命感的政策，我們一定要拿掉。
他也曾說，自己很善於忍耐，唯一的底線就是價值觀。
像衛哲所講的類似故事，在阿里簡直可以出一套“觸犯了價值觀是怎樣死的”叢書，這些故事已固化為集體意識：馬雲自己言出必行，在價值觀的問題上毫不妥協。
阿里十八羅漢第一個收到解聘通知書是周悅虹，彼時還在湖畔花園辦公，連獨孤九劍還沒有。周消極抵抗阿里巴巴早期網站的系統更新，這與“可信、簡單與親切”的校園文化不符。第二天上班，周來到馬雲的辦公室，看見馬雲正對著和自己的合影出神。這是馬雲在人事方面做出的第一個痛苦，卻影響深遠的決定：創始人也是可以開除的。周後來又給馬雲寫了道歉信，工資減半，重新以新員工身份入職。
以前文所講的賀學友跳湖的故事為例。當時他和馬雲打的賭是78%續簽率+365萬到賬業績，贏了馬雲請他在全球任何一個他指定的地方吃飯，輸了他在冬天脫光了跳西湖。也就是說必須2個目標都達成賀學友才會全贏，賀為實現目標拼了全力，每天早晨靠聽陳安之的雞湯錄音帶續命，到年底一舉突破630萬總業績，算是遠遠超過業績指標，遺憾的是續簽率差兩個點達到78%。
對99%的企業家而言，可能都會選擇遺忘78%續簽率的承諾，可馬雲恰是那1%。他不但要求賀學友守諾跳西湖，還通知人過來攝像。一時人聲鼎沸，燈光閃爍，馬雲態度很明確：365萬做到了，請你吃飯，但西湖一定要跳，功不可抵過。因為續簽率高代表客戶滿意度高，這才是阿里價值觀。這一跳，讓本來得意洋洋的賀學友清醒了。
阿里上升到集團層面的價值觀衝突，集中在2011年爆發。這一年二月，它在港交所主動曝光逾千名涉嫌欺詐的客戶後，這次連衛哲也引咎辭職。馬雲解釋是為了“維護公司價值觀的刮骨療毒”之舉。外界也有人評價對衛哲懲罰過重，阿里是以價值觀大旗來清除異己。
同年，鞭子揮到了馬雲自己頭上。2011年6月，發生了支付寶拆VIE事件，阿里巴巴集團將支付寶的所有權轉讓給馬雲控股的另一家中國內資公司。多位意見領袖譴責馬雲違背了契約精神，傷害了股東利益。直到2009年，美團創始人王興接受外媒採訪時談到此事，還公開評價馬雲，“仍然認為他有誠信問題”。馬雲則認為“處理的不完美，但是正確”，因為這符合公司的價值觀。
2016年11月，一直焦慮於謀求向社交工具轉型的支付寶上線“圈子”功能，其中“校園日記”和“白領日記”這兩個最火的圈子，出現了大尺度照片流出。此事件後，時任螞蟻金服CEO彭蕾發文道歉，稱“錯了就是錯了”。螞蟻金服內部由此進行價值觀大討論，放下社交執念，重拾初心，聚焦於開放賦能。
價值觀看不見摸不到，怎樣讓從大腦到終端毛細血管都意識到它的存在？這些故事中，阿里常以重手對傷害價值觀行為的進行懲戒，多打三十大板的情況也偶有發生。
10.因與果
好未來教育集團曾對阿里價值觀體系進行過深入的研究借鑑。
它對員工的價值觀考核甚至都借鑑了阿里，只是換了幾種動物的名字。如業績好，價值觀也好的是“千里馬”；與阿里一樣，能力很強，價值觀不好的人也叫“野狗”；阿里的小白兔，在好未來被稱為“花貓”，是公司的寵物，沒有人願意帶著寵物上戰場；最後一種叫做“耗子”，對應阿里的“狗” ，價值觀和業績都不好，偷糧偷米，不做貢獻。
本文的題目就借鑑了好未來創始人張邦鑫一次演講。張邦鑫堅定認為，價值觀會決定商業模式。一家企業做強靠產品，做大靠運營，本質靠組織。“做久要靠文化，只有你的使命、願景、價值觀才能支撐一個企業做強做久，它是業務持續成功的隱藏已知條件”。
他稱自己用很長時間才想清楚，價值觀這件事重不重要，或者有多重要。在企業成長過程中，價值觀其實是一個加速度。當公司只有100人時，抓一抓紀律，就把業務做起來了。但從100人發展成2000、3000人，開始捨命狂奔，價值觀不清晰，隊伍隨時有可能會散。相反，如果價值觀做得好，就會讓你如虎添翼：從茫茫人海中選出最優秀、最匹配的人形成合力，排異那些跟你氣場不合、不匹配的人。
好的價值觀是從商業模式中提煉出來的，反過來又會刺激商業模式迭代。好未來創業後，張邦鑫有個冒險的嘗試：免費試聽，小班教學、隨時退費。家長可以聽課，不滿意隨時可以退費，客戶不承擔任何成本，如果教學有問題，不努力，家長就把學費退走了，公司就要承受損失。好未來最初用這樣的方法倒逼自己把教學質量做到極致，並在此基礎上提煉了價值觀的第一個詞：“成就客戶”。
所有員工入職第一天，張邦鑫都會講三句話：“教不好學生等於偷錢和搶錢”；“不是靠口碑招來的學生我們不受尊敬”；“和客戶不親的學校沒有未來”。好未來很少做跑馬圈地的項目，考核校長的主要指標就是用戶滿意度，而不是招生率。
道生一，一生二，二生三，三生萬物，阿里將價值觀視為“一”。當它提出使命是“讓天下沒有難做的生意”的使命，並把客戶第一放在集團層面價值觀，自然會指導它在B2B模式中，對“黑名單”這樣的事趕盡殺絕。
有了B2B，為了更好給客戶服務，又有C2C。C2C難以保證品質，又有B2C.阻礙用戶體驗的核心環節是支付和配送，於是有了支付寶和菜鳥網絡，後來發現產業鏈上下游需要更豐富金融服務，又有了螞蟻金服。
至今，阿里巴巴提出要做商業操作系統，這是一整套數字化轉型能力，而非單一工具，涵蓋了銷售、營銷、品牌、商品、渠道管理、製造、客戶服務、金融、物流和供應鏈、組織、信息技術這11個要素，最初的“一”，已讓阿里成為一個能夠同時面對消費者與商家的超級平臺。
價值觀的“一”，就是“因”。張邦鑫借用佛教“眾生畏果，菩薩畏因”，來說明價值觀的意義。這原指芸芸眾生，大部分人都畏懼出現壞的結果，但菩薩(指有智慧的人)會害怕出現不好的原因。
“當聽到這句話的時候，我感到非常震撼。以至於後來整個好未來的發展過程中，我一直在沿用這句話的思維方式：與其擔心不好的結果，不如擔心不好的原因”。
從他的角度看，好未來的價值觀：成就客戶、創新、合作、務實都是因。
“成就客戶”是因，當把選擇權放在客戶手裡時，倒逼好未來做的更好，客戶就會給公司一個好的結果，介紹更多的客戶來。
“務實”是因，當公司認為做強重要的時候，做大就出來了；當公司認為質量重要的時候，數量就出來了；當公司認為內在更重要的時候，外在也不會太差。
“創新”是因，當公司重視創新的時候，企業好的產品會層出不窮，好的產品會帶來好的業績和對手難以企及的競爭力。
“合作”是因，當公司給他人做貢獻的時候，他人會自動地和我們很好地連接，會回報給公司更好的資源。
為什麼要去關注因？因為追求果的時候，其實果是掌控不了的，即使強大如阿里、華為、好未來這樣的公司，能夠掌控的只有每一個當下。
價值觀就是啟動當下的按鈕。
馬雲宣佈正式退休的這一刻，再次按下了這個按鈕。