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導讀

眾所周知，初入職場的90後是被人輕視的存在。他們“懶惰”，並且，與他們上一輩人相比缺乏令人尊敬的職業道德。他們對權利抱有不切實際的幻想，認為自己可以在20幾歲就可以獲得體面的工作，而不是需要一直努力、慢慢升職。他們甚至是很自戀的一代人。這要歸咎於溺愛他們的父母，和一直以來只要做出一點兒成績就會獲得獎勵的文化環境。

然而正如所有眾所周知的事情，對於90後的這些刻板印象根本經不起科學研究的考驗。過去20年中，克拉克大學心理學研究Jeffrey教授一直在研究18歲至29歲這個年齡段的年輕人。在我看來，這個階段可以被稱為是叫作“成年期”，這個年齡段的年輕人可以被稱為是“新興成年人”。我使用這個詞彙是想告訴大家，現在的年輕人比他們的父輩成熟得晚。

我所認定的成熟即穩定工作、結婚和生育的時間較晚。晚熟並不是說他們有缺陷，而是因為如今進入職場需要更多的準備，他們明智地選擇在承擔所有的成人責任之前享受一小段兒的自由。Jeffrey做了數百個深度訪談和幾個全國性的調查，研究了幾千個年輕人。研究結果告訴我：對於他們的刻板印象都是成見，今天的年輕人是非常有理想、願意奮鬥的一代人。

在最近進行的2015克拉克大學新興成年人調研中，Jeffrey在全美範圍內選取了1000名21歲至29歲的年輕人，詢問了他們關於教育和職場的各種問題。之所以關注21歲到29歲的年輕人，是因為要研究人們從學生到職場人的角色轉換。

研究結果非常有啟示意義，尤其對於那些要和年輕人一起工作的人來說，這些結果提供了了解90後非常重要的信息。以下是90後典型工作狀態，你一定要知道：

不懶惰，但也很少全心投入

大多數的新興年輕人認為自己工作很認真。89%的新興成年人同意“不論我做什麼工作，我都會盡力把它做好”。然而，40%的新興成年人也承認“在每一個普通的工作日，我會嘗試做盡量少的工作”。這種看似厭倦的態度，可能是因為他們還沒有認清自己的職業方向，大部分還在做過渡期的工作。46%的人都認為自己現在做的這份工作只是暫時性的。

點評：

員工的想法總是和你不一樣，你能很快找到方法、員工卻很快找到理由，員工沒有把工作當成自己的事業，因為無法全身心投入。

我們說人的需求是多方面的，除了需要利益驅動，文化驅動，還需要事業驅動。

此部分我建議可以採用 小溼股/合夥人的模式，建立共同挑戰目標實現雙向驅動，共享企業超額利潤，激發員工的主人翁的精神。

要升職，但不要被剝削

年輕人很清楚，想要成為某個領域的專家需要時間的磨練，需要做很多的底層工作打基礎。78%的新興成年人都同意“如果我的工作很無聊，我會耐心並且努力在公司內部升職”。另一方面，他們也認為誠實信用是相互的。54%的人認為“如果老闆不能給出好的待遇，就不值得我最大的工作投入”。

點評：

員工要升值、要薪酬、要發展；而老闆要的是績效、利潤；我們很多企業把這者都分開了，沒有統一起來，如果複製出像老闆一樣的員工？只有利益的趨同，才能達到思維的統一，才能讓員工不是為公司而做，而是為自己而做，從而激發出員工的能力和潛能；做到自動自發！

此部分我個人非常推崇採用KSF薪酬全績效方案，將員工利益與公司利益做高度趨同，充分激發出員工的潛能，實現從公司要我做到為自己而做的轉變。

工作時很容易被社交網絡分心

今天的新興成年人也是被稱為“數字土著”的一代人，社交媒體是他們的第二天性。而他們的僱主都是“數字移民”，數字移民認識社交媒體較晚、接受得也比較勉強。這一區別在我們的調研中呈現得非常明顯：54%的新興成年人並不認為在工作時查看微博、朋友圈，或者給朋友發消息是不敬業的表現。想必他們的老闆對此會持不同的觀點。

點評：

年輕人是愛玩的一代，要工作，更要快樂的工作，崇尚快樂文化，更注重精神文化層面的驅動

此部分可建議採用積分制模式，全面衡量員工的表現與貢獻，激勵努力的過程，建立積極、正面、快樂的績效文化。關注文化層面的驅動。

那麼針對現在90後年輕人或職場人的特點，如何設計一套系統性的機制方案來激發他們，做到員工發展與企業的共贏呢？

綜合文化驅動與利益驅動和事業驅動的系統化激勵機制方案

以下是我個人很推崇也會非常適合中小企業進行薪酬激勵設計的一個系統化方案，方案從利益驅動、文化驅動、事業驅動等滿足員工全方位多層次的需求，如下圖，以KSF薪酬全績效模式引領的激勵系統方案：

利益驅動--KSF薪酬全績效模式：基於人本增值的激勵方案（價值分割、薪酬分塊、數據說話、結果導向、效果付費）是我認為目前將個人激勵與個人創造價值關聯最緊密的一種薪酬績效方案，是最具有激勵性薪酬績效模式

價值分割

根據崗位分析，價值提煉，提煉員工為公司創造的主要價值點設為K指標（通常為6-8個），這些K指標將清晰的成為員工為公司創造價值的通道，同時也是員工獲取公司獎勵激勵的渠道。

數據說話

通過分析歷史經營數據，為每個K指標設置一平衡點，平衡點一端連接企業的利益，一端連接員工的利益；當員工創造的價值超過平衡點時，自動獲得激勵！

薪酬分塊

薪酬將根據提煉的價值點進行融合，將薪酬分塊至各個價值創造點。

總結：

• KSF模式的價值點提煉和平衡點設置模式，將員工利益與企業利益高度協同，真正實現上下同欲。員工人人都成為企業前進道路上的發動機。

• KSF模式即時反饋激勵模式，極大提高員工行動的執行力。

• KSF模式實現了員工自我加薪特性極大的激發出員工的潛能和創造力，讓員工由被動的接受管理、公司要我做轉變為積極主動創造價值，為自己而做。

• 相比較傳統的KPI薪酬模式，KSF模式更注重企業與員工的利益平衡與共贏，KPI是一種績效管理評價工具，KSF不但具有考核的作用，更是一種價值分配工具。

• KPI強調公司的需要，為公司而做，KSF強調員工的需要，員工為自己而做，是員工與企業共贏的橋樑，是企業力量的爆發點。

關於KSF薪酬全績效模式如何系統操作設計，歡迎加我交流 徐老師（HC-SH001）

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KSF一般設計步驟：

1）崗位職責分析

2）核心價值提煉

3）指標選定（符合BSC/SMART/IPO等準則）

4）指標定位-描述與公式

5）權重分佈-薪酬拆取

6）設置平衡點

7）激勵與測算-激勵力度到位

8）整體的套算-數據說話

文化驅動--積分式

什麼是積分制管理

就是對人的能力和綜合表現用獎分、扣分進行量化管理，目的是全方位調動人的主動性，全面衡量員工的表現與貢獻，建立積極、正面、快樂的績效文化。

一 次 獎 分 解 決 了 精 神 、 榮 譽 、 物 質 福 利 三 個 層 面 的 問 題

• 精神：不扣錢，但勝似扣錢；不獎錢，但效果比錢更好。

• 榮譽：在錢與面子的面前，兩者可能都重要，但有時面子可能更有激勵效力。

• 物質：重建評價模式，將福利做成獎勵，設計上從短期小利益到中長期大福

非物質的激勵模型。不是錢，但比錢更有意義，跨越精神、榮譽、物質三個層 面，建立欣賞、快樂、積極的團隊文化，將福利與獎勵進行聯動。同時，也是全面衡量員工 表現與貢獻的共認標尺，可形成新的長短效評價及分配機制。

積分式管理模式的四大價值

• 重塑福利、獎勵的分配機制。
  

• 實現系統運行的精細化管控體系

• 打造積極、快樂、欣賞的文化。

• 建立全面衡量員工價值的公認標尺。

事業驅動--小溼股/合夥人

小溼股，通過建立共同挑戰目標實現雙向驅動。合夥人：共享企業超額利潤，激發員工的主人翁的精神，實現從打工者到經營者，逐步成為企業的所有者的一系列轉變

小溼股獨特的價值：

1）與目標達成，超價值成果有關

2）員工開始主動關注費用與利潤

3）讓員工更穩定

4）幫員工存錢

小溼股與傳統股權激勵模式區別

1）傳統股權激勵模式：實股、乾股、集資

2）小溼股：一種獨特的股權模式

• 與乾股比，它要員工掏錢

• 與實股比，它不佔有公司股權

• 與集資比，它的分配率是浮動的

結語

那麼，對於摸不透這些年輕人的年長同事而言，最重要的是什麼？我的建議是給90後一個機會，只要有一套科學並能激發他們的機制，讓他們作為個體展示自己的特點和能力。讓他們渴望從事可以獲得享受的工作，並且希望做一些事情，讓世界變得更美好。如果你能夠找到合適的方法進行引導和鼓勵，90後的表現一定會讓你驚豔

對此你有什麼想法或建議，歡迎在評論區留言、評論、交流！有更多疑問也可以加我交流 徐老師（HC-SH001）。一起交流探討！

另如想更深入的瞭解更多KSF模式的理念內容，這邊也有相關的書籍可供你學習參考，可以聯繫徐老師獲取購買。

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