研發績效管理，實現企業與員工個人的雙贏

1研發組織結構及流程規範

困擾中國企業的十大管理問題是：

所以：對績效管理的實施難度我們要給予足夠的思想準備！

1、常見的三種研發組織結構

（1）職能結構

•職能部門經理處理本部門的所有決策

•當項目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運作時，難於協調

（2）項目式組織結構

•項目經理是協調人

•項目組成員是職能部門的聯絡員（沒有權力）

•職能部門經理仍然做出本部門的關鍵決策

•當規模和複雜度增大時，這種結構也難於支持

（3）矩陣式組織結構

•項目經理在不同功能中發揮直接的、綜合性的影響

•組員完全代表相應的職能部門

•項目經理和成員有項目權力和責任

•職能部門經理關注於建立優秀的部門，而不是日常的決策

•是複雜項目和組織的最好的組織結構

2、研發流程規範

IPD流程的Pocket Card、角色和職責、活動描述、項目計劃和模板。

流程圖、活動說明、角色和職責、模板、檢查表、操作指導等組成了完善的產品開發流程。將業務骨幹的經驗集成到產品開發的流程模板、檢查表、操作指導中，轉化為組織能力，有效地指導工作人員的具體工作，保證不同的人能夠做好同樣的事情，增強諮詢結果的操作性。

2研發關鍵績效指標（KPI）體系設計

1、KPI關鍵績效指標設計的幾種基本方法

（1）MBO目標管理樹

（2）BSC平衡計分卡

（3）KRA/KPI關鍵結果領域

（4）職責－流程方法

2、KPI體系設計的七個步驟

（1）明確組織的戰略和戰略目標

使命：向全球提供最優性能價格比的醫療設備和服務，為大眾的健康作出卓越貢獻。

願景：成長為世界級優秀的醫療設備供應商，使M公司成為人類生活鏈中不可或缺的一環，為社會、員工、股東創造價值。舉例：

（2）確定公司的KRA及KPI

舉例：

（3）將公司KRA及KPI分解到部門，找出職能KPI（備選）

舉例：

（4）列出與部門職責相關的流程，識別這些流程的衡量指標，找出可以關聯到部門的流程KPI（備選）

（5）把以上兩個步驟中備選的KPI彙總，形成初步的部門KPI集合

（6）對部門KPI集合中的指標進行審查、篩選和確定

（7）製作部門KPI詞典

3研發的績效計劃、輔導、考核反饋

1、績效計劃制定

績效管理週期可分為年度和季度，所以績效計劃分為年度績效計劃和季度績效計劃，一年當中需要制定5次績效計劃，一次年度計劃，四次季度計劃。績效計劃制定流程：

2、績效輔導方式

經常性（非正式）的輔導和反饋：即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效計劃定期。（正式）績效輔導：用正式的方式和員工溝通績效計劃完成情況，及時解決遇到的問題。

績效輔導階段要點：

走動式管理，深入一線；中期審視和經常性輔導,及時刷新PBC；輔導方法：

–結合組織氣氛調查Q12問題進行自檢

–使用GROW方法進行教練式績效輔導

–利用述職/部門例會/項目開工會/新成立組織的宣講溝通進行輔導

–激勵下屬：充分授權

–主管應該經常問員工的三個問題：Start/Stop/Continue–強化優勢

3、績效反饋流程

不要把績效溝通面談僅僅看作是反饋評價結果。

績效溝通面談是主管和下屬共同探討，提高員工績效的又一個機會；主要目的是雙向交流。

績效溝通面談既是對前期工作的回顧，也是對未來工作改進點的探討和目標制訂。

示例：績效診斷箱

4、PBC 計劃

PBC即個人業務承諾，包括計劃、輔導、評價反饋三部分：

PBC計劃——重視願景描述、目標牽引及價值觀影響，鼓勵員工積極參與設定明確、可衡量、簡潔和結果導向的個人業績目標，達成公司和部門的成功。關注個人和組織成長。

PBC輔導——營造最佳激勵氛圍，真正幫助下屬解決工作問題，把關注人放在首位。

PBC評價反饋——組織績效影響個人績效，集體評議相對考評，二次溝通，公平客觀反映員工績效。

PBC模板：

第1部分業務目標

【說明】:總體目標和方向是描述員工該考核週期內的總體目標和方向,包括業務目標,組織與人員管理(PL及以上管理者必須包括).價值觀和行為等方面.

第2部分組織與人員管理（PL及以上管理者必選）

【說明】:設立3到5個計劃和措施，反映你將怎樣進行組織建設？如何有效地實施團隊建設、人員管理，建立一個高績效的團隊.

第3部分 價值觀和行為

【說明】：目的是通過每次PBC制訂、績效評價的過程，將倡導的價值觀和行為傳遞到位員工，讓員工清晰瞭解組織的要求，實現“上下對齊”，明確哪些行為是與倡導相一致的，哪些是相違背的．因此,6個維度對所有員工都適用,並由主管根據員工的情況確定具體要求.各維度的優先級可以相同,也可由部門結合崗位/角色職責確定不同的優先級.

第4部分個人發展計劃IDP（不作為考核項，是個人成長所作出的承諾）

【說明】:結合目前工作崗位/角色和下一步發展的崗位對能力、經驗的要求，識別現在至未來6-12個月達成績效目標（包括業務和人員管理）面臨的能力、經驗的挑戰和差距，圍繞挑戰和差距來制定學習與發展的計劃提升自己，經主管與下屬共同溝通確定。員工的長期（超過一年）發展方向如果已經確定，可以進行描述，如果沒工確定，可不必描述。

個人發展計劃應該是“可完成的、個人定製化”的計劃，關注關鍵的1-3發展計劃，明確每個目標的完成時間和衡量標準；同時，主管應該提供及時的輔導、反饋以及發展機會。

4如何有效實施研發績效管理體系

1、研發績效改善的關鍵路徑

2、研發績效改善