OKR篇：有了OKR，KPI要“下課”？全乾貨OKR快速參考指南

隨著經濟飛速的發展，人力資源管理越來越成為企業管理系統中最重要的部分，而這其中，績效管理的科學性與有效性成為決定個人與組織表現最關鍵的因素之一。傳統的績效管理方法由於不適應快速變化的環境暴露出越來越大的侷限性，因此企業亟待尋找一種全新的工具幫助提升個人與組織的績效表現。OKR，是一套幫助企業、團隊與個人明確發展目標、跟蹤工作進展的管理工具。它由英特爾公司發明，在谷歌等公司發展成熟，已成為當今企業進行目標與績效管理的一種新的嘗試。OKR誕生時間並不長，國內企業接觸的時間更短，因此在實操前有必要對這一方法做深入瞭解。本文將從OKR的起源開始，介紹這一管理工具的發展歷史，並將之與績效管理中普遍使用的KPI進行比較，回答企業關心的適用性、績效評價等問題。本文還將介紹OKR的設計與執行流程，並且通過企業的應用案例帶領讀者從實踐方面瞭解OKR的實操過程。

一、OKR的起源與發展

OKR的起源最早可以追溯到德魯克的目標管理理論，其核心思想是倡導由命令驅動式的管理向目標驅動式管理的轉變。在這種思想的影響下，1999年，英特爾公司的總裁安迪葛魯夫提出了“高產出管理”的概念，它也成為OKR最初的模型。隨著谷歌投資人約翰杜爾將這種管理理念帶入谷歌，經過多年實踐與打磨，OKR逐漸成型，如今OKR已經成為許多企業最重要的目標與績效管理工具。

1. 德魯克的“目標管理”理論

1954年，彼得德魯克出版了《管理的實踐》一書，在書中他指出，許多管理者致力於成為自己所在領域的專業人士，但卻忘記了這只是幫助企業實現終極目標的手段。這使得各部門為了擴大勢力各自為政，不僅阻礙了跨部門的溝通協作，還讓組織變得異常鬆散。

為了解決上述問題，德魯克提出了“目標管理”理論。這一理論的核心是，所有工作都應該為實現企業所期望達到的績效目標做出貢獻。為此，每一個管理者都必須清楚的瞭解企業的目標是什麼，以及自己所負責的業務板塊能夠為企業做出怎樣的貢獻。

在實施目標管理的時候，德魯克認為組織需要做到以下幾點：

（1） 目標的產生是高層管理者與基層管理者共同討論的結果，而不是單方面的意願；

（2） 用自我管理的方式來評估個人的績效；

（3） 績效評估方式必須與目標相關，且是簡單合理、易於衡量的。

德魯克希望通過“目標管理”，讓每個人都能充分發揮特長，促進團隊合作，向著共同的願景努力。這一理論也成為OKR最初的雛型。

2. 英特爾的“高產出管理”理念

曾任英特爾總裁的安迪格魯夫一直對德魯克的理論非常感興趣，他意識到“目標管理”能夠為企業帶來諸多益處，於是在該理論的基礎上形成了“高產出管理”。“高產出管理”主要強調以下方面：

（1） “聚焦”於少數幾個最重要的目標。格魯夫提出了“管理槓桿率”的概念，他認為，在投入相同的情況下，有較高產出的管理活動就擁有較高的槓桿率，管理者必須把精力放在有最高的槓桿率的活動上；

（2） 目標的設定應該是自上而下和自下而上的雙向互動過程。與德魯克的主張相同，格魯夫認為鼓勵員工積極參與比強制委派任務更能激發工作動機，因此他十分注重培養員工的自我管理能力；

（3） 提高目標設定的頻率。以季度甚至月度為週期，在一年內多次設定目標，有利於企業更加快速的響應外部的變化。

（4） 目標應該具有挑戰性。通過高水平的目標，激發員工的挑戰精神，牽引員工對目標的持續關注。

3. 谷歌的OKR模型

格魯夫不僅是一位傑出的企業家，他還十分注重培養人才。約翰杜爾在英特爾工作時接受過格魯夫的管理培訓並深受啟發，因此當他加入谷歌時，便將這套管理理念推薦給了谷歌的兩位創始人：拉里佩奇和謝爾蓋布林，並獲得了兩人極大的支持。此後，這套管理理念在谷歌不斷完善，逐漸形成了如今的OKR模型。在這個模型中，谷歌將OKR劃分為4個層級，由上至下依次是：

• 公司層級OKR：它闡述的是企業的核心和預期；

• 部門層級OKR：它描述的是各個業務單元的預期；

• 團隊層級OKR：它描述的是團隊的目標和預期；

• 個人層級OKR：它是員工的工作目標和預期達到的關鍵結果。

每一層級的OKR都是在上一個層級的基礎上形成的，最終所有的OKR都與企業戰略和總體目標對齊，有效的保證了組織內部的所有成員都聚焦在一致的方向上。

2013年，谷歌風投的合作伙伴瑞克克勞公開了一個關於OKR的培訓視頻，引起了眾多企業的注意。此後，OKR逐漸在硅谷盛行起來，並迅速推廣至世界各地。如今，已有數以千計的企業使用OKR對組織與個人績效進行管理。

二、KPI與OKR的關係

在績效管理過程中，KPI當屬被應用的最為普遍的工具之一，它已經成為許多企業最重要的管理手段。然而，隨著OKR的興起和推廣，績效管理被賦予了新的思路，在谷歌和西爾斯這樣的企業中，OKR已經逐漸取代了KPI。這一現象的出現使得大家不禁思考，OKR與KPI到底有什麼區別？想要回答這個問題，首先應該瞭解KPI和OKR是什麼。

KPI(Key Performance Indicators)，中文翻譯為“關鍵業績指標”，它指的是企業的宏觀戰略目標經過層層分解而產生的可操作的戰術目標。孫波博士認為，關鍵業績指標反映了企業在一定時間內的經營重點，通過關鍵指標的牽引，強化組織在關鍵績效領域的資源配置與能力，使全體成員的行為能夠聚焦在成功的關鍵行為和經營重點上。

OKR（Objectives and Key Results），中文翻譯為“目標與關鍵結果”。在《OKR：Driving focus, alignment and engagement with OKRs》一書中，Niven與Lamorte將OKR定義為“一種批判性思維框架和持續性練習，它可以使員工相互協作、集中精力，推動企業不斷前進”。OKR的核心是幫助企業找到對其發展最關鍵的方向，並且保持專注，通過集中優勢資源，在最重要的地方取得突破。從名稱上看，OKR由兩部分組成，目標（O）和關鍵結果（KR）：

• 目標，是對企業將在預期的方向取得的成果的描述，它主要回答的是“我們希望做什麼”的問題。

• 關鍵結果，是衡量既定目標成果的定量描述，它主要回答的是“我們如何知曉實現了目標”的問題。

從定義中不難看出，KPI與OKR是存在共同點的。它們關注的都是企業的關鍵績效目標，都強調通過對關鍵績效目標的聚焦，引導組織成員做出高效的績效行為，最終實現期望的績效結果。但是兩者又具有本質的差別，主要體現在以下幾個方面：

1. 設計的立足點不同

KPI具有非常明確的指標，它所追求的就是高效的完成這些指標。KPI是一個評價工作效果的工具，它用定量的指標來衡量戰略執行的情況。評價對象對既定目標的完成程度至關重要，因為它決定了企業戰略能夠起到多大的效果。正是因為KPI追求的是百分之百的完成率，在選擇指標時，它關注的是有能力做到同時又必須做到的目標，通過它們引導員工做出企業期望的正確行為，實現企業的戰略決策，持續獲得高效益回報。

OKR的目標是相對模糊的，它更關注提出極具挑戰性和追蹤意義的方向。OKR強調通過企業對自身業務、資源和外部市場、競爭對手的分析，找到能夠讓企業在競爭中制勝的方向，並持續聚焦在這個方向上，尋求突破，因此OKR傾向於在正確的方向上努力，通過激發員工的熱情，得到超出預期的結果。相比於KPI關注有能力完成的指標，衡量OKR設計得是否理想的一條重要標準，就是目標是否具有挑戰性和超越性。Niven與Lamorte認為，極具挑戰性的目標意味著必須付出極大的努力，擺脫慣性思維，嘗試多種實現目標的解決方法，這不僅有利於對目標的持續關注，而且能夠引導高績效行為。如果組織中的每個成員都為“看似不可能完成”的目標而努力，即使最終目標未能實現，得到的結果也遠遠好於實現一個常規的目標。

由此可知，KPI與OKR在設計的立足點上存在本質的差別。KPI側重於完成明確的目標，而不是超越目標。OKR致力於指引前進的方向，並且取得突破性的進展。由於目標本身設置的極為難以實現，因此是否完成了它並不是那麼重要，通常情況下，完成目標的百分之六七十就足以引導出一個超出預期的結果。

2. 設計過程存在差異

KPI與OKR在設計過程中的溝通模式也是不盡相同的。KPI的設計通常是自上而下委派式的，而OKR則更加註重上下左右的多維互動。

常用的KPI開發方法主要有“平衡計分卡”和“關鍵成功因素法”兩種。無論採用哪種方法，它們開發KPI的過程都是對企業戰略進行層層分解，對要獲得優秀的業績所必須的條件和要實現的目標進行自上而下的定義。這一過程使KPI更多反映的是組織希望個體做出的績效行為，對於個體能夠為企業戰略的實現主動做出什麼貢獻，在具體的指標中體現的並不明顯，這導致KPI的互動性往往是比較差的。

與此相比，OKR的設計則是一個多向互動的過程。從德魯克的“目標管理”到格魯夫的“高產出管理”，再到谷歌的OKR模型，始終強調“方向的一致性”、“員工的主動性”和“跨部門協作”，而這三個特徵也分別代表了OKR在設計過程中的三種溝通模式。

• “方向的一致性”，指的是企業及其內部的團隊乃至每個個體都應該朝著相同的方向努力，避免內耗。這就要求企業首先明確對自身發展最重要的事務，將之轉化為戰略目標，團隊或業務單元基於企業的戰略目標來設定各自的團隊或業務目標，員工的個人目標則是在所在團隊或業務單元的目標基礎上制定的。從這個角度講，“方向的一致性”要求OKR必須自上而下制定，先有企業戰略，後有團隊和個人目標；

• “員工的主動性”指的是員工應該積極參與目標的設定並且對執行過程進行自我管理。OKR不應該由上級以委派任務的形式分配，而是由評價對象根據自身價值和能夠為企業做出的貢獻主動制定，它反映了組織內每個個體對企業的責任感和對自身工作的期望值。因此，“員工的主動性”使OKR充分體現了評價對象的個人意願，將單獨個體的工作與企業戰略相聯結，實現了由下至上的互動；

• “跨部門協作”。有效的團隊合作需要合作各方在目標、職責和工作方法等方面達成共識。OKR的設計過程要求各團隊的目標與關鍵成果必須獲得其他協助團隊的認可，因此，團隊間的橫向溝通是必不可少的。

3. 驅動機制的差異

從驅動機制的角度來講，KPI主要通過外在物質因素的激勵引導員工的績效行為，而OKR更強調利用員工的自我價值驅動實現績效目標，因此，兩者在行為的動機上是存在差別的。

KPI的執行一般需要依靠外在激勵因素的牽引，這是由它開發過程的特點決定的。KPI的設計以自上而下的形式為主，這導致員工常常處於被動接受的狀態。在這種情況下，藉助外部因素建立一種“契約式”的關係來調動員工的主觀能動性是比較常見的做法。通常情況下，企業利用薪酬漲幅和獎金分配等物質因素來引導員工的高績效行為，而員工通過KPI指標的達成獲得更高的物質回報。這也就解釋了為什麼很多情況下KPI的考核結果是與薪酬激勵體系相掛鉤的。但是這種做法的侷限性也比較明顯。首先，物質激勵會增加企業的運營成本，因此組織不會無限度的提高物質激勵的水平；其次，激勵水平也並不總是與激勵效果成正比，有些時候甚至會帶來反作用，所以尋找兩者之間的平衡點是十分關鍵的。也正是因為這些侷限性的突顯，使得許多企業開始尋求更加多元化的激勵方式，力圖挖掘更深層次的員工內在動機來實現個人績效表現的持續性改善。

而OKR在這一方面顯得更具主動性。它主要依靠激發員工自覺自願的積極行為來達到提升績效表現的目的。產生這一現象的原因主要有兩點。首先，員工的參與程度會影響他們的工作行為。心理學認為，人們更願意主動與自己參與其中的活動建立聯繫，投入更多的關注。正如上文所述，OKR注重員工的參與感。組織成員需要為OKR的設計工作進行深入的思考和全方位的溝通，這使得每一個目標與關鍵成果都承載著個人的努力與心血，因此這更容易激發他們執行OKR的熱情。其次，OKR不僅是企業的願景，也是員工個人價值的充分體現，實現OKR的過程也是實現自我價值的過程。因此，對於有更高追求的員工來講，OKR能更加有效的激發他們自我實現的內在動力。

三、OKR的適用性

雖然OKR已在世界範圍內推廣，也有不少成功案例，但使用OKR的群體主要是互聯網公司。這一現象主要是由互聯網公司所面臨的外部環境、人員結構、工作內容和管理模式決定的。

首先，互聯網行業的飛速發展導致外部環境變化極其迅速，以至於企業根本無法看清發展目標的方向。即使確定了目標，也會因為外部的不斷變化而不得不頻繁調整。彭劍鋒教授認為，處在這種戰略探索階段的企業，資源的分配主要是基於不確定性、特殊需求或是項目的發展程度而定的，因此必須通過迭代、跟蹤目標來引領企業的發展。KPI是實現戰略落地的重要工具，因此只有當企業的戰略定位足夠清晰時，KPI才能發揮它的最大效用，這也就解釋了為什麼KPI在產業成熟、競爭環境穩定、戰略目標相對明確的企業中仍然是一種有效的績效管理工具。而互聯網企業通常無法滿足上述條件，因此必須尋找一種全新的管理模式，OKR在這方面就具有非常明顯的優勢。它不要求企業必須設定非常明確的目標，只要認清在外部市場取得成功的方向，OKR就可以通過對目標的跟蹤和迭代發揮作用。其次，OKR的迭代週期相對較短，通常一個季度就會更迭一次，非常有利於企業針對外部變化迅速作出反應和調整，相比之下，KPI在反應速度和調整難度上都要比OKR遜色一籌。

第二，互聯網企業是知識型人才聚集的地方。越是優秀的互聯網公司就越是彙集了大量高水平的知識型人才。這類員工往往受到過良好的教育，具備優秀的個人素質，在需求上相比簡單的物質激勵，他們更加重視自我價值的實現。同時，這類員工對行業發展趨勢的預測和對客戶需求的敏感性往往是組織績效提升的突破口，因此他們的個人績效表現對於企業的未來發展至關重要。德魯克認為，要想提升知識型員工的生產力，就必須賦予他們自主權，讓他們自己管理自己，這也正是OKR一直倡導的。OKR主張員工的參與和自我管理，因此在設計目標與關鍵成果的過程中，員工的個人意願起著關鍵的作用，只有員工認可並且真正想做的工作才會轉化成OKR。而KPI更多的是由上至下的分配任務，員工對工作內容的自主權和控制權相對較弱，這極易導致知識型人才積極性的減弱。有的企業發現，員工只著眼於KPI要求的工作內容，對不納入考核但對企業發展同等重要的工作卻不聞不問，這無形中削弱了組織發展的潛力，導致企業錯失發展機遇。因此，與KPI相比，OKR對於知識型人才是一種比較理想的管理模式。

第三，互聯網行業激烈的競爭使得企業必須不斷引導新產品與新技術的發育，因此創新是這類企業制勝的關鍵。互聯網企業的員工有相當一部分從事的是創造性工作，這類工作比較靈活，內容抽象，也沒有相對固定的流程，因此比較難於進行工作分解。這就為KPI的設定帶來了極大的困難。同時，明確的關鍵績效指標容易限制員工的想象力，不利於激發靈感。而OKR只在方向上為員工提供指引，具體操作過程由員工自我管理，員工可以根據自身情況決定工作內容和工作方式，為創造性和想象力提供了更大的自由發揮的空間。

第四，互聯網企業經常採用項目制的方式進行技術攻關和產品研發，這種管理模式與德魯克的目標管理有相似之處，它們都是利用資源的優化配置來實現組織期望達到的目標。跨部門協作就是資源優化配置的結果之一。一個項目團隊經常由來自多個部門的員工組成，成員之間的溝通協作在一定程度上決定了團隊的績效表現。OKR是個十分看重協作與溝通的工具，成員在設計目標與關鍵成果時不僅要向企業的整體績效目標看齊，還必須與協作團隊形成橫向互動，明確各自承擔的責任，對對方的OKR達成共識，並且形成合作聯盟，確保對方在必要的時候提供幫助。因此OKR為項目團隊的高效合作提供了保障，讓項目制這種靈活的管理模式得以順利運行。

由此可見，OKR為互聯網企業面臨的一系列問題提供了一條可行的解決途徑，是一種比KPI更加有效的管理工具。不僅是互聯網行業，對於那些處於快速變化環境中，需要通過不斷創新和跨部門的有效協作來實現組織和個人績效提升的企業，都可以將OKR視為一種可採納的工具。綜上，OKR主要適用於：（1）需要靈活應對市場不確定性的互聯網等創新型企業；（2）需要建立跨部門協作的執行能力的業務轉型期企業；和（3）需要提高團隊協作的知識服務型企業。

當然，OKR的興起並不意味著KPI完全失去了用武之地，對於大多數傳統行業，KPI依然是行之有效的。選擇哪種方法來管理績效，需要對行業的環境、組織的結構、人員的特徵等各方面進行綜合考慮，只有適合企業的方法才是有效的，盲目追求流行的工具方法將會為管理帶來混亂，阻礙企業的發展。

四、OKR是否是績效評價工具

大多數關於OKR的研究都在強調，OKR是一個管理和跟蹤目標的工具。這使得許多企業在實踐的過程中產生了疑問，OKR是否是績效評價工具？OKR的完成情況是否是評價績效的唯一標準？使用OKR的企業如何進行績效評價？

1. OKR是否是績效評價工具？

從在績效管理系統中扮演的角色來看，OKR的功能覆蓋範圍遠大於一般意義上的績效評價工具。完整的績效管理是由績效計劃、績效輔導、績效診斷、績效評價和績效反饋五部分構成的閉循環過程。

• 績效計劃指的是評估者與被評估者雙方對員工應實現的工作績效的溝通過程；

• 績效輔導指的是管理者對員工在工作進展、潛在問題、解決方案等方面進行的溝通輔導過程；

• 績效診斷指的是分析引起績效問題的原因，通過溝通幫助員工提升績效表現的過程；

• 績效評估指的是通過系統的方法對員工的工作行為和結果進行測量的活動；

• 績效反饋指的是員工與管理者共同回顧和討論績效完成情況，並制定績效改善計劃的過程。

從這五個環節中不難發現，績效評價只是績效管理過程中的功能之一，而OKR的功能幾乎貫穿了整個績效管理的過程。從計劃階段開始，OKR通過團隊之間、上下級之間的充分溝通，將個人目標、團隊目標與企業整體績效目標相聯結，形成了一套上下左右互動的目標與關鍵結果體系；在執行過程中，OKR通過每週例會、中期檢查等形式讓員工與管理者對工作進展情況進行追蹤，對阻礙目標實現的潛在問題和解決策略進行討論，以幫助員工始終聚焦在對組織和個人績效最重要最核心的工作上；在評估反饋階段，OKR利用自評工具讓員工對自我表現進行評價，並且在季度回顧面談中讓員工與管理者對一個季度內的活動進行復盤，總結經驗，為下一季度的績效活動制定計劃。因此，相比於績效評估工具，OKR更應該是一個績效管理的工具。

從績效形成過程的角度來講，OKR與績效評估工具的關注點也存在著差異。無論是對個體、團隊還是組織，績效形成的過程都包括投入、轉換和產出三部分。

• 投入指的是個人的知識、技能、素質／團隊的知識、技能、素質／組織的人力資源、技術和組織結構資源；

• 轉換指的是個人在完成績效過程中的方式方法／團隊在完成績效時表現的團隊協作／組織的文化、價值觀、信念、態度和行為；

• 產出指的是個人的工作數量和質量／團隊的生產率／組織的經營結果。

績效評價主要針對產出階段，是對績效結果的評價。此外，由於績效評價關注的是過去的、已經發生的行為，因此它具有滯後性。通常情況下，目標是幾個月甚至一年以前就設定好的，因此當員工與上級在績效評價環節一起討論這些目標時，它們很可能已經過時，甚至與當下的環境背道而馳。即使目標依然有效，但行為及其相應的積極或消極影響已經發生，此時再去分析問題產生的原因、對負面影響進行干預顯得有些為時過晚。

OKR主要針對績效的轉換階段，著眼於績效實現的過程，因此對產出的結果具有指導作用。OKR的執行者定期對關鍵結果的完成情況進行追蹤、從上級、同伴等多個渠道獲取工作反饋，挖掘阻礙目標實現的潛在問題，並尋找解決問題的策略，通過對績效行為的不斷糾偏，確保在產出階段能夠取得期望中的績效表現。

由此可知，簡單的將OKR等同於績效評價工具是不可取的。

2. OKR完成情況是否是評價績效的唯一標準？

那麼是否能夠把OKR的完成情況完全等同於績效表現結果來評價呢？本文認為，將關鍵結果的完成情況當作績效評價的唯一來源是有侷限性的，績效應該從多個維度進行考量。

首先，OKR強調挑戰組織與個人能力的極限，設置看似無法完成的高水平的目標，通過自我價值驅動朝著實現高水平目標的方向努力。這一特點決定了OKR的目標通常難度極大，實踐起來非常困難。沒有實現一個難度很高的目標不一定代表沒有取得關鍵的工作成果，而實現一個不具挑戰性的目標也不意味著能力就此得到了提升。如果將OKR的完成情況與績效評估甚至獎懲制度完全掛鉤，很容易導致OKR執行者為了獲得較好的績效評價結果而降低目標的難度，這就與OKR所提倡的精神背道而馳了。所以關鍵結果的完成情況顯然不適合當作評價績效好壞的唯一標準，還應該充分考慮工作的難度以及完成過程中個人能力的提升情況。

此外，績效評價還應該考慮到周邊績效。Borman與Motowidlo研究發現，工作績效應當包括兩個方面：任務績效和周邊績效。他們認為，任務績效指員工通過直接的生產勞動或服務活動對組織所作的貢獻，與個人能力和工作完成情況等因素相關；周邊績效則是存在於崗位職責和組織正式獎懲系統之外的一種人際和意志行為，表現為相互協作、對工作抱有熱情、具有責任感等一切有利於組織的行為。上文所述的關鍵結果完成情況和個人能力提升屬於任務績效的一部分，而OKR更重要的意義是激發員工的工作熱情、團隊合作意識和對組織的責任感，讓組織的每一位成員為企業整體績效目標的實現貢獻力量，這些行為雖然很難被量化，但卻是保證組織順利運轉和長足發展的關鍵因素，也應當成為績效評價的一部分。

因此，績效評價不應該只看OKR的完成度，還應該綜合考慮能力提升、團隊協作，甚至周邊績效等各方面因素。OKR結果可以影響績效評價，但不應該是決定性因素。

3. 使用OKR的企業如何實施績效評估？

既然OKR不適合當作績效評價的工具，其結果也只是諸多績效因素之一，那麼績效評價功能應該如何實現呢？很多使用OKR的企業會借用外部工具來完成對績效的評價工作，最常見的一種工具方法就是同伴評審（Peer Review）。同伴評審一般會邀請評價對象的上下級、項目合作伙伴、或者其他有合作關係的團隊的同事對評價對象在一個績效週期中的工作表現、成果貢獻、能力價值等方面進行綜合評估與反饋。這有些類似於國內企業在進行績效評價時較常使用的360度評估反饋，由評價對象自己和其上級、下屬、同事甚至顧客從多個角度對評價對象進行打分。

在實際操作中，企業可以借鑑谷歌的績效管理模式。谷歌的目標與績效管理體系包括兩個部分：每季度的OKR和每半年一次的績效評價。OKR用於日常的目標管理，績效評價則與激勵體系相連。當谷歌進入績效評價環節時，通常按照以下步驟來實施：

第一步，員工自評。員工填寫一個績效週期內的主要工作內容與成果、承擔的角色、能力提升情況、待改進事項等；

第二步，同伴評審。員工邀請上下級、合作伙伴或其他協作團隊的同事對工作重要性、表現與成果、待改進事項等方面提出反饋建議；

第三步，上級打分。員工的上級根據該員工的季度OKR表現，自評與同伴評審意見以及客觀環境等因素為員工的績效打分；

第四步，績效校準。參與初評打分的經理組成校準委員會，向彼此闡明自己的打分理由，確保公正性；

第五步，績效面談。經理將績效評價結果向員工進行反饋，同時提供必要的輔導，幫助員工不斷改進績效表現。

OKR與同伴評審或360度評估反饋等類似方法相結合的模式覆蓋了績效管理體系中的所有模塊，OKR負責目標的制定以及執行過程中的溝通、輔導和檢查等環節；同伴評審（或360度評估反饋等工具）對員工表現出的任務績效與周邊績效進行評價和反饋。因此，這種具備完整績效管理功能的模式將有可能取代KPI成為企業中的一種新的績效管理方法。

五、OKR的設計流程

1. OKR的特徵

在實踐過程中，許多企業往往糾結於如何寫出高質量的OKR，歸其原因，大多在於企業並不清楚“好的OKR是什麼樣”，因此應該首先明確一個高質量的OKR具備什麼樣的特徵。Niven與Lamorte認為，目標與關鍵結果應該具備以下幾個特徵：

（1）目標

• 是描述性的。
• 具有挑戰性。
• 具備現實性。
• 目標指向的結果是可控的。
• 具有商業價值。

（2）關鍵結果

• 可量化。
• 有野心的。
• 應該具體化。
• 易於跟蹤進展。
• 設計者擁有自主權。

2. OKR的設計步驟

Niven與Lamorte認為，OKR的設計過程主要由以下五步構成：

第一步，起草。召集團隊成員進行頭腦風暴，起草OKR；

第二步，提煉。彙總起草的OKR，在頭腦風暴小組中進行集體討論，初步確定最終將使用的季度OKR；

第三步，校準。這是為了確保設計的OKR與企業戰略和整體績效目標相一致。對於團隊層級OKR，各團隊負責人將本團隊的OKR與其他相關團隊進行共同討論，聽取意見，達成共識；對於個人層級OKR，由上級根據團隊和公司目標對個人OKR提出修改建議；

第四步，定稿。根據討論結果修改OKR，並獲得上級批准，形成最終定稿；

最後一步，發表。OKR具有透明管理的特點，因此每個個體、團隊和公司的OKR都要向所有人公開。

3. 評分規則的建立

為了能夠跟蹤OKR的執行過程，每一位使用者在季度末需要對關鍵結果進行打分。谷歌建立了一套簡單的打分規則，將評分範圍控制在0至1分，評分分為4個檔級，分別是：

• 1.0分:百分之百完成目標，取得了極其卓越，幾乎不可能實現的成果；

• 0.7分:雖然沒有完成目標，但是付出了極大的努力，取得了關鍵成果；

• 0.3分:沒有完成目標，取得了通過常規努力就能夠實現的成果；

• 0.0分:沒有完成目標，也沒有取得任何成果。

谷歌認為，如果多數OKR得分在0.9以上，很可能說明目標設置的過於簡單；如果多數得分在0.4以下，則說明目標設置的過高，或者目標定位錯誤，將本不屬於重要和核心的領域當作工作重點；得分在0.6至0.7之間是比較理想的，這說明在正確的方向上取得了不錯的結果。

谷歌的這套打分方案主要用於季度末的總結，但有多年OKR培訓經驗的Niven與Lamorte建議企業在完成OKR的設計工作後，立即為關鍵結果進行預打分。這樣做的好處是，讓執行者提前預演關鍵結果的打分過程，同時建立更加具體的打分規則。例如，如果關鍵結果是“在7月31日前通過擴展NOVO試點，將現場管理的空白率從11%降至6%”，則實施者可以建立如下規則：

• 1.0分：現場管理空白率降至6%；
• 0.7分：現場管理空白率降至8%；
• 0.5分：現場管理空白率降至9.5%；
• 0.3分：現場管理空白率降至10%；
• 0.0分：現場管理空白率無變化。

4. OKR設計中值得注意的問題

首先，應當堅持“少而精”的原則。OKR的核心是“在關鍵的領域保持專注”，因此在設計時要首先明確哪些工作才是最重要的，針對它們設計OKR，避免面面俱到。通常情況下，合理的OKR數量應該控制在每個季度2-5個目標，每個目標對應2-4個關鍵結果。

其次，應當保證OKR的一致性。無論是哪個層級的OKR，都應當為企業的整體目標服務，因此確保所有OKR在方向上的一致性是十分關鍵的。這就要求每個團隊或個人必須理解公司層級OKR的意義，並且明確各自的使命和存在的價值，不斷思考“我或我的團隊能夠對公司的哪些OKR產生影響？如何影響？”。

第三，應當保證一定數量的OKR是自下而上制定的。OKR能夠激發員工的工作熱情是因為員工能夠自主的選擇最適合自己的工作，因此應當保證自下而上設計的OKR的比例佔總數的一半以上。當需要員工接受來自上級的OKR時，應該進行充分的溝通，使雙方都達成一致。

第四，目標與關鍵結果應當用簡明易懂的語言描述。由於OKR向所有組織成員公開，而每一位成員都來自特定的領域，不可能瞭解企業所有模塊的工作內容，因此設計時應當充分考慮到這一因素，儘量讓所有人能夠輕鬆瞭解OKR傳達的信息，避免過多的使用專業術語。

六、OKR的執行流程

1. OKR的執行流程

如果企業是首次使用OKR，那麼應該在正式進行OKR的設計與執行前做一些必要的準備，幫助後續工作的順利開展。Niven與Lamorte建議企業從以下三點進行OKR的準備工作：

• 思考“企業為什麼要使用OKR”。對這一問題的思考將決定OKR是否能夠取得期望的成效。管理者必須發掘企業的深層動機，列出正在面臨的挑戰和應對策略，慎重思考OKR是否真的必要；

• 獲得高管的支持。高管對待OKR的態度和支持程度將會直接影響整個組織對OKR的接受程度。如果高管表示出極大的支持，並身體力行的參與其中，那麼員工也將更容易接受和參與；

• 決定在哪個層級實施OKR。OKR分成三個層級：公司層級、團隊層級和個人層級。越向下，實施對象範圍越廣，操作的難度就越大，因此企業必須根據需求事先決定在哪一個層級面對哪一類人實施OKR。通常情況下，首次引入OKR的企業會選擇在範圍較小的公司層級進行試驗。

在完成了準備階段的思考以後，企業就可以進入正式的流程當中了。一個完整的實施流程包括以下六步：

第一步，針對實施對象進行OKR培訓。培訓的主要目的除了介紹OKR的相關基本概念，更重要的是向組織成員闡明企業為什麼要使用OKR，讓大家從正確的角度期待OKR可能帶來的改進。

第二步，明確企業的使命、願景和戰略，設計並展示公司層級OKR。這一步非常關鍵，因為所有層級的OKR都必須與企業的總體戰略相一致，因此高管團隊必須首先將企業的戰略及核心梳理清楚，在此基礎上制定企業在未來一個季度內將要實現的OKR，並向全體員工展示。

第三步，團隊負責人或業務單元經理需要根據企業戰略和季度目標設計團隊層級OKR。

第四步，設計個人層級OKR，並與上級溝通，確保個人目標與企業目標和團隊目標始終保持一致。

第五步，監督檢查OKR的執行過程。當OKR進入正式的實施階段後，應當定期召開檢查會議，對OKR的實施過程進行審視和調整。監督檢查的頻率視企業的需求而定，有的企業在季度過半時進行中期檢查，而有些組織龐大、結構複雜的企業則要求實施者每月甚至每週都彙報OKR的執行情況。

第六步，總結匯報季度OKR成果。季度末期是OKR的總結回顧階段。首先，OKR的實施者根據評分規則對每一條關鍵結果的完成情況進行自評打分。然後進入這一階段最重要的環節，季度回顧會議。每個團隊和個人都需要將OKR成果、自評得分、評分標準、打分理由進行闡釋，這樣做的好處是，不僅僅能夠對OKR成果進行總結，而且提供了一個交流與學習的平臺，讓團隊與個人在這個過程中獲得能力的提升。

2. OKR執行過程中的注意事項

在執行OKR的過程中有的企業發現，上一個季度沒有完成的OKR不知道應不應該在下一個季度繼續沿用。這主要取決於企業在新季度所處的環境和需要聚焦的重點。當整體績效目標發生改變時，團隊與個人的OKR也應該做相應的調整。但是對於大部分企業來說，整體目標通常相對穩定，這時如果出現無法在一個季度內完成但對戰略至關重要的目標，可以將其沿用到下個季度中。不過，由於實現目標所產生的行為很可能發生變化，因此需要對關鍵結果進行重新定義。

另一種情況是，在一個季度週期結束前對OKR進行調整，這時需要對調整的原因和必要性進行深入分析。除非遇到極端情況，公司層級的OKR一般不建議在季度過程中進行修改，因為它是團隊和個人OKR的基礎，一旦調整會涉及整個組織內OKR體系的變動。這也就意味著這一層級OKR的設計必須經過慎重的思考和深入的溝通。對於團隊和個人層級，則需要對OKR的執行過程進行分析，如果遇到現階段無法解決的問題，則需要考慮是否應該繼續將其作為核心工作，或是否應該調整相關OKR。從總體上講，需要調整的OKR應該是少數，如果企業內出現大量或頻繁修改OKR的情況，則需要考慮是否是OKR的設計環節出現問題。

七、OKR軟件工具與數據應用

在計算機與網絡飛速發展的時代，企業已經逐漸習慣於利用信息化工具完成生產與管理工作，因此當啟用一種新的管理工具時，如何快速的將其納入到已存在的信息系統中，也在一定程度上影響著這個工具在企業內部的應用程度。在OKR的實踐中，常用的工具主要有以下幾類：

• 傳統的Office軟件（例如Word,Excel等）。這類工具成本最低，但在OKR的收集和傳播等方面需要做大量人力工作；

• 谷歌賬戶的分享功能。它能夠在線創建、編輯和分享文本，但無法滿足企業的個性化需求；

• OKR軟件工具。隨著OKR的影響力不斷擴大，相關產品的種類和數量也在增加，有的產品可以針對企業的需求進行個性化的功能設計。但是上述三類工具共同的問題是，無法實現與企業現有管理系統的對接；

• 企業自主研發的OKR系統。這類工具往往需要企業投入一定的人力財力，但是設計的系統能夠完全滿足企業的需求，同時能夠實現與已有管理系統的快速對接，因此比較適合於信息管理系統相對完善的企業。

OKR信息化帶來的另一個問題是數據的收集與應用。通常，OKR平臺或軟件工具會實時收集與OKR相關的數據，對這些數據的挖掘與分析將會為企業管理帶來更加豐富的信息。幾種比較常見的用途有：

• 分析用戶使用習慣。數據能夠直觀的反映OKR的使用人數、得分情況等信息，通過對這類數據的分析，能夠幫助企業優化OKR系統的功能；

• 分析企業經營狀況。OKR數據客觀記錄了企業的經營過程，因此當組織或個人績效表現產生波動時，這些數據能夠幫助管理者回到具體的經營活動中尋找原因，為績效管理提供更加客觀的依據；

• 分析OKR的有效性。目前，OKR有效性的理論研究較少，將OKR數據與企業經營結果相比較，有助於在這個問題上找到有價值的參考。

企業應用案例——西爾斯控股公司

西爾斯控股公司（Sears Holdings Corporation，以下簡稱西爾斯）是美國的一家綜合性商品零售企業，旗下擁有世界最大的私人零售企業西爾斯·羅巴克公司（Sears, Roebuck and Co.）和美國最大的打折零售商、世界最大的批發商之一凱馬特公司（Kmart Corporation）。作為零售業巨頭，西爾斯控股公司擁有家居用品、服飾等34個業務模塊，將近20萬員工。2015年，西爾斯控股公司的年營業額超過250億美元。在2016年世界500強企業名單中，西爾斯控股公司名列第383位。

1. OKR的引入背景

隨著網絡科技的發展和電商的興起，傳統零售業經受著前所未有的衝擊和挑戰，即使是西爾斯這樣的大型零售公司，也不得不面臨經營業績持續下滑的局面。為了在激烈的競爭中生存下去，西爾斯必須尋找能夠快速響應外部市場變化和消費者需求的方法。另一方面，2013年的西爾斯在內部正經歷著企業文化重塑和績效管理系統升級的壓力。西爾斯希望通過全新的績效管理模式打造高績效企業文化，通過聚焦核心發展方向、建立高效的團隊合作和提升個人生產力幫助企業擺脫困境。一個偶然的機會，西爾斯的CEO Eddie Lampert受到谷歌關於OKR的培訓視頻的啟發，決定在西爾斯內部引進這種管理工具。

2. OKR的引入與實施過程

西爾斯組建了一支OKR團隊，以CEO為首，包括了來自IT、人才管理和培訓等部門的相關人員。他們集中學習OKR的相關知識，定期交流心得感悟，IT部門還打造了專屬於西爾斯的OKR操作平臺（圖1），為OKR的引入工作做了充分的準備。從2013年的第二季度開始，西爾斯對38名業務單元經理展開了為期半年的OKR試行工作。

圖1. 西爾斯操作平臺OKR錄入界面(圖片來源：https://www.youtube.com/watch?v=HZLrfLRugXs)

首先，西爾斯為這些業務經理提供了多種多樣的OKR培訓。培訓團隊製作了許多關於OKR的短視頻，用於介紹OKR的相關知識，經理們只需在網站上花費幾分鐘的時間，就能瞭解OKR是一種怎樣的管理工具，以及西爾斯為什麼要使用它。此外，培訓團隊還製作了OKR參考指南（圖2、3、4），這是一個四頁的員工手冊，裡面介紹了OKR平臺的使用方法，列舉了基於具體業務的OKR範例，並且回答了一些常見的關於OKR和操作平臺的問題。除了這些宣傳與培訓資料，西爾斯還定期舉辦各種研討活動，從外部邀請OKR培訓專家為業務經理提供指導。每次的研討圍繞一個特殊的主題展開，參加培訓的成員能夠學習到設計與管理OKR的方法，並且通過練習不斷的進行強化。西爾斯通過各種培訓向業務經理們持續灌輸OKR的相關信息，幫助他們快速獲取必備的知識，更重要的，讓他們對OKR產生認同感，相信這種方法能夠為當前的工作狀態帶來改觀。

圖2. OKR介紹（圖片中信息來源：西爾斯公司OKR快速參考指南）

圖3. OKR範例（圖片中信息來源：西爾斯公司OKR快速參考指南）

圖4. 常見問題答疑（圖片中信息來源：西爾斯公司OKR快速參考指南）

接下來，業務經理們進入了OKR的設計環節。首先，他們根據西爾斯的戰略目標對各自業務板塊的價值進行了梳理，明確每個板塊能夠為西爾斯的整體績效做出那些貢獻；在此基礎上，業務經理為各自負責的業務板塊制定了的優先事項。所謂業務板塊的優先事項，指的是為了達成西爾斯的總體目標，某一板塊所應該實現的業績成果，每個板塊有2-5個優先事項。緊接著，這些業務板塊優先事項被分解為個人優先事項，即每位業務經理在年度內應該完成的重點工作和關鍵項目等。最後一步，是把年度個人優先事項細分成季度個人OKR，也就是本季度內業務經理應該實現的目標和關鍵結果。在OKR的設計過程中，西爾斯的培訓團隊為業務經理們提供一對一的培訓指導，幫助他們聚焦關鍵領域，將抽象的戰略轉化為可操作的OKR。每個季度，業務經理們最多可以為自己設置不超過5個目標，每個目標設置不超過4個關鍵結果。

在開始正式實施OKR前，培訓團隊還建議每位業務經理為關鍵結果確定評分標準。總體上，西爾斯沿用了谷歌的自評式打分模式，但是針對每一個關鍵結果，業務經理還需要設計具體的規則，以便在季末的正式打分時能夠保持相對一致的評判標準。

OKR設計完成後，業務經理們將其輸入到西爾斯平臺系統進行保存，然後便是三個月的OKR執行階段。為了更好的跟蹤OKR的執行過程，西爾斯提供了一種反饋工具（圖5）。當業務經理希望知曉其他人對自己工作的看法時，他們只需進入操作平臺，在反饋頁面選擇希望獲得從誰那裡獲得反饋以及希望聽取哪方面的建議，這個請求就會發送給對方。在對方做出評價後，便能在系統中查詢到具體的反饋意見。反饋工具是執行過程中被使用最頻繁的工具，它能夠使業務經理在完成工作的過程中不斷接收來自上級、下屬或同伴的反饋，並根據建議改進工作方法，提升工作效率。同時，他們也能通過反饋工具及時查看其他人的工作動態，並提出自己的意見。西爾斯利用反饋工具建立了一個良性的互動模式，使得員工與周圍人的溝通更加具有時效性。

圖5. 反饋工具操作界面（圖片來源：https://www.youtube.com/watch?v=6jDDr9yQRkM）

當一個季度進入尾聲，OKR系統會發出一封郵件，提醒業務經理們儘快開始OKR的評分和總結工作。在這個階段，業務經理要完成兩件重要的事情。首先，他們回到操作平臺上，根據季度初期確定的評分規則對每項關鍵結果進行自評，打分情況是OKR回顧工作的主要依據。然後，每個人與他們的上級進行季度回顧。西爾斯的季度回顧是一個下級主導的一對一面談。在這次面談上，業務經理向公司高管彙報一個季度取得的工作成果、OKR的得分情況，同時對本季度中遇到的問題、實施的解決措施、解決效果以及收穫的相關經驗進行總結。在面談的最後，業務經理還要對新季度希望達成的目標進行闡述。高管們則向業務經理分享自己的感受，提供必要的支持與輔導，並對新一季度的OKR提出修改建議。

OKR在這些業務經理中取得了很好的反響，不少人坦言，OKR使他們能夠認真思考到底想要得到什麼，並幫助他們將注意力拉回到那些可以讓業務發生積極變化的地方。兩個季度後，這些業務經理都變成了OKR這個管理工具堅定的支持者，並且是OKR在各業務板塊宣傳推廣的主力軍。如今，西爾斯有將近兩萬名員工正在使用這種方法，雖然OKR在推廣過程中採用的是自願的原則，但是它在員工中的使用率已經達到將近70%。同時，OKR逐漸變成西爾斯員工的一種工作模式，在每週的員工會議上經常能看到管理者和員工就OKR和完成進度進行深入討論的情景。

3. 西爾斯對OKR數據的應用

在實踐OKR的過程中，西爾斯利用優秀的技術團隊搭建起了屬於自己的數據庫，通過對信息的收集與分析，不斷充實著對OKR、對績效管理和對企業經營的思考。西爾斯主要將數據運用在了以下幾個方面：

• 顯示用戶的使用習慣。技術團隊通過將數據可視化，直觀的反映出了OKR在西爾斯各業務板塊、團隊和個人中的使用分佈情況；OKR數量和使用人數的變化趨勢；OKR總體和個人的得分情況等等。這些使用信息成為了其他數據分析的基礎；

• 尋找優秀的使用者。技術團隊通過OKR使用情況尋找OKR在組織內的最佳實踐案例和實踐個人，這些案例會被集中收集並且應用在日後的培訓資料中，而使用者也有機會被邀請為OKR培訓嘉賓，向更多人分享他們的實踐經驗；

• 研究OKR的有效行。西爾斯利用數據庫的信息研究了OKR對員工個人績效和企業經營結果的影響，結果發現，使用OKR的員工比不使用這種方法的員工在個人的年度績效上增長了11.5%；在對西爾斯一個呼叫中心的營業情況進行研究後發現，使用OKR的小組比不使用的小組在營業額上多出8.5%。雖然這些研究的樣本量十分有限，結果的代表性也有待進一步考證，但卻是目前能夠證明OKR可以提升個人與組織績效的唯一明確的證據，對相關領域的後續發展起到了關鍵的推動作用；

• 挖掘推廣機會。目前OKR還沒有實現在西爾斯的全面應用，因此組織內還存在著大量的推廣機會。對OKR使用分佈情況的分析能夠幫助西爾斯定位下一個推廣對象在哪裡；

• 尋找潛在發展問題。雖然每個人都能說出一兩點西爾斯正在面臨的經營和管理上的困境，但通常情況下，這些感性的認知很難被量化和考證。OKR數據為這個問題提供了大量可參考的客觀證據，它可以讓管理者回到某個特定的時間和業務板塊中，查看具體的經營狀況，尋找潛藏的問題。

4. 改進提升和前景展望

雖然OKR在西爾斯的使用已經取得了有目共睹的進展，但是面對未來，西爾斯認為自己仍然有能夠突破和改進的地方。首先，西爾斯一直在尋找合適的機會將OKR介紹給更多的組織成員，不僅是美國本土，西爾斯希望能夠將OKR推廣到世界各地的子公司中去；其次，西爾斯開始將注意力轉移到幫助員工設計高質量的OKR上。在剛開始使用OKR時，西爾斯更注重培養員工的OKR意識，對於OKR的質量並沒有做過多的要求。如今，相當一部分員工已經將OKR變成了一種工作模式，因此他們開始尋找讓OKR變得更加有效的方法，以便最大限度的利用OKR的優勢為組織創造價值；最後，西爾斯認為目前對數據庫的利用還不充分，在未來將藉助技術團隊對數據進行深度挖掘，為企業管理和績效提升提供更有價值的參考依據。