OKR與KPI的區別是什麼?

OKR與KPI的區別是什麼?

2019年1月開始,百度大力在內部推行OKRs。李彥宏制定公司最高目標和關鍵結果後,員工至上而下逐層拆解,依次制定團隊和個人目標及關鍵結果。各大號都說,百度進入了全面實行OKR並去KPI的時代。

OKR與KPI的區別是什麼?

OKR與KPI有什麼區別,讓百度全面調整?大家都說李彥宏定的OKR不對,問題在哪裡?OKR真的是與KPI必須二選一嗎?這是我們今天要探討的話題。

績效考核的意義是什麼?

作為目前廣大公司都非常喜歡的人員管理工具。在思考二者區別之前,我們要先思考一個問題。我們為什麼要設定績效考核?

1、為了更公平的分錢:讓能力弱的同事知道為什麼自己拿的錢沒有別人多;

2、為了工作上的自我反饋:隨時看著你的目標。達到了會有工作上的滿足感,達不到,可以審查一下自己這一塊的工作能力;

3、為了更好的進行管理:老闆今年的目標,拆解成幾個關鍵的數字,由幾位經理背。各位經理的目標拆解成幾個數字由各自部門的主管背,主管的目標拆解成幾個數字由下面的小兵背。自上而下,實現目標一致的同時,老闆通過對數字的觀察,就知道誰在拖後腿;

4、讓每個人能夠更加有目的的指導自己的工作:拿到了自己的目標後,開始拆解,這個數字可能會由哪幾件事情組成?會受到哪幾件事情的干擾?然後把這些事情都記下來,一件一件的解決,從而開展今年的工作。

OKR與KPI的區別是什麼?

KPI與OKR的區別

以上的內容中“第3條”,基本上就是大部分公司的KPI設定流程。

KPI(Key Performance Indicator),關鍵績效指標法。簡單理解即:每個人/每個部門,應該有一個可以量化考察的關鍵數字,來追蹤你的工作結果。這個方法的邏輯,來自於二八定律,通過考察20%的關鍵成果,確保你80%的工作內容是有效的。

OKR與KPI的區別是什麼?

OKR的流程與KPI的不同之處在於,OKR的制定並不是至上而下的。與“第3條”的區別是:

老闆直接把他的目標列出來,拆解成幾個關鍵結果,這個關鍵結果會直接給到所有人。然後,大家都一起想,我在我的崗位上能做什麼,以幫助老闆完成他的目標,從而實現內部協同的高度一致。

我們舉例李彥宏的其中一個OKR目標:打造一個空前繁榮、強大的百度移動生態。他將這個目標設定為三個關鍵成果:1、提升百度系產品使用總時長;2、收入實現**增長率;3、產品實現創新。

從文字上理解,老闆的目標是“空前強大的移動生態”,那我作為一個基層員工首先要先明確,今年產品或技術的開發方向,一定是圍繞移動端展開,其次是一定要與既有的百度移動端業務是能夠形成生態鏈的。

然後我們來看看他的“有關移動端”的三個關鍵成果,如果從我的崗位上來說,能為他提出的哪項關鍵成果做貢獻:第一個關鍵成果是要提升用戶使用時長,所以我們要思考極致的用戶體驗,不能植入太多的廣告。等等!老闆第二個關鍵成果是提高收入。好吧,那我們就把廣告變成有趣的小遊戲,邊看視頻邊打小遊戲,比如消消樂,然後···等等!老闆第三個目標是關鍵成果說:不能me too,這個點子別人用過,不行不行我要換一個。但是什麼才是創新的標準?

(當然,OKR在內部能夠正確並且真正有效的推行,一定是在進行了3-5次調整過後。所以為了方便大家理解,我的舉例確實會較為極端)

OKR與KPI的區別是什麼?

OKR(Objectives and Key Results)目標與關鍵成果法。OKR與KPI最大的區別是,OKR是為了讓全公司所有員工能夠充分理解公司的戰略目標及實現這一戰略具體需要的過程(即關鍵成果),並在自己崗位上直接思考圍繞這個戰略我們可以做什麼。由於全公司都是圍繞老闆的目標(戰略目標)直接展開工作,所以在內部,就可以實現全員聚焦協同這一目的。

OKR更加關注個人怎麼完成的過程(即更重要的是制定關鍵結果),KPI則側重於關注設定的目標是否達標。所以OKR能夠更好的指導個人工作並督促個人成長,這就是二者本質的區別。

以下是okr與kpi的區別,方便大家理解。

OKR與KPI的區別是什麼?

OKR在設定時的注意事項

那OKR在設定過程中有哪些需要注意的呢?我們再以百度為例:

1、首先是結果一定服務於目標,即結果實現時,目標則必然實現

李彥宏在設定目標時提出,需要實現“移動生態”,這個戰略目標,但是:在設定關鍵結果時,僅有一項可能與之相關,即用戶總使用時長,關於“生態”的指導可能還是過於薄弱。

怎麼辦?OKR在設定上與KPI有一個本質的不同,就是OKR由於更具聚焦於過程,所以“幹幾件關於什麼樣的事”,在OKR中是可以被設定為關鍵結果的。如果單一維度的數字過於偏頗,關鍵結果可以列成:“全年開設4項重要業務佈局,包括:短視頻(補充流量入口)、CPA廣告工具(加大流量價值)···”

2、其次是一定要聚焦,OKR的設定更適合以季度為單位,所以每個季度逼自己只完成一個目標,讓“要是優先”會更加有效

在設定目標時,李老闆一共設定了三個目標“關於業務、關於AI、關於組織管理”對應9個關鍵結果,會有點太多。一般來說我們都推薦一個季度設定一個目標,然後拆解成3-5個關鍵成果最佳

然後,我前面提到的,設定三個關鍵結果時,提升用戶總使用時長與擴大銷售規模,是否具有衝突性?如果我們本季度的目標是圍繞用戶展開,那第二項關鍵結果是否設置為DAU實現**增長,會更加有利?

3、再者是OKR一定要能夠進行責任追蹤,有積極的反饋作用

這一要求就告訴我們,目標可以設定“空前繁榮”這一維度(對於老闆來說,目標有時甚至是一個公司價值觀的描述),但是關鍵結果,比如說“產品創新不能me too”,一定要是:具體的,可以明確考核及反饋的內容。當然可以是“一個數字”,也可以是“完成幾件事”。

為什麼OKR事可以接受以完成幾件事作為關鍵結果呢?畢竟會有好的完成或者敷衍了事的完成,這兩種結果。

因為第一OKR的目的,是指導個人工作開展,所以對自我成長負責,才是它的本質。其次就是OKR完成後需要自我打分,如果一個人明明是敷衍了事,還給自己打了個滿分,那麼我相信這就不是能力的問題了。

當然為了徹底杜絕上面的情況,OKR有一個最大的原則是不能與酬勞直接掛鉤,這一點我會在下一篇文章與各位進行探討。當不能與薪酬掛鉤時,敷衍了事就沒有本質的意義了。

4、最後OKR的設定一定要實現挑戰不可能。因為OKR的目的是指導個人工作,實現個人成長,如果沒有一點挑戰,個人如何實現成長。但是這個內容由於我們對百度不瞭解,所以就無從舉例,僅做提醒。

OKR與KPI的區別是什麼?

這就是我對OKR的一些個人理解,當然OKR的弊端也非常明顯,相信很多人讀完後也能深有體會。那就是大家都朝著戰略目標前進,誰來管吃飯的問題?都是督促個人成長,如何保證大家是能夠有動力參與的?這一點我們會在下一篇文章進行探討。

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