谷歌是一家美國的高科技公司，目前市值僅次於蘋果，是全球最頂尖的高科技公司之一。
很多公司的績效管理都流於形式，不是為了改善績效，只是為了管理而管理。
而谷歌績效管理體系則將關注點放在真正重要的事情上：依據目標對績效進行公正的校準，開誠佈公地指導員工學會如何提高。
下面來聽下陳鐳老師的分享：
1、目標設計
在前文提到過，OKR的目標必須是有也野心的，所以有人覺得“與KPI差不多”，但實際上是有差距的，KPI拿100分的員工，OKR可能只有0.5分，這才是正常，證明該員工的O比其他人的KPI高很多。
從下圖中能看出，通常只能將網站速度提高20%，但是在OKR的O當中，提高30%才是最合適的O，用戶交互速度提升15%，那麼我們說這個目標肯定不可能是小跳一下就可以拿滿分的，而必須是很努力地跳，拿到60~70分才是最優秀的O設計。
舉個例子，比如谷歌員工Mike在Google負責博客平臺Blogger時，每個季度都會制定幾項目標，其中有一個季度的目標是“增強Blogger的聲望”針對這一目標，Mike出了3個非常容易衡量的關鍵結果，包括在3場業界大型活動上做演講、協調Blogger十週年慶公關活動、創建官方Twitter帳號並定期參與討論，等等。
2、設計流程和週期
下面這個流程是設計目標的標準流程，其實就是實現 “怎麼樣做才可以到達我要的那個O” 。
谷歌公司的設計目標的流程是什麼樣的呢？谷歌以季度為單位，對目標進行管理。我們以年度第一個季度為例，說明具體流程：
谷歌的OKR週期是按季度來做的，如果是中小企業，又是發展特別迅速的新型初創行業，建議按一個月做。
3、表格設計
下面兩張圖是谷歌公司的個人OKR樣例。
從上面的例子可以看出，KR都不是KPI那樣的準確指標，但都有量化，是一種“指導性途徑”——只要按這個方向去做，去努力嘗試做這些事情，那麼就可以實現O的0.5~0.6分。
谷歌一直給人具有創新精神和人文關懷的公司，但其內部考評制度的曝光讓人覺得，谷歌員工的壓力也不小。OKR系統簡單，幫助公司整理和執行計劃，並從上到下按照命令鏈排布。
4、總結點評
在公司、團隊、管理、普通員工設立不同層面的OKR目標，上級的KR可以是下級的O，這樣通過層層分解和彼此互相結合，就形成了一個完整的大網，這個網可以涵蓋每個人的OKR，並且彼此關聯，這樣可以將目標緊密的傳遞在一起。
在每個季度員工接受多個OKR考評，這些考評的“關鍵結果”均是特定的、可測量的目標。打分在0~-1分，太高和太低都不好。太高意味著目標太簡單，如果低於0.4，則可能會認為員工在工作上出現了問題。
季度OKR評分只要幾分鐘，每個人都能在員工資料庫中看到全體員工的OKR，比如谷歌工程師也能看到CEO的OKR。為了保持全體員工步調一致，保持OKR的透明度非常重要。但OKR評分在谷歌並不作為晉升依據，只為了解幫助瞭解項目完成進度。
我們再看一個案例，這次我們的目標是提升用戶使用Google產品的總時間。
怎麼找到一個能具體衡量這個目標的標準呢？
我們的訣竅是：深刻了解你的業務能夠幫你找到增長點並把這些潛在增長點轉化成具體的目標。
因此，我們的Objective設定為：提升每位用戶的平均觀看時間。那麼Key Results可以設定為：
•提升每天XX分鐘的觀看時間
• 推出兩個新的操作系統的YouTube客戶端
• 降低X%的視頻加載時間
如果我們的關鍵結果都可以輕鬆達到，每天提升的XX分鐘時間實現起來遊刃有餘；又或者以上三個關鍵結果我們都差了一大截，那說明是時候在制定下一輪OKRs的時候做一番調整了。一般情況下，我們都是按照季度來制定和評估OKR，但從實際的執行情況來看，我們可能需要每週去更新並彙報一下OKR的進度，這樣可以保證在季末評估的時候得到不令人難堪的結果。
作者：陳鐳（KPAjixiao） 編輯：Daisy（Daisy_091018）