（文末點擊“瞭解更多”可獲取完整課件）

一、讓人頭疼的研發管理

| 苦惱的張總

我們有一位朋友張總非常苦惱。

有一天，我們問了張總一個問題：“您公司的所有人都知道公司今年的3個目標是什麼嗎？”張總答曰：“那當然了。我們天天高層中層執行層開會都會反覆強調，大家肯定都很清楚。”張總也是Worktile軟件的用戶，於是我們提了這麼一件事：“張總啊，咱們可不可以做個小調研？Worktile有個投票功能，我們設計10個選項，除了公司的3個目標外，再添加7個干擾項，您公司的員工可以用半天時間投票，選出他們認為公司今年最重要的3件事。”

投票結果如上，好像有點兒一言難盡……公司的3個目標，最好的1個在投票中佔22%，另外2個僅佔7%和4%。也就是說，這個100多人的公司，大概只有二三十個人和張總在同一個方向上。

張總很苦惱。

可讀到這兒的李總、劉總、趙總等等，不妨自己也可以試著做一下這個小調研，相信你們也會有同樣的苦惱，張總並不孤單。

這些“跑偏”的同事們來自各個部門，包括研發部門。在一個以產品和技術為驅動互聯網公司，“靈魂人物”研發工程師們像勤勞的工蟻一樣兢兢業業忙著低頭敲代碼，抬起頭卻發現，努力走的每一步，竟是離整個蟻群的行進方向越來越遠。

| 研發管理難題

研發管理的難題不止於此。常見問題還包括（慎讀預警，以下內容極可能引起研發管理者頭疼不適）：

1. 難以KPI化與考核的工作。研發團隊如何做績效管理？又該如何考核？以2/8法則為基底的KPI適用於勞動密集型工作，比如一條流水線上的工人，用關鍵過程KPI規定好他的作業流程方法，產出就是標準的好結果。而程序猿攻城獅屬於知識型工作者，Bug數、功能數、代碼行數、營收或996，顯然，KPI很難K動他們好好工作，也並不是足夠客觀有效的績效評價指標。

2. 離代碼很近離用戶很遠。這個“用戶”包括2個層面，一是內部用戶，也就是“張總”為代表的公司核心高管，這些用戶需要被滿足的需求是“公司戰略目標”（舉個英特爾的小栗子，英特爾一度面臨戰略轉型，業務從存儲芯片轉到微處理器，在這時，研發團隊的工作應服從整體戰略需求）；二是外部用戶，也就是產品服務的消費者。研發團隊通常專注產品，容易忽略考慮以上2大用戶需求，公司也往往缺乏相應機制驅動研發團隊“走出去”，避免產品研發成為“自嗨”。

3. 跨部門戰爭。這個問題倒也不僅限於研發部門，很多公司的職能架構體系下都是隻有“小部門”，沒有“大團隊”，各個部門間資源和工作相互對立難以協調，對彼此的工作不關心不瞭解不理解，每個部門都有自己獨立的目標缺少協調統一，相互看不慣。常見的情形就是銷售、產品、運營部門的同事覺得研發團隊很傻叉，做的產品根本不考慮客戶需求太爛沒法兒賣；研發團隊覺得這幫人才傻叉呢，天天提些腦殘的需求，根本不知道這個產品多牛逼多偉大。

| Worktile的嘗試

作為一家互聯網公司，Worktile也曾受這些通病所困，做了非常多的嘗試，包括組織架構與職級體系調整、成立技術委員會與用戶體驗委員會，實行Polish Week和研發下鄉活動等。在管理方法上，2015年我們接觸並嘗試OKR，2017年Worktile 6.0版本上線，成為中國首家將OKR以軟件形式落地的企業協作平臺，由此，還孵化了Worktile Management Consulting這樣一支很“土”的諮詢團隊，幫助客戶認識OKR並在企業內部一步一步落地OKR。至今，WMC團隊已服務180+中國企業，包括龍湖、鏈家、百度、新浪、中體彩等。對於OKR如何實施落地、如何用於研發管理、能夠在研發管理方面產生怎樣的作用等，積累了一些經驗。

二、Agile×DevOps×OKR

| 什麼是OKR？

首先簡單同步下什麼是OKR。OKR是“Objectives（目標）”與“Key Results（關鍵結果）”的縮寫，即目標與關鍵結果管理法，起源於英特爾，盛行於硅谷谷歌、領英、Facebook、Twitter等公司，2014年底左右進入中國，目前，騰訊、華為、新浪、百度、今日頭條、龍湖、鏈家等公司都在OKR。

很多剛接觸OKR的朋友在寫OKR時總會寫成如下圖所示的樣子。然而，這是工作分解及KPI，並不是OKR。

O是目標，說明我們要達成什麼，承接戰略而來，是整個團隊的方向；KR是O的標準，KR的出現說明O的達成。舉個栗子。

馬爸爸給湖畔大學定的目標是“10年以後湖畔學員能成為對中國經濟有影響力的企業家”，怎麼知道這個目標達成了呢？通過KR來定義，比如10年後的“中國10大企業家”評選中湖畔學員就能佔3個，當這個結果出現，可以說明目標達成了。

然而很多人寫KR可能會寫成下圖。

這些不是KR而是過程，這些事做了有可能KR達成也有可能KR沒進度。KR沒進度的話，說明做的事沒有意義，應及時分析調整，使目標能夠逐步達成。

目標從哪裡來呢？目標最根本從公司的願景而來，是公司幾十年後希望成為的樣子。通常公司會按年度制定戰略，也就是今年從那個方向著手重點做什麼事，再根據當前公司位置與所處環境設定週期性OKR，而不是做沒有意義的目標拆解，每個週期OKR類似一個里程碑，每一個小目標達成都讓公司離戰略目標的實現越來越近。

整體如上圖所示。願景與O是公司的方向，KR為O的達成標準進行定義，再通過一系列Task（項目與任務）的實施促進O的實現。也就是說，願景和O解決去哪兒的問題，KR和Task解決如何到那兒的問題。

| 研發管理OKR實例

在簡單的認知同步後，我們通過一個實例來看OKR是如何應用於研發管理、促進內部目標對齊與跨部門溝通融合的。

比如，在公司戰略之下，今年一個公司級的O是成功發佈Worktile8.0版本。什麼叫做“成功發佈？”KR對此做出定義。

公司級OKR確定後需要確定各個部門級的OKR了。部門級OKR制定時，不是把公司級KR拆解下去，公司級OKR是CEO或在這個栗子中可能是CTO負責，各個部門的負責人看著這個公司級的O，想想他們定什麼目標能夠對這個目標的達成產生貢獻，由此制定部門級的OKR。

比如，研發部門的目標是高質量完成產品研發工作；銷售部門通過提高全員對新版本的認知讓大家能夠更好地瞭解新版本，從而對父目標產生貢獻；客戶成功部門的老大可以請客戶幫忙測試提供有價值的客戶反饋，也能夠對父目標產生貢獻；然而人力資源部門的老大看著這個目標，想了想好像不能很好地承接，那麼他可以不在這個父目標下建立子目標。個人級OKR制定同理。

OKR定好了，再往下就是Task執行過程了。

比如一個公司級的OKR下，為了達成“上線第一週，新增5000 DAU”這個結果，可以通過舉辦一場高質量的產品發佈會這件事去促進結果的達成（但這可能只是Task之一）。我們可以在“項目管理”這個功能模塊中“市場部”的項目下建立一個“產品發佈會”的子項目，這個項目包括一些列跨部門的、分工明確、權責清晰的任務，比如客戶邀請可能是銷售部和客戶成功部的同事負責，前期宣傳可能是內容組的同事負責，產品展示是CEO和CTO負責，PPT美化是UI部門同事負責等等。我們把這個環節叫做“PM（Projectization Management，項目化管理）”而非傳統的“PM（Project Management，項目管理）”。

從OKR到PM，整個過程是去中心化非常扁平了，傳統的職能部門壁壘被打破，集體目標非常清晰，並將目標執行過程從KR到PM一步一步落地，建立跨部門的分工協作促進共同目標的實現。在這個過程中，目標制定環節促進了上下級與部門間的溝通，幫助大家建立了全局觀，使員工對共同的目標及彼此的工作與聯繫有了更深的理解，大家不再是被動地“領任務”或為了KPI而KPI盲目湊代碼數功能數等，而是在子目標的建立過程中充分發揮了主動性，考慮如何做能支持上一級目標實現的真正有價值有意義的事。從目標到執行，整個過程不再是割裂的團隊工作“孤島”，而是真正實現了團隊協作。這樣的團隊協作下，銷售與客戶成功同事的參與幫助研發團隊更好地理解外部客戶需求，在公司戰略方向的統籌下也更契合內部的客戶需求，這一層次的溝通和理解進一步促進更“接地氣”從而更有希望成功的產品塑造，原來的部門戰爭、離用戶很遠的問題得到解決。

對於OKR的作用，補充兩個我司新鮮的小栗子。

一個是昨日我司公告群突變“誇誇群”。銷售和研發同事互罵互懟的屢見不鮮，我司就很奇葩了，都是主動互誇的。

事情如上，其實就是一位銷售同事提出的產品需求影響到重要客戶的回款，我們的研發總監被“催”時並沒有傲嬌拒絕，而是說會想辦法加急處理，還說“只要是客戶的問題就沒有小問題”。

前兩週在愛奇藝和客戶說“我們內部從來不發一封郵件”客戶覺得很不可思議，這件事在很多研發團隊看來也很不可思議。因為有OKR統領，大家不會說“這個跟我沒關係”，而是看到自己的這一項工作對其他部門的影響以及與公司財務目標之間的聯繫，所以積極地協同配合。

另一個栗子同理。昨天剛落地上海，我們的銷售負責人打電話給我拉進了一個項目，是一個大客戶的商務流程需要填寫一份英文調查問卷讓我協助。Worktile沒有複雜的流程審批與領導協調，而是簡單確認後立馬和相關同事建立項目組，包括這件事可能還需要其他部門的小夥伴參與，他們肯定也都會和我一樣積極響應，沒有“這不是我們部門的事”這一說，而是清楚這件事對公司財務目標的意義盡力配合。在Worktile，沒有“小部門”，只有“大團隊”。

| 研發管理聖器：Agile×DevOps×OKR

在高績效研發團隊的打造過程中，很多研發管理者在團隊引入Agile與DevOps。Agile根植精益，核心之一是MVP（Minimum Viable Product，最小化可用產品），即“快“與”Kaizen（持續改善）“，根據用戶需求反饋不斷調整現有產品快速迭代。DevOps通過開發團隊與運維團隊的融合，打磨研發全流程管理機制，促進研發全過程的協調與溝通，以靈活全棧角色配置與自動化手段實現高效持續交付，打造結果導向的HOT（High-Output Team，高產出團隊）。OKR則從MVS（Mission，使命/Vision，願景/Strategy，戰略）而來，以公司整體目標統領包括研發管理在內的所有工作，使員工看見共同的目標，並以PM打破部門壁壘，促進相互理解與團隊協作，使高效能團隊的努力用在正確的方向上。西方文化中的“聖”往往三位一體，就像哈利波特中老魔杖、隱形斗篷與魔法師構成的死亡聖器。以Agile為方法，DevOps形機制，OKR作綱領，讓團隊從日常工作中抬起頭，不光忙著走路，更重要的是朝著正確的方向。三者相輔相成，從不同維度驅動，成為打造極具“殺傷力”研發團隊的“DMT（Development Management Trinity，研發管理聖器）”。

很多研發管理將“管理”側重“考核”，將一堆指標壓下來。可是，“考核”是為了什麼？究其根本，KPI是績效考核的手段之一，是希望通過胡蘿蔔加大棒的方式促進員工產生更好的工作表現，是績效管理的一個環節。整個績效管理最根本的目的，還是如何讓員工產生高績效。

“KPI 只能讓驢使勁走，而 OKR 用於保證驢頭朝正確的方向。”在知識型工作中擯棄不夠合理的KPI，應用促進理解、自發與協作的OKR，其實是在研發管理中迴歸本質，即從績效考核轉向績效驅動。

Agile、DevOps及OKR的引入是管理方法的變革，再往深是企業文化的變革。這是一種全新文化的塑造：足夠快與靈活而敏捷響應變化，足夠開放鼓勵自發與創意，足夠包容持續改善迭代，使一個產品/服務驅動型的企業中，研發不再止於研發，產品的打造不僅僅是研發團隊的工作，而是各個部門都應該並有了機制充分參與，研發團隊也不再只是埋頭苦幹而是通過Task到個人級OKR、部門級OKR再到公司級OKR的由下向上聯結，知道自己每一行代碼的意義，在寫每一行代碼或研究一個功能時都會朝那個大方向看一看校準，這種基於團隊協作的研發過程，產品對公司戰略的契合與對外客戶需求契合程度都更高，真正做到目標與結果導向，不再是研發團隊不接地氣的自嗨。

從管理體系到企業文化，前者有形後者無形，無招之處勝有招，看不到的力量總是更為強大。

當然，變革與文化的建立並非如此容易，需要很多適配的過程、體系、制度、方法等共同建立。比如建立職級、榮譽、360考核與項目獎懲關聯的績效管理體系，通過技術委員會、用戶體驗委員會、Polish Week等促進團隊融合，其他還包括黑客馬拉松、儀式感的打造、團建活動和分享培訓等，以點成面，構成研發管理全景。

三、讓落地比說更簡單

說了這麼多，OKR到底如何落地？可以把這部分理解為廣告環節，或者接地氣的實踐幫助環節。

| OKR是什麼？不是什麼？

| OKR落地常見坑

以上是我們在國內接觸200+企業OKR落地時常見的坑，包括把OKR當成目標分解工具或把每日工作事項填進去變成To Do List的，有和績效掛鉤讓員工認為就是KPI的，有HR作為主導部門推行產生一系列問題的，還有上來就全員OKR效果不理想的等等。

| 從問題到解決方案

對於OKR和Agile落地，WMC團隊在國內服務了180+企業，服務模式包括“諮詢+SaaS”，通過諮詢服務完成體系搭建，通過SaaS作為應用載體承接體系落地，使OKR/Agile在企業內部以正確方式導入並能切實運轉。

本文為2019.05.10在“攜程敏捷沙龍——OKR專場”分享內容的整理（需要完整課件的朋友可點擊“閱讀原文”下載），特別感謝兩位大神支持：

1. 整體思路、內容與主要案例基於Worktile創始人/CEO—王濤2019.04.14在助通科技小二班CTO俱樂部《當研發遇上OKR》的分享。濤哥有10年互聯網開發經驗，曾連續3年榮獲微軟“MVP（最有價值專家）”稱號，出版技術暢銷書《你必須知道的.NET》，也是微軟 TechEd 特約講師，除了技術過硬，在Worktile近6年的成長過程中，做了非常多有意思的管理嘗試，對於研發管理有非常深的洞見，感謝濤哥授權做他智慧的搬運工；

2. 本人非研發背景，在Agile及DevOps與研發管理方面的內容，我司高級系統架構師——孫敬雲孫大神給予了非常多的指導和幫助。孫大神曾任百度資深研發工程師及智課教育美小事業部技術總監，具有多年一線技術攻堅和敏捷開發的實戰經驗，在研發管理及績效管理領域有豐富的經驗。孫大神會在Worktile近期的研發管理系列活動中做很多分享，希望和孫大神交流學習的朋友歡迎關注《Worktile 2019敏捷大會》深圳站參加我們的線下活動。

作者：王曉萱，Worktile Management Consulting 團隊首席諮詢顧問/管理合夥人，精益六西格瑪黑帶教練，擁有豐富的500強及100+SMEs運營管理諮詢實戰經驗，通過OKR、項目化管理、業務流程管理、組織結構設計、精益六西格瑪管理、標準化建設、對標管理、崗位體系建設與績效管理等管理變革的實施，幫助企業提升績效、降低成本、提高效率與優化員工工作體驗，逐步實現Operations Excellence（卓越運營）。

點擊【瞭解更多】獲取完整課件

關注公眾號【OKR有話說】，免費領取OKR資料大禮包！