更多幹貨、觀點歡迎點擊右上方關注本頭條號
什麼是有效的績效管理呢?
它需要公司有吸引人的宏偉使命、願景、目標和戰略; 有敬業投入的員工;有以身作則的領導。在最後，我才會說公平、透明的績效管理、考核體系必不可少。
今天很多中國的企業不僅僅將精力放在績效管理體系，更放在策略規劃、員工敬業度提升等方面，這對企業的績效管理是大有好處的。谷歌的成功原因之一是對自己的工程師充分授權，當公司的事情人人有心負責，就有希望了。
《重新定義公司 谷歌是如何運營的(奇點系列)》這本書中提到“谷歌AdWords廣告體系的突破就是5個員工在玩桌球的時候，看到拉里·佩奇對廣告質量的挑戰，一個週末就把AdWords廣告體系的算法搭建完成。而且這五個人沒有一個人是廣告部門的。這個故事背後依然是一系列配套的機制設計，例如每週員工大會的透明溝通、員工的自主權、跨部門調動資源的能力等。所以，促進協同的機制設計，這是未來組織創新最重要的領域。”
我在現實中曾經聽到我的客戶說：燈泡壞了都沒有人報修或修理。很明顯，員工對公司沒有那麼大的投入度，也不關心一個燈泡壞了和自己有什麼關係，自然不會去修理，所以做績效管理員工的投入度提升是很重要的。
目標管理與績效管理如何緊密銜接?
首先，目標與過程管理是卓越績效的重要基礎!
大家都知道OKR源自英特爾，並在谷歌發揚光大，將OKR引入谷歌的約翰·杜爾認為：“想法和創意是寶貴的，但他們轉眼即逝，不容易被實施。有了好的想法和創意，執行力才是一切，保證有效執行也非常重要。” (摘自HRoot錄像“杜爾談OKR”)。因為OKR可以使人才以有效團隊進行合作，也將資源擺放在重要的事情上。
O目標的定義是：好的目標集中在重要的事情上，是我希望實現，也有野心去做的。它既可以支持部門重點和策略目標掛靠、也可以是員工自己有野心去實現的創新。
KR關鍵結果： 指的是如何實現目標所採取的具體行動。實現目標的行動可能有上百種，但哪些是關鍵呢?在輔導客戶過程中我發現大家很容易就將OKR模板填寫完了，比如下面是一個銷售負責人寫的例子：
公司目標 | 部門/職能目標 （全體部門都清晰） | 關鍵結果 （對願景/目標的貢獻和影響） |
達成年度XX億銷售指標 | 目標分解：下達小組、個人季度、月度目標；每週督辦，及時給予糾偏，給予正確的方法； |
當我問到：您有沒有思考與去年相比，今年銷售指標增加了多少%?您今年如何帶領團隊在哪些方面做的和去年不一樣，才可以實現這%的增量?這進一步啟發他思考什麼才是關鍵，而不是將日常的工作職責寫了進來。填寫OKR模板不是關鍵，關鍵在於啟發員工擯棄習慣性思維，挑戰自己，不斷創新的思維，才會製作出真正的OKR。
全面投入和日常管理是卓越績效的另一基石：OKR重視的是上下級雙向的溝通：組織戰略目標被溝通到部門、員工，而下級的創新、點子的火花也向上助力，促使公司、部門目標的完善。這避免了集體的智慧因為不知道公司要走向哪裡，資源被荒廢，也確保了個人的積極性被調動。
在英特爾的團隊會議中，你會看到每個管理者非常清楚公司層面發生的事情，也具備能力將部門重點與下屬分享，他們很快聽取意見，下屬一般都很主動提醒盲點和創新的建議，管理者會積極聽取，將部分大家共識的點子納入團隊OKR。你也會看到大家主動請纓，要求做團隊KR的負責人，有些也因為沒有獲得機會而遺憾。
卓越績效需要重視員工自我管理：OKR在設置之初鼓勵團隊大膽設置目標，支持組織目標的實現。谷歌和英特爾都有精英勝出的企業文化，優秀的績效成績和普通績效的漲薪、獎金比例拉的很開，比如英特爾最好的成績的漲薪%一般是普通分數的3倍。但是他們對於一個員工的績效管理是全面、相對客觀公正的。在員工與直接上司季度性會議中，你會看到員工很自覺地起草完了個人OKR，與領導溝通，聽取意見。
有關績效管理，谷歌和英特爾有哪些共同點?
兩家公司在績效管理方面共同特點是：
1對管理領導力要求很高、很嚴格，對待不同級別的管理領導者，公司有不同層次的期望，級別越高，期望越高。他們需要以身作則，管理機制也會讓直接員工給予上級管理、領導能力評分。剛在英特爾實踐這樣的反饋時，很多管理者比較擔心反饋成績影響自己績效成績，也擔心這樣下去如何還敢管員工。所以說，企業對一個人的綜合評判是很重要的，下級對於上級的評分，只是績效成績的參考數據之一。更多用於個人發展計劃和管理者自身的提高、學習，而不是決定績效成績的唯一指標。2OKR的季度評估與績效管理直接掛靠：成為員工寫自我評估、上級評判下級貢獻的標準。3兩家公司都有360度環評或同級評估(在英特爾，360評估反饋以價值觀為主)
4一定級別以上的員工的績效結果會在校準會議中被討論、修改，確保公平。比如英特爾的績效管理教學課程中很明確的提出：績效管理是一年的，而不是某一時刻的活動，提醒管理者要好好保存日常管理的資料。所有的員工都很清楚自己的績效成績是綜合性被評估出來的，這包括：
經理和員工設置的期望
總部、部門的目標實現的情況 (這促使大家不是埋頭只幹自己的，不關心公司、部門層面發生了什麼、需要什麼支持)
對於團隊的貢獻(這個時候每個季度的團隊、個人OKR評分結果將會成為依據)
績效會與同級別的同事進行比較(打破管理者本門主義的侷限，團隊OKR評估結果將被參考)
員工行為體現英特爾價值觀(360度反饋會與這部分掛靠)
本級別的期望(在英特爾級別越高、期望越高，假如一個級別比你低的同事做的比你好的多，你就要想想哪裡需要提高了)
個人發展計劃的進展(這意味著你不能甘於現狀，需要不斷學習提高)
OKR的衡量標準通常按對團隊的貢獻、影響力、價值等評判，如何具體來評判貢獻、影響力、價值?有沒比較客觀的方法?
首先，OKR不能簡單地以完成率來看待貢獻或影響力(有的目標或關鍵結果雖未達成，甚至是失敗的，但對組織、團隊的創新、業務突破有貢獻)。無論谷歌還是英特爾，我們在導入課程裡都談到不同的評估方式，但它的評估一來管理者是在做日常管理，給予輔導和支持，以免很多公司做了目標，丟在旁邊，年底大家想起來才拿出來評估，這樣計劃和重點就白做，每天忙著救火。OKR季度評估更多是反思和探討，也會令上下級有新的思路出來。
評判貢獻、影響力、價值，更多是上級的專業經驗，因為在制定團隊OKR時，上級是有專業經驗、根據團隊成員所長，分配或讓團隊成員認領關鍵結果的。而同級別的排名和跨部門的校準會議又會討論把關，在那些會上對於個人的貢獻、影響力、價值，直接上司都需要用事實、數據說明，同級討論，上級同意，所以績效成績往往會因為不同意見而調整，相對是/很公平的。
越來越多的中國企業走向世界，“他山之石可以攻玉”， 假如我們可以汲取基於OKR的績效管理的精髓，並結合自己民族和企業發展的特點進行優化，一定會事半功倍。
總結：
OKR在谷歌的成功原因之一是對自己的工程師充分授權，當公司的事情人人有心負責，就有希望了。調動了員工的主動性，從要我做到我要做的轉變，但這個是建立在員工和管理者整體素質較高，且員工需求層次在自我現實這個階段；
但是我們國內現階段經濟發展水平決定了，我們的物質發展水平還不夠高，大部分企業的員工和管理者素質也還不夠高，員工需求層次還沒達到自我實現這個階段，因此OKR在國內也只能適用於少部分員工和管理者素質都較高，有這很好績效文化高科技行業。
那麼對於我們大部分中小企業而言，有沒一套更好的模式可以實現，員工人人都有責任心，有主人翁精神，自動自發的把公司的事情都做好呢？
KSF薪酬全績效模式模式引領企業績效變革
對於國內的大部分企業來說，我個人認為KSF薪酬全績效模式是最適合落地實現績效變革的機制之一。它通過將員工利益與企業利益做高度的趨同，充分激發出員工的能力和潛能，使員工能站在老闆的角度看問題，激發出員工的主人翁的精神，實現自動自發的工作。
什麼事KSF薪酬全績效模式？
基於人本增值的激勵方案（價值分割、薪酬分塊、數據說話、結果導向、效果付費）KSF薪酬全績效模式是我認為目前將個人激勵與個人創造價值關聯最緊密的一種薪酬績效方案，是最適合目前中小企業的薪酬績效模式：
價值分割
根據崗位分析，價值提煉，提煉員工為公司創造的主要價值點設為K指標（通常為6-8個），這些K指標將清晰的成為員工為公司創造價值的通道，同時也是員工獲取公司獎勵激勵的渠道。
薪酬分塊
薪酬將根據提煉的價值點進行融合，將薪酬分塊至各個價值創造點。
數據說話
通過分析歷史經營數據，為每個K指標設置一平衡點，平衡點一端連接企業的利益，一端連接員工的利益；當員工創造的價值超過平衡點時，自動獲得激勵！
總結：
KSF薪酬全績效模式建立了利他共贏的利益分配機制。
企業交換的不是員工的時間、體力，而是員工創造的價值！
獨創的KSF管控模型，以產值化、價值化為方向，將薪酬與績效全融合，全面提升員工工作的目的性與積極性，終結固定與剛性的薪酬模式
KSF讓薪酬與績效相互融合，使之具有超然的激勵性。
關於此部分如有不清楚想要了解更多的，歡迎加我個人號一起交流探討：徐老師（HC-SH001）；也有相關書籍資料可供參考閱讀。
KSF薪酬全績效模式的實際落地應用模式
一個完成的績效考核系統應該是多層次，平衡性的，要綜合關注人的現實需求與心理需求，需要從利益驅動、文化驅動、事業驅動等滿足員工全方位多層次的需求，充分考慮激勵的豐富和多元化，。如下圖，以KSF薪酬全績效模式引領的激勵系統方案設計圖：
1）PPV：二線操作類崗位是很多公司的績效考核難點，可以通過PPV方案此方案充分調動員工積極性，主動去發掘工作產值價值點，主動多幹事，通過提升個人的產值、價值增加相應的收入。適用於二線基礎崗位，操作型人員，真正實現三個人幹五個人的活，拿四個人的工資。
2）積分式管理：全面衡量員工的表現與貢獻，激勵努力的過程，建立積極、正面、快樂的績效文化。關注文化層面的驅動
3）合夥人/小溼股：共享企業超額利潤，激發員工的主人翁的精神，實現從打工者到經營者，逐步成為企業的所有者的一系列轉變。
4）KSF:打破了傳統定崗、定編、定員、定任務、定薪資等級的各種侷限性,實現寬帶薪酬，
KSF系統方案落地的要點：
統一思維培訓
同樣的事，不同的思維模式與看法，結果完全不一樣，薪酬績效變革涉及到所有人的利益，一定要事先統一思維。
可以通過召開專題會議，由上而下，先召開中高層管理者會議，然後召開全體員工會議。
成立項目組，制度計劃
此部分非常重要，一般建議總經理任組長，老闆可以做項目組總顧問，項目成員若干；
項目能否成功項目組很關鍵，一定要做好項目組的激勵；可建議採用對賭的形式，項目組成員先掏錢，項目成功後企 業 加倍獎勵對賭的方式。
數據通過會
指標的描述，數據來源，計算方法要客觀，並得到大家的認可並達成共識，如有異議，在會議上及時解決；
崗位價值點指標的提取需要開討論會、通過會
讓大家對每一個崗位價值有明確的認識，並達成共識，只有獲得員工支持和認可的目標員工才會有動力
附：KSF案列：
你如果有什麼好的想法或建議，歡迎在評論區留言、評論、交流！有更多疑問也可以加我個人號一起交流探討，徐老師（HC-SH001）；另如想更深入的瞭解更多KSF模式的理念內容，這邊也有相關的書籍可供你學習參考，可以聯繫徐老師獲取。
分享是一種美德，如果文章對大家有所啟發或幫助，歡迎轉發、分享！您的支持是我們創作的動力。
有更多精彩文章歡迎點擊如下鏈接閱讀
相關推薦
