研發是一個很籠統的概念，我們經常把幾乎所有技術研究、產品設計、工藝設計、集成應用等等都籠統的稱之為研發。正因為概念的籠統，所以，在研發管理的過程中，也存在概念模糊、管理口徑不明確的問題。
研發是研究（Research）和開發（Develop)的統稱，把這個詞分開來看才更有意思。研究具有科研性，科研具有不確定性、嘗試性和開創性，失敗的概率很高。而開發和研究不同，開發指的是使用已經經過驗證的知識、技術或者產品模塊（包括單元產品，比如芯片等），整合相關技術，創造出某種新產品的過程。從這個角度講，我們通常所說的系統集成，屬於開發的範疇。
從管理的角度看，對於研究團隊的管理和開發團隊的管理是不同的，這種不同往往被人們所忽略，從而造成了在管理研發型團隊過程中的諸多問題。
典型的研究機構當屬高校的實驗室或者研究所，這些機構的主要任務是技術的創新，他們研究國際、國內的前沿技術，進行探索式的研究，嘗試形成某種可以被產業化的產品原型。這些研究機構的主要任務是：
1.跟蹤國內、國際前沿技術，落實知識成果；
2.原型產品或者單元技術研究。這樣的定位是非常準確的，也是符合高校、研究機構的特徵的。
產品開發工作，往往是由企業來完成的。開發與研究不同，開發過程中使用的都是已經經過驗證的單元技術。
這裡講兩個案例。
第一個是華為的案例
商學院對華為的研究較多，但是往往從華為的管理理念和管理方式方面去研究，沒有錯，但是不夠本質。研究的重點應該是華為為什麼施行那樣的管理理念？為什麼採用那樣的管理方式？一切都是有來由的，所有的表象背後，都有深層次的理念和邏輯。
華為是將研究團隊和開發團隊完成區分開的，搞研究的人不搞開發，搞開發的人不搞研究。為了區分的徹底，華為甚至將研究和開發團隊從地理位置上徹底分開。在華為，研究團隊的任務是針對國際上最為前沿的技術進行研究、創新，注重成果的落實，這種落實往往是以專利的形式成為目標。當然，華為還有大量技術沒有申請專利，但是，對於華為來講，成果的落實方式都是類似的。擁有了大量的研究成果之後，華為將這些研究成果擺上“貨架”，形成了自己的專利（包括由於技術保密的原因，未公開的成果）庫。
華為的市場部門根據市場的需求定義產品，經過審批後，任命產品經理和項目經理，產品經理負責對產品進行全生命週期管理；項目經理負責項目的開發管理工作。產品經理和項目經理不能由一個人兼任，產品經理是裁判員，更多的從客戶的角度出發，從評價產品的角度出發，對產品的效用負責；項目經理是運動員，負責根據產品的定義，逐條滿足產品的設計需求，最終提供符合產品設計的產品。如果產品經理同時是項目經理，很多時候，管理者會從開發團隊的能力出發定義和開發產品，工程師不會做的，就繞開、折中。產品做出來了，你就會發現它只是開發團隊的能力的體現，而不是一個符合市場需求的產品。而產品經理不會接受這樣的情況，他們代表客戶的利益，“我要的你必須滿足”，這樣才能激勵開發團隊在開發的過程中不斷的突破困難。
在開發的過程中，使用的所有模塊化的技術都來自於研究團隊的成果，事實上，開發團隊做的是集成性質的工作——將各種成熟的技術根據產品的需求進行集成，形成一種符合客戶需求的新產品。在產品開發過程中，原則上不能使用具有一定風險的、未經驗證的技術，如果有，應該交給研發團隊去處理。
第二個是著名機器人公司KUKA的案例
KUKA的開發團隊是根據產品開發和應用開發進行分別管理的。KUKA的產品開發團隊在德國總部，中國KUKA研發團隊是應用開發團隊。KUKA的研發流程是這樣的：首先，市場部門和銷售部門將客戶的新需求提交到研發平臺；然後，研發中心的Product Owner（PO）從平臺上篩選自己感興趣的或者是從技術角度比較有意義的需求，將同類的需求進行合併，制定一個開發計劃，經過管理者許可後，可以由PO組織一個小的課題團隊，針對客戶的需求進行開發——這種開發都是在KUKA現有的系統上通過二次開發的形式進行的，開發的目標是通過二次開發滿足客戶的某種對於kuka機器人尚未標準化的功能需求。
PO形成開發成果後，一方面用於滿足客戶現場需求，另一方面繼續通過KUKA的研發系統向總部提交，總部再從PO提交的成果中篩選具有標準化價值的，將這些成果進行標準化，使之成為KUKA機器人的標準功能。
兩個案例說明，不同研發階段的需要有不同的組織形式和管理形式。具體內容見下篇