©️深響原創 · 作者 | 亞瀾

去年很多科技公司上市，大家都在試圖用一些概念、故事來闡釋公司的核心價值。而如果仔細看，你會發現，大家的邏輯都圍繞著三個點：人、事、利。

比如B站擺出了“Z世代”的概念——B站82%的用戶為1990至2009年出生的中國用戶，他們被定義為“Z世代”。這是圍繞“人”的操作。

美團講了一個“Food+Platform”的故事，以“吃”為核心建設生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平臺。這是圍繞“事”的操作。

寶寶樹在去年上市的時候則是強調其是近年來港股上市的新經濟股中為數不多的已實現盈利的獨角獸公司。這是圍繞“利”的操作。

▲ 觀察商業模式通常可以從這些方面去思考

總結起來，人，是指產品圈住的是一群什麼樣的人，有多少人，大家的粘性如何；事，是指這個事情的門檻有多高，風險有多大，想象空間有多少；利，則是指商業化的能力，盈利的能力。人和事最終會歸結到這裡。

我們去看還未上市的頭條，滴滴，知乎，快手等公司無非也是這幾個維度。這幾家公司裡，知乎的產品線沒有那麼複雜，邏輯也最為清晰，我們且以其為例來看。

「知乎的“人”」

市場通常會從兩個維度去看用戶的價值，一是規模，二是用戶粘性。說白了就是一個等式：整體用戶價值=用戶數x單用戶價值。最完美的產品顯而易見，即是用戶規模大且單用戶價值高的產品。

知乎在“人”方面的動作顯然圍繞了這一等式。

知乎的起源是一小撮專業的人探討專業的事，很像硅谷的問答社區 Quora。

其實洪波和劉韌做過5GSNS，王興做過海內網，它們都和知乎一樣，前期從科技圈中導入大量種子用戶，也迅速奠定了內容與關係的品質高度，但是最終，規模沒有起來，也就泯然於世了。

要想邁上更高的臺階，用戶規模絕對是入場券。

啟明創投在A輪就投了知乎，其主管合夥人甘劍平透露：當時，投委會討論最大的問題是：知乎能做到100萬DAU，還是1000萬DAU？在甘劍平看來，當一家公司用戶量級足夠大、覆蓋範圍足夠廣、被用戶歡迎、也被政府關注時，商業化或者從社區走向平臺，就成為一個必然選擇。

2012年底，知乎舉辦了多場關鍵的內部討論會議，進行“小眾”與“大眾”之爭。最後，知乎正式決定它將會成為一家“滿足更多人需求”的公司。於是在2013年，知乎向公眾開放註冊，不到一年時間，註冊用戶迅速由40萬攀升至400萬。

6年時間過去，知乎現在用戶數已超過了2.2億。

▲ 知乎首位代言人劉昊然

解決了用戶規模的問題，接下來就是人群價值的問題。

此前，趣頭條被質疑雖然用戶規模大但消費能力和廣告價值低。事實上，其所覆蓋的底線人群，沒有一線城市的房貸壓力，反而可支配收入高，而更容易被線上影響。

那麼知乎呢？

一直以來知乎都給人一種用戶很有“調性”的感覺。但用戶規模一擴大，勢必帶來社區內容和氛圍的新一輪改變。

知乎CEO周源在去年的“第五屆鹽club·新知青年大會”上就透露，知乎二、三線城市用戶數量正在迅速增長，年輕用戶的比例不斷提高。

挑戰很明顯——如何保障良性的討論氛圍？如何兼顧內容的質和量？如何讓用戶都找到滿意的答案？如何讓優秀的創作者得到更多的收益？

用戶方面，知乎推出了「鹽值」系統，從5個維度定義用戶在知乎的成長，向高鹽值用戶開放了綠色通道、公共編輯和加權反對三類權益；

創作者方面，則是採取「創作者中心」的方式提供各種工具，讓創作者瞭解所創作內容的數據表現，以及憑藉自身的創作能力在知乎上獲得收益，甚至是知乎的經濟合約、商業創作收益等。

早期微博曾過度注重明星的運營忽視了腰部內容生產者從而導致流量板結，遭遇問題之後才開始調整、治理。而知乎則是遭遇了大V被挖角。

這一方面，知乎是理智的。一是在問題出現之前就有所反應，二是知乎的發展抓住了技術迭代的契機——人工智能的力量可以在人群分層上給知乎足夠的助力。

E輪融資的時候，周源花了巨大的篇幅為大家介紹知乎“智能社區”的概念。社區規模的不斷擴大，用戶圈層和內容偏好越來越複雜，如何權衡用戶規模與用戶價值——AI是知乎給出的答案。

2017年，周源挖來了原百度NLP（自然語言處理）專家李大任，出任知乎技術副總裁，希望後者首先著力解決的就是用戶更有效的分層和推送問題。

算法發揮了越來越大的作用。問題路由、推薦算法等核心機制扮演了內容生產中樞調度的角色。這超越了原有依賴每個提問者自身社交圖譜進行問答邀請連接的機制，而是自動化、規模化的進行全平臺的問答連接。

「知乎的“事”」

從“人”的角度來看，知乎已經無比明確的是一個“全民知識內容平臺”。而從“事”的角度，知乎可以拆解成“社區”+“知識”兩部分。

有人曾這樣介紹知乎——中國版的Quora，卻不知道知乎團隊在初創期對Twitter非常有執念。

▲ Quora界面

“一條信息要廣播到全世界，最好的渠道就是 Twitter。”周源在2011年曾寫過這樣的知乎回答。

“Twitter的魅力在於，它是一種主題分散的對話，但真實而有吸引力。它就像是一場規模盛大的聚會，所有人都在喋喋不休地講述著什麼，而你隨時可以聆聽甚至參與進去。反觀Quora，一個問題，一些答案，就這樣。答案或許很迷人，但內容的背景已經被提問者限定了，你不可能與之展開真正的交流，所以，你參與進去的積極性也就低了很多。”

很多人認為知乎是中國版的“Quora”，實際上大相徑庭。Quora只能代表知乎少部分問答的場景，從社區規模、用戶活躍度的角度去看，知乎更偏向於Twitter。

▲ Twitter界面

但知乎也不是Twitter。知乎是什麼呢？

周源認為，知乎是一個社區。

他在一個回答中這樣定義社區：一個社區想要規模化運轉，一定需要四個要素，

• 第一是規模，多才不同，不同即豐富；
• 第二是成本，溝通成本要足夠低，否則社區運轉速度會很慢；
• 第三是清晰度，每個用戶都明確從社區中可以幹什麼，獲得什麼；
• 第四，最重要也是最容易被忽視的，就是文化。

總結起來，知乎是一個大規模高效率的知識交換社區。

Quora不具備大規模，Twitter不具備高效率，這樣的產品在美國沒有，在中國除了知乎，也沒有。

這也難怪知乎的“對手”正變得越來越多，百度、頭條、微博……一定程度上也反映出知乎的“事”越做越豐富。

如果說周源此前關於“數據-信息-知識”呈遞進關係的推斷是正確的話，知乎未來的想象空間是會超過Wiki、Quora，甚至Twitter的。

▲ 知乎界面

不過，知乎的第二件“事”有點微妙。

知識付費的風口已顯出疲態，販賣焦慮失效、復購率壓力陡增、偽知識濫竽充數……儘管「得到」一度被認為顛覆了傳統出版，「分答」也曾是現象級的產品，但知識這一領域恐怕還需要一記重拳才能一錘定音。

從場景來說，知乎做知識的付費產品、知識的服務產品沒有遇到太大障礙。

2016年5月知乎Live上線，當時也正是直播的風口期，這樣一個結合了知識與直播的產品也面對了非常多的競爭——“分答”“得到”、喜馬拉雅FM、微博問答等產品都在同一年發力。

之後，知乎又陸續推出了“專欄打賞”“付費授權功能”“知乎書店”“每日新知”等等功能產品。2017年5月，知乎上線了“知識市場”Tab，把此前的知乎Live、知乎書店等模塊都集合在了一起。

2018年6月，“知識市場”業務升級為“知乎大學”，並組建新的知乎大學事業部。此前，知乎書籍和知乎Live由不同的團隊負責，新事業部組建後，原有的知識服務團隊將放到一起運營。

至此，知乎“社區”之外的第二件事算是支撐了起來。

▲ 知乎大學相關數據（截至2018年6月）

而真正讓知乎完成從“知識付費”到“知識服務”的躍遷的還是會員體系的推出與完善。

知乎副總裁、知乎大學事業部負責人張榮樂曾在接受採訪時表示，

從數據上看，用戶在沒有開通會員的情況下，大部分更傾向於消費「如何考試」「如何應聘」等實用性內容。但他們成為會員之後，關注領域就變開放了，比如如何做烘焙、喝紅酒等看似對工作沒有實質性幫助的「風花雪月」類內容。

這部分數據說明了用戶對非實用類內容是有需求的，但是付費成為了門檻，所以，當用戶開通會員後，知乎大學所涵蓋的 15000 個 SKU 就能滿足用戶的這部分個性化需求了。

今年3月，知乎又推了 “鹽選會員”。

或許你會問，這不還是付費嗎？

我們不妨用視頻網站的會員業務來理解。過去觀眾都是哪裡有好劇就去哪裡，是“項目粘性”。但當內容佈局完善，平臺能持續生產好內容，好內容時不時地可以回饋用戶，好內容形成連續性，用戶的忠誠度就會從項目忠誠轉移到平臺忠誠，對項目的喜愛轉移到對平臺的喜愛。

而且除了內容，以視頻網站為例，倍速播放、預約緩存、藍光畫質、彈幕互動特權等體驗也是會員服務的一部分。

回到知乎身上，鹽選會員除了內容的質量保證之外，關鍵詞屏蔽、評論區發圖等功能權益，改名加速、動態置頂等身份權益也是會員服務的重要組成部分。

這就遠遠超出了“知識付費”的範疇，而是上到了“知識服務”的臺階。

當這個轉移完成之後，平臺自身在內容品質上、口碑上、可信賴度上的地位就建立起來了。

「知乎的“利”」

最後我們來到了一個無法迴避的問題上——盈利能力。

知乎的商業化一直是個“軟肋”，外界也一直對其“緩慢”的節奏頗有微詞。

周源在2016年的一次內部分享中直接懟到：“很多人老是問知乎怎麼商業化。我很煩，不就是賺錢嗎？”當時所有的人都會心一笑。而當他繼續喊出“目標是月流水20億”時，有員工在臺下鼓起掌來。

2016年，知乎開始面對商業化這個難題，在傳統的 banner 廣告之外，知乎開始上線獨立開發的原生廣告系統。據知乎公佈的數據，2018 年商業廣告營收額相比2017年同期增長了 340 %。

周源認為，廣告應該是一種有價值的內容。基於他的判斷，知乎的知識屬性具有天然的話題性，也是創意的源泉，而與內容結合的原生、無干擾、有體驗的營銷也是未來移動營銷的主流趨勢。

從這個角度看，知乎的廣告商業化價值是要遠大於純粹只能做展示型廣告的平臺的。

另外一塊商業化的高地則是上文提到的“知識服務”。

其實這一塊有些質疑。從以往的經驗來說，能有明確結果的“教育課程”是可以持續盈利的，但知乎的知識還是更多的在非功利性內容上。對於人能否戰勝惰性去學習知識，市場似乎也沒有那麼確定。

這就需要從場景上去分析。功利性學習是教育課程的場景，但知乎上的學習場景是用戶有了問題，想知道答案。這時候鹽選會員的出現就讓知識服務內容更好的和問答場景融合，比如用戶有了問題，可以看免費的回答，也可以看付費的內容，在使用場景上是統一的。

如果說知乎的大會員能像B站的大會員一樣是用戶粘性的產物，而不是強迫學習的產物，那這塊業務的商業化前景還是可期的。

而不同類型的產品，商業化節奏肯定是不一樣的。流量型產品或者工具型產品大多會在完成啟動後很短的時間內就開始進行變現。因為他們流量的留存充滿了不確定性，必須“趁熱打鐵”。

而知乎是內容沉澱型產品，越慢越穩，越穩越快。現在看來，廣告、知識服務兩塊的節奏都已經起來了。

今年，無論是資本市場還是產品市場都乏善可陳，不確定性越大的時候，越要尋找確定性的東西。而這種確定性正是分拆到了人、事、利三條腿上進行考量。

知乎只是眾多公司中的一個案例，在“人”方面做到了規模與質量，在“事”方面穩定了社區與知識的架構，在“利”方面也有可循的良性發展方向。

如果用這樣的方法去判斷拼多多、小米等公司，道理也是一樣。

如今大家都在追求價值投資。雖然價值投資的原理很簡單，但門檻卻很高，它需要投資者站得高、看得遠、想的大、思的深（Stand high，think long，think big，think deep）。

一個代表著人類長期需求、社會進步方向的公司，最終必將獲得更大的市場份額，有更好的成長，更高的利潤，更好的股東回報。這需要我們慧眼識珠，用合理的拆解，去理解公司的長遠意義。