文/ 楊松 編輯/ 陳曉平
8月中旬，知乎對外宣佈完成 F 輪 4.34 億美元融資，由快手領投、百度跟投，騰訊和今日資本原有投資方也追加投資。
知乎創始人周源在迴應此輪戰略投資時，談到“信息孤島”、高質量內容的獲取成本越來越高等問題，也希望與快手、百度的合作，“致力於優質內容的發現、傳播和形態升級”，並強調在企業應對短鏈條短週期的戰略迭代時，“堅持長期一以貫之的使命”。
文/ 楊松 編輯/ 陳曉平
8月中旬，知乎對外宣佈完成 F 輪 4.34 億美元融資，由快手領投、百度跟投，騰訊和今日資本原有投資方也追加投資。
知乎創始人周源在迴應此輪戰略投資時，談到“信息孤島”、高質量內容的獲取成本越來越高等問題，也希望與快手、百度的合作，“致力於優質內容的發現、傳播和形態升級”，並強調在企業應對短鏈條短週期的戰略迭代時，“堅持長期一以貫之的使命”。
知乎創始人CEO 周源
剛好在一個多月前，周源接受《21CBR》專訪，我們節選了部分內容，可以一窺其對產品、使命和知識社區的思考與規劃。
1. 產品：信號比
我們之前做很多用戶的試用和測試，核心是要儘量簡化產品，主App裡面的場景比較多，怎麼能讓信息更有效地流動，要做很多簡化工作。
簡化什麼？一個核心在做“信噪比”的提升，我以前學工科的，通信學裡講信號和噪聲之間關係，不可能沒有噪聲，噪聲過大，信號分辨不出來。
比如大家特別明確不想見到的內容，垃圾信息肯定是噪聲。現在發垃圾信息的人也很高級，都是AI化，知乎內部有叫做“悟空”產品，通過AI方式把干擾大家討論的東西去掉；社區裡還有不友善或者干擾別人討論等等信息，比如你寫一篇文章，很多噴子過來，目的不是來交流，而是來懟你、噴你，我們有了更多的數據和行為模式後，用“瓦力機器人”把這樣噪聲去掉。
還有一種情況，比如你信息量大，關注了很多人，中間也會有交叉重疊的部分，比如關注的三個人都贊同一篇文章，你看了三遍動態就是一種干擾，都是用戶關注的行為，這些噪聲也有很多優化空間。
2. 創業：北極星
我們最開始對基礎需求的判斷，到現在是沒有什麼變化的——提供一個能夠幫助大家分享知識的平臺，能夠去沉澱一些價值信息，知乎的“北極星”是讓每個人高效獲得可信賴的解答，這放到8年前大家有需求，放到現在也有，只是媒介形式，產品方式一直會變。
過去8年，是在往前探測嘗試過程中，不斷修正軌道。首先第一點，要堅定，現在的互聯網格局，大家很難去預測，變化過程中有特別多誘惑，也看到很多兄弟公司，在選擇做什麼時會有大搖擺。
記得2013到2014年，有過一個很短暫時間窗口，當時一些公司很快轉到頁游上，投入巨大的資金。你要很堅定，不能去做太投機的選擇，有些東西就是要做比較長的時間，然後一步步往前走的，而不是說所有的機會，只要是創業團隊都要去抓，很多東西你並不理解。比如，我們並不是一個做遊戲的團隊，如果看到來錢就做那個，估計我們就是做得最不好的一個。
當然，團隊必須要不斷升級，要理解用戶的需求變化，理解媒介或者技術迭代所產生的變化，技術是一個不可阻擋的推動力，一定產生各種各樣的新陳代謝。知乎最開始是“海盜文化”，核心說的是未來充滿很多不確定性，要去探索和發現，或者說我們有一個心態，很多事才剛開始，一做發現問題就壓住了，那肯定不行。
3. 商業化：知識付費
知乎鹽選會員，往前可以追溯到最初開“黑客馬拉松”，我們發了一個通知，行業裡有人跟我微信說，這個東西可以；後來再升級做知乎大學，內容變多了，包含有電子書、音頻課、付費諮詢，再後來誕生鹽選會員。
我們對知識服務的理解是逐步深化，你會發現大家消費非常多元化，可能一年要看好幾本書，也可能會聽幾堂課，最好方式是幫助用戶降低成本，付了一次費，書、課，你想看的時候都開放給你。你有問題的時候，鹽選內容會直接把比較關鍵的信息展現出來，要深入理解，再去做付費會員的轉化。數據轉化效果非常明顯，很貼合用戶更直接的需求。
文/ 楊松 編輯/ 陳曉平
8月中旬，知乎對外宣佈完成 F 輪 4.34 億美元融資，由快手領投、百度跟投，騰訊和今日資本原有投資方也追加投資。
知乎創始人周源在迴應此輪戰略投資時，談到“信息孤島”、高質量內容的獲取成本越來越高等問題，也希望與快手、百度的合作，“致力於優質內容的發現、傳播和形態升級”，並強調在企業應對短鏈條短週期的戰略迭代時，“堅持長期一以貫之的使命”。
知乎創始人CEO 周源
剛好在一個多月前，周源接受《21CBR》專訪，我們節選了部分內容，可以一窺其對產品、使命和知識社區的思考與規劃。
1. 產品：信號比
我們之前做很多用戶的試用和測試，核心是要儘量簡化產品，主App裡面的場景比較多，怎麼能讓信息更有效地流動，要做很多簡化工作。
簡化什麼？一個核心在做“信噪比”的提升，我以前學工科的，通信學裡講信號和噪聲之間關係，不可能沒有噪聲，噪聲過大，信號分辨不出來。
比如大家特別明確不想見到的內容，垃圾信息肯定是噪聲。現在發垃圾信息的人也很高級，都是AI化，知乎內部有叫做“悟空”產品，通過AI方式把干擾大家討論的東西去掉；社區裡還有不友善或者干擾別人討論等等信息，比如你寫一篇文章，很多噴子過來，目的不是來交流，而是來懟你、噴你，我們有了更多的數據和行為模式後，用“瓦力機器人”把這樣噪聲去掉。
還有一種情況，比如你信息量大，關注了很多人，中間也會有交叉重疊的部分，比如關注的三個人都贊同一篇文章，你看了三遍動態就是一種干擾，都是用戶關注的行為，這些噪聲也有很多優化空間。
2. 創業：北極星
我們最開始對基礎需求的判斷，到現在是沒有什麼變化的——提供一個能夠幫助大家分享知識的平臺，能夠去沉澱一些價值信息，知乎的“北極星”是讓每個人高效獲得可信賴的解答，這放到8年前大家有需求，放到現在也有，只是媒介形式，產品方式一直會變。
過去8年，是在往前探測嘗試過程中，不斷修正軌道。首先第一點，要堅定，現在的互聯網格局，大家很難去預測，變化過程中有特別多誘惑，也看到很多兄弟公司，在選擇做什麼時會有大搖擺。
記得2013到2014年，有過一個很短暫時間窗口，當時一些公司很快轉到頁游上，投入巨大的資金。你要很堅定，不能去做太投機的選擇，有些東西就是要做比較長的時間，然後一步步往前走的，而不是說所有的機會，只要是創業團隊都要去抓，很多東西你並不理解。比如，我們並不是一個做遊戲的團隊，如果看到來錢就做那個，估計我們就是做得最不好的一個。
當然，團隊必須要不斷升級，要理解用戶的需求變化，理解媒介或者技術迭代所產生的變化，技術是一個不可阻擋的推動力，一定產生各種各樣的新陳代謝。知乎最開始是“海盜文化”，核心說的是未來充滿很多不確定性，要去探索和發現，或者說我們有一個心態，很多事才剛開始，一做發現問題就壓住了，那肯定不行。
3. 商業化：知識付費
知乎鹽選會員，往前可以追溯到最初開“黑客馬拉松”，我們發了一個通知，行業裡有人跟我微信說，這個東西可以；後來再升級做知乎大學，內容變多了，包含有電子書、音頻課、付費諮詢，再後來誕生鹽選會員。
我們對知識服務的理解是逐步深化，你會發現大家消費非常多元化，可能一年要看好幾本書，也可能會聽幾堂課，最好方式是幫助用戶降低成本，付了一次費，書、課，你想看的時候都開放給你。你有問題的時候，鹽選內容會直接把比較關鍵的信息展現出來，要深入理解，再去做付費會員的轉化。數據轉化效果非常明顯，很貼合用戶更直接的需求。
知乎的核心是做平臺，並不靠一兩款知識產品。我們判斷，整個知識服務行業一定是長跑，它的核心邏輯是要把知識變成商品，這需要一段時間逐步轉化。問答提供了較好的場景，本身也有目的性，可以讓一些更復雜信息，在這個場景裡得到消費。如果只是一個信息流，可能都去看段子了。
從2017年啟動商業至今，包括知識服務在內，知乎收入大概翻了幾倍，有更多深挖的潛力。有過知識付費行為的用戶加在一塊可能幾千萬，相對互聯網用戶總數比較小，還是初級階段，核心是沉下心來，把更多的技術工作做好。
4. 價值：“泛知識需求”
知識定義發生了很大的變化，以前說的知識，比較狹義的，書本上的、老師說的。今天，由於整個消費方式發生了很大變化，早就互聯網化，知乎上有很多的親歷者，以親歷的方式把事情講出來，那一刻他做了什麼，他聽到什麼，你也會收穫很多的知識。
我們存在大量“泛知識需求”，並且一直在變大，否則知乎很難成長起來，可能到現在還是100萬人。這裡面反映了很多中國的變化，比如有高等教育的變化，更多的人進入了新的城市，找到了很多新的工作，以及大家要解決的自身人生階段的疑問。
社會上知識資本，從重啟高考42年以來，總量是非常大。大家的讀書認字逐漸成長，“城市化”產生很多新的問題。買車、買保險、自己要提升……這裡面產生巨大新問題，都要去解答。誰去解答？他們需要社區，你問的問題，可能同時有一萬個人都想知道，只是他們沒有一種方式來溝通交流，我覺得這個需求是很底層的、社會結構性的。
我們剛剛上線了一個熱榜的子榜，子榜是大家平時討論較多的內容，有影視、數碼、體育，最開始子榜放到最後一個的是科學，我們設想科學沒那麼的熱門，後來科學的比例是最高的，它自己跳到前面去了，很有意思。
傳統理解，航空航天、量子力學是小眾的東西，生活中很難見到一個科學家，現在我們很明白，他們只是沒有一個地方跟大家進行交流，而且這樣的從業者是非常多的。
我們所發生的變化，最後會體現到每個人的行為和需求上，要去理解他們的需求到底是怎麼產生的。為什麼有這麼多人在知乎討論電影，討論學校中遇到問題，以及人生上的困惑？因為這是真實的，知乎不是一個自媒體平臺，代表的是每一個個體真實的問題和需求。