Costco是全球第三大零售商，同時是全美僅次於沃爾瑪的第二大零售商，銷售額超過1400億美元，每年保持10%左右的增長，被市場譽為“不懼亞馬遜”的線下商超。永輝超市是中國本土商超的傑出代表，以生鮮和供應鏈出名，市值達到1000億元。
然而，如果僅從本土市場佔有率和財務指標看，Costco卻遠超永輝，永輝甚至提出在供應鏈上對標Costco，在組織體制上對標華為。然而，如果僅從模式上看，開市客真的那麼好嗎？二者誰才是超市模式之王？面對Costco的進入，永輝又如何佈局未來？
01 出身決定論
1954年，索爾·普萊斯在加州開起了首家折扣百貨店，在百貨店倒閉後，就開始構思建設購物俱樂部，招募會員，然後集中採購。1976年，在美國經濟滯脹、中產階級對低價高質量商品需求旺盛時期，索爾·普萊斯成立了一家price club，1980年，price club上市，3年後第一家Costco倉儲店面市。
1995年，中國福州，永輝創始人張氏兄弟第一次開起了超市——古樂微利超市。2001年，福州市響應國家號召，開啟“農改超”運動，張氏兄弟策馬響應，開設了第一家“農改超”超市——永輝生鮮超市。
如今，Costco的會員制、永輝的生鮮模式被津津樂道，然而若要談起這兩種模式的來源，其實並非來源於花哨的分析，而是源於各自的創業基因與一點一滴的發展努力。
Costco是全球第三大零售商，同時是全美僅次於沃爾瑪的第二大零售商，銷售額超過1400億美元，每年保持10%左右的增長，被市場譽為“不懼亞馬遜”的線下商超。永輝超市是中國本土商超的傑出代表，以生鮮和供應鏈出名，市值達到1000億元。
然而，如果僅從本土市場佔有率和財務指標看，Costco卻遠超永輝，永輝甚至提出在供應鏈上對標Costco，在組織體制上對標華為。然而，如果僅從模式上看，開市客真的那麼好嗎？二者誰才是超市模式之王？面對Costco的進入，永輝又如何佈局未來？
01 出身決定論
1954年，索爾·普萊斯在加州開起了首家折扣百貨店，在百貨店倒閉後，就開始構思建設購物俱樂部，招募會員，然後集中採購。1976年，在美國經濟滯脹、中產階級對低價高質量商品需求旺盛時期，索爾·普萊斯成立了一家price club，1980年，price club上市，3年後第一家Costco倉儲店面市。
1995年，中國福州，永輝創始人張氏兄弟第一次開起了超市——古樂微利超市。2001年，福州市響應國家號召，開啟“農改超”運動，張氏兄弟策馬響應，開設了第一家“農改超”超市——永輝生鮮超市。
如今，Costco的會員制、永輝的生鮮模式被津津樂道，然而若要談起這兩種模式的來源，其實並非來源於花哨的分析，而是源於各自的創業基因與一點一滴的發展努力。
02財務優劣勢
模式無對錯之分，但財務上有優劣之別，財務的優劣，以ROE為最終衡量指標。Costco的ROE近三年都在20%以上，且逐年提升，2018年已經超過25%。而永輝超市ROE只有不到10%，並且沒有持續提升的趨勢。
Costco是全球第三大零售商，同時是全美僅次於沃爾瑪的第二大零售商，銷售額超過1400億美元，每年保持10%左右的增長，被市場譽為“不懼亞馬遜”的線下商超。永輝超市是中國本土商超的傑出代表，以生鮮和供應鏈出名，市值達到1000億元。
然而，如果僅從本土市場佔有率和財務指標看，Costco卻遠超永輝，永輝甚至提出在供應鏈上對標Costco，在組織體制上對標華為。然而，如果僅從模式上看，開市客真的那麼好嗎？二者誰才是超市模式之王？面對Costco的進入，永輝又如何佈局未來？
01 出身決定論
1954年，索爾·普萊斯在加州開起了首家折扣百貨店，在百貨店倒閉後，就開始構思建設購物俱樂部，招募會員，然後集中採購。1976年，在美國經濟滯脹、中產階級對低價高質量商品需求旺盛時期，索爾·普萊斯成立了一家price club，1980年，price club上市，3年後第一家Costco倉儲店面市。
1995年，中國福州，永輝創始人張氏兄弟第一次開起了超市——古樂微利超市。2001年，福州市響應國家號召，開啟“農改超”運動，張氏兄弟策馬響應，開設了第一家“農改超”超市——永輝生鮮超市。
如今，Costco的會員制、永輝的生鮮模式被津津樂道，然而若要談起這兩種模式的來源，其實並非來源於花哨的分析，而是源於各自的創業基因與一點一滴的發展努力。
02財務優劣勢
模式無對錯之分，但財務上有優劣之別，財務的優劣，以ROE為最終衡量指標。Costco的ROE近三年都在20%以上，且逐年提升，2018年已經超過25%。而永輝超市ROE只有不到10%，並且沒有持續提升的趨勢。
ROE=淨利潤率×總資產週轉率×權益乘數。在2018年，Costco這三項指標均完勝永輝，即便將Costco的財務槓桿降到和永輝一個水平，ROE仍然能達到17%。在2017年，永輝淨利潤雖然超過Costco，但總資產週轉率只有Costco的一半，因此ROE仍然遠遠落後。
Costco是全球第三大零售商，同時是全美僅次於沃爾瑪的第二大零售商，銷售額超過1400億美元，每年保持10%左右的增長，被市場譽為“不懼亞馬遜”的線下商超。永輝超市是中國本土商超的傑出代表，以生鮮和供應鏈出名，市值達到1000億元。
然而，如果僅從本土市場佔有率和財務指標看，Costco卻遠超永輝，永輝甚至提出在供應鏈上對標Costco，在組織體制上對標華為。然而，如果僅從模式上看，開市客真的那麼好嗎？二者誰才是超市模式之王？面對Costco的進入，永輝又如何佈局未來？
01 出身決定論
1954年，索爾·普萊斯在加州開起了首家折扣百貨店，在百貨店倒閉後，就開始構思建設購物俱樂部，招募會員，然後集中採購。1976年，在美國經濟滯脹、中產階級對低價高質量商品需求旺盛時期，索爾·普萊斯成立了一家price club，1980年，price club上市，3年後第一家Costco倉儲店面市。
1995年，中國福州，永輝創始人張氏兄弟第一次開起了超市——古樂微利超市。2001年，福州市響應國家號召，開啟“農改超”運動，張氏兄弟策馬響應，開設了第一家“農改超”超市——永輝生鮮超市。
如今，Costco的會員制、永輝的生鮮模式被津津樂道，然而若要談起這兩種模式的來源，其實並非來源於花哨的分析，而是源於各自的創業基因與一點一滴的發展努力。
02財務優劣勢
模式無對錯之分，但財務上有優劣之別，財務的優劣，以ROE為最終衡量指標。Costco的ROE近三年都在20%以上，且逐年提升，2018年已經超過25%。而永輝超市ROE只有不到10%，並且沒有持續提升的趨勢。
ROE=淨利潤率×總資產週轉率×權益乘數。在2018年，Costco這三項指標均完勝永輝，即便將Costco的財務槓桿降到和永輝一個水平，ROE仍然能達到17%。在2017年，永輝淨利潤雖然超過Costco，但總資產週轉率只有Costco的一半，因此ROE仍然遠遠落後。
數字只能顯示錶面上的東西，把每個指標看透以後，才能發現ROE中的祕密。
03
淨利潤率的優勝
永輝超市和Costco有著完全不同的成本費用結構。永輝是典型的高毛利率、高期間費用率，Costco卻是低毛利率、低費用率。
Costco是全球第三大零售商，同時是全美僅次於沃爾瑪的第二大零售商，銷售額超過1400億美元，每年保持10%左右的增長，被市場譽為“不懼亞馬遜”的線下商超。永輝超市是中國本土商超的傑出代表，以生鮮和供應鏈出名，市值達到1000億元。
然而，如果僅從本土市場佔有率和財務指標看，Costco卻遠超永輝，永輝甚至提出在供應鏈上對標Costco，在組織體制上對標華為。然而，如果僅從模式上看，開市客真的那麼好嗎？二者誰才是超市模式之王？面對Costco的進入，永輝又如何佈局未來？
01 出身決定論
1954年，索爾·普萊斯在加州開起了首家折扣百貨店，在百貨店倒閉後，就開始構思建設購物俱樂部，招募會員，然後集中採購。1976年，在美國經濟滯脹、中產階級對低價高質量商品需求旺盛時期，索爾·普萊斯成立了一家price club，1980年，price club上市，3年後第一家Costco倉儲店面市。
1995年，中國福州，永輝創始人張氏兄弟第一次開起了超市——古樂微利超市。2001年，福州市響應國家號召，開啟“農改超”運動，張氏兄弟策馬響應，開設了第一家“農改超”超市——永輝生鮮超市。
如今，Costco的會員制、永輝的生鮮模式被津津樂道，然而若要談起這兩種模式的來源，其實並非來源於花哨的分析，而是源於各自的創業基因與一點一滴的發展努力。
02財務優劣勢
模式無對錯之分，但財務上有優劣之別，財務的優劣，以ROE為最終衡量指標。Costco的ROE近三年都在20%以上，且逐年提升，2018年已經超過25%。而永輝超市ROE只有不到10%，並且沒有持續提升的趨勢。
ROE=淨利潤率×總資產週轉率×權益乘數。在2018年，Costco這三項指標均完勝永輝，即便將Costco的財務槓桿降到和永輝一個水平，ROE仍然能達到17%。在2017年，永輝淨利潤雖然超過Costco，但總資產週轉率只有Costco的一半，因此ROE仍然遠遠落後。
數字只能顯示錶面上的東西，把每個指標看透以後，才能發現ROE中的祕密。
03
淨利潤率的優勝
永輝超市和Costco有著完全不同的成本費用結構。永輝是典型的高毛利率、高期間費用率，Costco卻是低毛利率、低費用率。
我們先看永輝的經營模式，眾所周知，永輝靠的是生鮮引流、食品用品賺錢。所以，永輝想要獲得更好的發展，就要保證生鮮的優質和低價，同時不斷提升食品用品的銷售額以及毛利率（永輝還有一塊服務業務，導致整體毛利率高於這兩個板塊）。
Costco是全球第三大零售商，同時是全美僅次於沃爾瑪的第二大零售商，銷售額超過1400億美元，每年保持10%左右的增長，被市場譽為“不懼亞馬遜”的線下商超。永輝超市是中國本土商超的傑出代表，以生鮮和供應鏈出名，市值達到1000億元。
然而，如果僅從本土市場佔有率和財務指標看，Costco卻遠超永輝，永輝甚至提出在供應鏈上對標Costco，在組織體制上對標華為。然而，如果僅從模式上看，開市客真的那麼好嗎？二者誰才是超市模式之王？面對Costco的進入，永輝又如何佈局未來？
01 出身決定論
1954年，索爾·普萊斯在加州開起了首家折扣百貨店，在百貨店倒閉後，就開始構思建設購物俱樂部，招募會員，然後集中採購。1976年，在美國經濟滯脹、中產階級對低價高質量商品需求旺盛時期，索爾·普萊斯成立了一家price club，1980年，price club上市，3年後第一家Costco倉儲店面市。
1995年，中國福州，永輝創始人張氏兄弟第一次開起了超市——古樂微利超市。2001年，福州市響應國家號召，開啟“農改超”運動，張氏兄弟策馬響應，開設了第一家“農改超”超市——永輝生鮮超市。
如今，Costco的會員制、永輝的生鮮模式被津津樂道，然而若要談起這兩種模式的來源，其實並非來源於花哨的分析，而是源於各自的創業基因與一點一滴的發展努力。
02財務優劣勢
模式無對錯之分，但財務上有優劣之別，財務的優劣，以ROE為最終衡量指標。Costco的ROE近三年都在20%以上，且逐年提升，2018年已經超過25%。而永輝超市ROE只有不到10%，並且沒有持續提升的趨勢。
ROE=淨利潤率×總資產週轉率×權益乘數。在2018年，Costco這三項指標均完勝永輝，即便將Costco的財務槓桿降到和永輝一個水平，ROE仍然能達到17%。在2017年，永輝淨利潤雖然超過Costco，但總資產週轉率只有Costco的一半，因此ROE仍然遠遠落後。
數字只能顯示錶面上的東西，把每個指標看透以後，才能發現ROE中的祕密。
03
淨利潤率的優勝
永輝超市和Costco有著完全不同的成本費用結構。永輝是典型的高毛利率、高期間費用率，Costco卻是低毛利率、低費用率。
我們先看永輝的經營模式，眾所周知，永輝靠的是生鮮引流、食品用品賺錢。所以，永輝想要獲得更好的發展，就要保證生鮮的優質和低價，同時不斷提升食品用品的銷售額以及毛利率（永輝還有一塊服務業務，導致整體毛利率高於這兩個板塊）。
從2007年至今，永輝超市食品用品銷售額佔比一路飆升，至今已超越生鮮成為銷售主力，拉動著永輝盈利能力的不斷增強。而且，生鮮的供應鏈成本也越來越低，生鮮毛利率反而逐年提升。
同時，生鮮的理貨、稱重、部分產品的揀貨都需要人工輔助，導致永輝的銷售人員數量高達8.5萬人，對應的職工薪酬將近46億元，再加上房租物業、運輸倉儲、業務宣傳費用，使得銷售費用率高達16%。
Costco是全球第三大零售商，同時是全美僅次於沃爾瑪的第二大零售商，銷售額超過1400億美元，每年保持10%左右的增長，被市場譽為“不懼亞馬遜”的線下商超。永輝超市是中國本土商超的傑出代表，以生鮮和供應鏈出名，市值達到1000億元。
然而，如果僅從本土市場佔有率和財務指標看，Costco卻遠超永輝，永輝甚至提出在供應鏈上對標Costco，在組織體制上對標華為。然而，如果僅從模式上看，開市客真的那麼好嗎？二者誰才是超市模式之王？面對Costco的進入，永輝又如何佈局未來？
01 出身決定論
1954年，索爾·普萊斯在加州開起了首家折扣百貨店，在百貨店倒閉後，就開始構思建設購物俱樂部，招募會員，然後集中採購。1976年，在美國經濟滯脹、中產階級對低價高質量商品需求旺盛時期，索爾·普萊斯成立了一家price club，1980年，price club上市，3年後第一家Costco倉儲店面市。
1995年，中國福州，永輝創始人張氏兄弟第一次開起了超市——古樂微利超市。2001年，福州市響應國家號召，開啟“農改超”運動，張氏兄弟策馬響應，開設了第一家“農改超”超市——永輝生鮮超市。
如今，Costco的會員制、永輝的生鮮模式被津津樂道，然而若要談起這兩種模式的來源，其實並非來源於花哨的分析，而是源於各自的創業基因與一點一滴的發展努力。
02財務優劣勢
模式無對錯之分，但財務上有優劣之別，財務的優劣，以ROE為最終衡量指標。Costco的ROE近三年都在20%以上，且逐年提升，2018年已經超過25%。而永輝超市ROE只有不到10%，並且沒有持續提升的趨勢。
ROE=淨利潤率×總資產週轉率×權益乘數。在2018年，Costco這三項指標均完勝永輝，即便將Costco的財務槓桿降到和永輝一個水平，ROE仍然能達到17%。在2017年，永輝淨利潤雖然超過Costco，但總資產週轉率只有Costco的一半，因此ROE仍然遠遠落後。
數字只能顯示錶面上的東西，把每個指標看透以後，才能發現ROE中的祕密。
03
淨利潤率的優勝
永輝超市和Costco有著完全不同的成本費用結構。永輝是典型的高毛利率、高期間費用率，Costco卻是低毛利率、低費用率。
我們先看永輝的經營模式，眾所周知，永輝靠的是生鮮引流、食品用品賺錢。所以，永輝想要獲得更好的發展，就要保證生鮮的優質和低價，同時不斷提升食品用品的銷售額以及毛利率（永輝還有一塊服務業務，導致整體毛利率高於這兩個板塊）。
從2007年至今，永輝超市食品用品銷售額佔比一路飆升，至今已超越生鮮成為銷售主力，拉動著永輝盈利能力的不斷增強。而且，生鮮的供應鏈成本也越來越低，生鮮毛利率反而逐年提升。
同時，生鮮的理貨、稱重、部分產品的揀貨都需要人工輔助，導致永輝的銷售人員數量高達8.5萬人，對應的職工薪酬將近46億元，再加上房租物業、運輸倉儲、業務宣傳費用，使得銷售費用率高達16%。
與此同時，雖然近4年採購人員、行政人員數量分別於2500人下降到1200人、5300人下降到4800人，但管理費用率依然在4%以上。
小結永輝超市的經營模式，本質上是要通過生鮮帶動食品用品銷售，一方面不斷提升產品毛利率和食品用品銷售佔比，另一方面在保持充足的營銷投入下持續降低各項費用。說白了，提升毛利、投入營銷、管住其它費用。
下面看Costco，Costco完全是另一種經營模式，在偏僻位置選址、全品類最低價格、削減營銷投入、削減管理費用，簡單講，就是低毛利率、低費用率。
對Costco的盈利模式有兩種不同的理解，第一種是賣商品打平成本費用，靠會員費盈利。在這種理解下，會員費的本質其實是為消費者全球採購最優質、最廉價商品的服務費。而Costco不是一家超市，而是一個服務商，超市只是完成這項服務的場所。
Costco是全球第三大零售商，同時是全美僅次於沃爾瑪的第二大零售商，銷售額超過1400億美元，每年保持10%左右的增長，被市場譽為“不懼亞馬遜”的線下商超。永輝超市是中國本土商超的傑出代表，以生鮮和供應鏈出名，市值達到1000億元。
然而，如果僅從本土市場佔有率和財務指標看，Costco卻遠超永輝，永輝甚至提出在供應鏈上對標Costco，在組織體制上對標華為。然而，如果僅從模式上看，開市客真的那麼好嗎？二者誰才是超市模式之王？面對Costco的進入，永輝又如何佈局未來？
01 出身決定論
1954年，索爾·普萊斯在加州開起了首家折扣百貨店，在百貨店倒閉後，就開始構思建設購物俱樂部，招募會員，然後集中採購。1976年，在美國經濟滯脹、中產階級對低價高質量商品需求旺盛時期，索爾·普萊斯成立了一家price club，1980年，price club上市，3年後第一家Costco倉儲店面市。
1995年，中國福州，永輝創始人張氏兄弟第一次開起了超市——古樂微利超市。2001年，福州市響應國家號召，開啟“農改超”運動，張氏兄弟策馬響應，開設了第一家“農改超”超市——永輝生鮮超市。
如今，Costco的會員制、永輝的生鮮模式被津津樂道，然而若要談起這兩種模式的來源，其實並非來源於花哨的分析，而是源於各自的創業基因與一點一滴的發展努力。
02財務優劣勢
模式無對錯之分，但財務上有優劣之別，財務的優劣，以ROE為最終衡量指標。Costco的ROE近三年都在20%以上，且逐年提升，2018年已經超過25%。而永輝超市ROE只有不到10%，並且沒有持續提升的趨勢。
ROE=淨利潤率×總資產週轉率×權益乘數。在2018年，Costco這三項指標均完勝永輝，即便將Costco的財務槓桿降到和永輝一個水平，ROE仍然能達到17%。在2017年，永輝淨利潤雖然超過Costco，但總資產週轉率只有Costco的一半，因此ROE仍然遠遠落後。
數字只能顯示錶面上的東西，把每個指標看透以後，才能發現ROE中的祕密。
03
淨利潤率的優勝
永輝超市和Costco有著完全不同的成本費用結構。永輝是典型的高毛利率、高期間費用率，Costco卻是低毛利率、低費用率。
我們先看永輝的經營模式，眾所周知，永輝靠的是生鮮引流、食品用品賺錢。所以，永輝想要獲得更好的發展，就要保證生鮮的優質和低價，同時不斷提升食品用品的銷售額以及毛利率（永輝還有一塊服務業務，導致整體毛利率高於這兩個板塊）。
從2007年至今，永輝超市食品用品銷售額佔比一路飆升，至今已超越生鮮成為銷售主力，拉動著永輝盈利能力的不斷增強。而且，生鮮的供應鏈成本也越來越低，生鮮毛利率反而逐年提升。
同時，生鮮的理貨、稱重、部分產品的揀貨都需要人工輔助，導致永輝的銷售人員數量高達8.5萬人，對應的職工薪酬將近46億元，再加上房租物業、運輸倉儲、業務宣傳費用，使得銷售費用率高達16%。
與此同時，雖然近4年採購人員、行政人員數量分別於2500人下降到1200人、5300人下降到4800人，但管理費用率依然在4%以上。
小結永輝超市的經營模式，本質上是要通過生鮮帶動食品用品銷售，一方面不斷提升產品毛利率和食品用品銷售佔比，另一方面在保持充足的營銷投入下持續降低各項費用。說白了，提升毛利、投入營銷、管住其它費用。
下面看Costco，Costco完全是另一種經營模式，在偏僻位置選址、全品類最低價格、削減營銷投入、削減管理費用，簡單講，就是低毛利率、低費用率。
對Costco的盈利模式有兩種不同的理解，第一種是賣商品打平成本費用，靠會員費盈利。在這種理解下，會員費的本質其實是為消費者全球採購最優質、最廉價商品的服務費。而Costco不是一家超市，而是一個服務商，超市只是完成這項服務的場所。
第二種理解是，299元/年的會員費只是營銷手段，讓消費者覺得買的越多他就越賺。而Costco要確保每件商品都有一點薄利，只要銷售的足夠多，就能覆蓋掉所有的費用，最後實現盈利。
從2018年數據看，Costco一年的會員費是31億美元，商品銷售所得毛利有184億美元，覆蓋掉所有費用後，還有45億美元。會員費與商品銷售各自撐起了Costco的半邊天！
與此同時，Costco將性價比打穿後，圍繞著低價，將廣告、導購、租金、裝修投入統統削減，將費用率控制在10%左右。
永輝高毛利率、高費用率的模式，和Costco低毛利率、低費用率模式PK後的結果是，除了2018年以外，永輝超市的淨利潤率都超過了Costco（永輝在2019上半年淨利率已經超過了3%）。也就是說，僅從淨利潤率來看，Costco與永輝相比其實並不佔優勢。
Costco是全球第三大零售商，同時是全美僅次於沃爾瑪的第二大零售商，銷售額超過1400億美元，每年保持10%左右的增長，被市場譽為“不懼亞馬遜”的線下商超。永輝超市是中國本土商超的傑出代表，以生鮮和供應鏈出名，市值達到1000億元。
然而，如果僅從本土市場佔有率和財務指標看，Costco卻遠超永輝，永輝甚至提出在供應鏈上對標Costco，在組織體制上對標華為。然而，如果僅從模式上看，開市客真的那麼好嗎？二者誰才是超市模式之王？面對Costco的進入，永輝又如何佈局未來？
01 出身決定論
1954年，索爾·普萊斯在加州開起了首家折扣百貨店，在百貨店倒閉後，就開始構思建設購物俱樂部，招募會員，然後集中採購。1976年，在美國經濟滯脹、中產階級對低價高質量商品需求旺盛時期，索爾·普萊斯成立了一家price club，1980年，price club上市，3年後第一家Costco倉儲店面市。
1995年，中國福州，永輝創始人張氏兄弟第一次開起了超市——古樂微利超市。2001年，福州市響應國家號召，開啟“農改超”運動，張氏兄弟策馬響應，開設了第一家“農改超”超市——永輝生鮮超市。
如今，Costco的會員制、永輝的生鮮模式被津津樂道，然而若要談起這兩種模式的來源，其實並非來源於花哨的分析，而是源於各自的創業基因與一點一滴的發展努力。
02財務優劣勢
模式無對錯之分，但財務上有優劣之別，財務的優劣，以ROE為最終衡量指標。Costco的ROE近三年都在20%以上，且逐年提升，2018年已經超過25%。而永輝超市ROE只有不到10%，並且沒有持續提升的趨勢。
ROE=淨利潤率×總資產週轉率×權益乘數。在2018年，Costco這三項指標均完勝永輝，即便將Costco的財務槓桿降到和永輝一個水平，ROE仍然能達到17%。在2017年，永輝淨利潤雖然超過Costco，但總資產週轉率只有Costco的一半，因此ROE仍然遠遠落後。
數字只能顯示錶面上的東西，把每個指標看透以後，才能發現ROE中的祕密。
03
淨利潤率的優勝
永輝超市和Costco有著完全不同的成本費用結構。永輝是典型的高毛利率、高期間費用率，Costco卻是低毛利率、低費用率。
我們先看永輝的經營模式，眾所周知，永輝靠的是生鮮引流、食品用品賺錢。所以，永輝想要獲得更好的發展，就要保證生鮮的優質和低價，同時不斷提升食品用品的銷售額以及毛利率（永輝還有一塊服務業務，導致整體毛利率高於這兩個板塊）。
從2007年至今，永輝超市食品用品銷售額佔比一路飆升，至今已超越生鮮成為銷售主力，拉動著永輝盈利能力的不斷增強。而且，生鮮的供應鏈成本也越來越低，生鮮毛利率反而逐年提升。
同時，生鮮的理貨、稱重、部分產品的揀貨都需要人工輔助，導致永輝的銷售人員數量高達8.5萬人，對應的職工薪酬將近46億元，再加上房租物業、運輸倉儲、業務宣傳費用，使得銷售費用率高達16%。
與此同時，雖然近4年採購人員、行政人員數量分別於2500人下降到1200人、5300人下降到4800人，但管理費用率依然在4%以上。
小結永輝超市的經營模式，本質上是要通過生鮮帶動食品用品銷售，一方面不斷提升產品毛利率和食品用品銷售佔比，另一方面在保持充足的營銷投入下持續降低各項費用。說白了，提升毛利、投入營銷、管住其它費用。
下面看Costco，Costco完全是另一種經營模式，在偏僻位置選址、全品類最低價格、削減營銷投入、削減管理費用，簡單講，就是低毛利率、低費用率。
對Costco的盈利模式有兩種不同的理解，第一種是賣商品打平成本費用，靠會員費盈利。在這種理解下，會員費的本質其實是為消費者全球採購最優質、最廉價商品的服務費。而Costco不是一家超市，而是一個服務商，超市只是完成這項服務的場所。
第二種理解是，299元/年的會員費只是營銷手段，讓消費者覺得買的越多他就越賺。而Costco要確保每件商品都有一點薄利，只要銷售的足夠多，就能覆蓋掉所有的費用，最後實現盈利。
從2018年數據看，Costco一年的會員費是31億美元，商品銷售所得毛利有184億美元，覆蓋掉所有費用後，還有45億美元。會員費與商品銷售各自撐起了Costco的半邊天！
與此同時，Costco將性價比打穿後，圍繞著低價，將廣告、導購、租金、裝修投入統統削減，將費用率控制在10%左右。
永輝高毛利率、高費用率的模式，和Costco低毛利率、低費用率模式PK後的結果是，除了2018年以外，永輝超市的淨利潤率都超過了Costco（永輝在2019上半年淨利率已經超過了3%）。也就是說，僅從淨利潤率來看，Costco與永輝相比其實並不佔優勢。
Costco高ROE的真正優勢來源，其實是週轉率。
04 高ROE的祕密
這裡我們要先從Costco開始看，Costco從來不追求商品的齊全，它追求的是把每一個SKU都做成爆款，因此，SKU被嚴格控制在4000以下，也就是一個商超中僅有4000款商品。而永輝超市一個店面一年調減掉的低效SKU就能達到4000個！
正因如此Costco的存貨週轉率一直都秒殺永輝，永輝去年所有商品平均45天賣光一次，而Costco連續三年穩定在27天賣光一次。
Costco是全球第三大零售商，同時是全美僅次於沃爾瑪的第二大零售商，銷售額超過1400億美元，每年保持10%左右的增長，被市場譽為“不懼亞馬遜”的線下商超。永輝超市是中國本土商超的傑出代表，以生鮮和供應鏈出名，市值達到1000億元。
然而，如果僅從本土市場佔有率和財務指標看，Costco卻遠超永輝，永輝甚至提出在供應鏈上對標Costco，在組織體制上對標華為。然而，如果僅從模式上看，開市客真的那麼好嗎？二者誰才是超市模式之王？面對Costco的進入，永輝又如何佈局未來？
01 出身決定論
1954年，索爾·普萊斯在加州開起了首家折扣百貨店，在百貨店倒閉後，就開始構思建設購物俱樂部，招募會員，然後集中採購。1976年，在美國經濟滯脹、中產階級對低價高質量商品需求旺盛時期，索爾·普萊斯成立了一家price club，1980年，price club上市，3年後第一家Costco倉儲店面市。
1995年，中國福州，永輝創始人張氏兄弟第一次開起了超市——古樂微利超市。2001年，福州市響應國家號召，開啟“農改超”運動，張氏兄弟策馬響應，開設了第一家“農改超”超市——永輝生鮮超市。
如今，Costco的會員制、永輝的生鮮模式被津津樂道，然而若要談起這兩種模式的來源，其實並非來源於花哨的分析，而是源於各自的創業基因與一點一滴的發展努力。
02財務優劣勢
模式無對錯之分，但財務上有優劣之別，財務的優劣，以ROE為最終衡量指標。Costco的ROE近三年都在20%以上，且逐年提升，2018年已經超過25%。而永輝超市ROE只有不到10%，並且沒有持續提升的趨勢。
ROE=淨利潤率×總資產週轉率×權益乘數。在2018年，Costco這三項指標均完勝永輝，即便將Costco的財務槓桿降到和永輝一個水平，ROE仍然能達到17%。在2017年，永輝淨利潤雖然超過Costco，但總資產週轉率只有Costco的一半，因此ROE仍然遠遠落後。
數字只能顯示錶面上的東西，把每個指標看透以後，才能發現ROE中的祕密。
03
淨利潤率的優勝
永輝超市和Costco有著完全不同的成本費用結構。永輝是典型的高毛利率、高期間費用率，Costco卻是低毛利率、低費用率。
我們先看永輝的經營模式，眾所周知，永輝靠的是生鮮引流、食品用品賺錢。所以，永輝想要獲得更好的發展，就要保證生鮮的優質和低價，同時不斷提升食品用品的銷售額以及毛利率（永輝還有一塊服務業務，導致整體毛利率高於這兩個板塊）。
從2007年至今，永輝超市食品用品銷售額佔比一路飆升，至今已超越生鮮成為銷售主力，拉動著永輝盈利能力的不斷增強。而且，生鮮的供應鏈成本也越來越低，生鮮毛利率反而逐年提升。
同時，生鮮的理貨、稱重、部分產品的揀貨都需要人工輔助，導致永輝的銷售人員數量高達8.5萬人，對應的職工薪酬將近46億元，再加上房租物業、運輸倉儲、業務宣傳費用，使得銷售費用率高達16%。
與此同時，雖然近4年採購人員、行政人員數量分別於2500人下降到1200人、5300人下降到4800人，但管理費用率依然在4%以上。
小結永輝超市的經營模式，本質上是要通過生鮮帶動食品用品銷售，一方面不斷提升產品毛利率和食品用品銷售佔比，另一方面在保持充足的營銷投入下持續降低各項費用。說白了，提升毛利、投入營銷、管住其它費用。
下面看Costco，Costco完全是另一種經營模式，在偏僻位置選址、全品類最低價格、削減營銷投入、削減管理費用，簡單講，就是低毛利率、低費用率。
對Costco的盈利模式有兩種不同的理解，第一種是賣商品打平成本費用，靠會員費盈利。在這種理解下，會員費的本質其實是為消費者全球採購最優質、最廉價商品的服務費。而Costco不是一家超市，而是一個服務商，超市只是完成這項服務的場所。
第二種理解是，299元/年的會員費只是營銷手段，讓消費者覺得買的越多他就越賺。而Costco要確保每件商品都有一點薄利，只要銷售的足夠多，就能覆蓋掉所有的費用，最後實現盈利。
從2018年數據看，Costco一年的會員費是31億美元，商品銷售所得毛利有184億美元，覆蓋掉所有費用後，還有45億美元。會員費與商品銷售各自撐起了Costco的半邊天！
與此同時，Costco將性價比打穿後，圍繞著低價，將廣告、導購、租金、裝修投入統統削減，將費用率控制在10%左右。
永輝高毛利率、高費用率的模式，和Costco低毛利率、低費用率模式PK後的結果是，除了2018年以外，永輝超市的淨利潤率都超過了Costco（永輝在2019上半年淨利率已經超過了3%）。也就是說，僅從淨利潤率來看，Costco與永輝相比其實並不佔優勢。
Costco高ROE的真正優勢來源，其實是週轉率。
04 高ROE的祕密
這裡我們要先從Costco開始看，Costco從來不追求商品的齊全，它追求的是把每一個SKU都做成爆款，因此，SKU被嚴格控制在4000以下，也就是一個商超中僅有4000款商品。而永輝超市一個店面一年調減掉的低效SKU就能達到4000個！
正因如此Costco的存貨週轉率一直都秒殺永輝，永輝去年所有商品平均45天賣光一次，而Costco連續三年穩定在27天賣光一次。
然而任何策略都有其代價，Costco的低SKU策略使得他對供應商的議價能力遠遠低於永輝。Costco直接和大品牌廠商合作集中採購商品，要求大品牌按最低的價格、最好的品質、最準時的計劃供應商品，自然毫無籌碼再和人家談賬期。而永輝的供應商零散，因此議價能力就強。
從賬期來看，永輝超市和上游的賬期基本上能壓到2個月，而Costco賬期只有1個月。別小看1個月的賬期，2018年永輝10億利潤，佔用供應商資金高達76億元！超市屬於高收入、低利潤行業，多押賬一個月，就是數十億的現金流，就是淨利潤的好幾倍！
Costco是全球第三大零售商，同時是全美僅次於沃爾瑪的第二大零售商，銷售額超過1400億美元，每年保持10%左右的增長，被市場譽為“不懼亞馬遜”的線下商超。永輝超市是中國本土商超的傑出代表，以生鮮和供應鏈出名，市值達到1000億元。
然而，如果僅從本土市場佔有率和財務指標看，Costco卻遠超永輝，永輝甚至提出在供應鏈上對標Costco，在組織體制上對標華為。然而，如果僅從模式上看，開市客真的那麼好嗎？二者誰才是超市模式之王？面對Costco的進入，永輝又如何佈局未來？
01 出身決定論
1954年，索爾·普萊斯在加州開起了首家折扣百貨店，在百貨店倒閉後，就開始構思建設購物俱樂部，招募會員，然後集中採購。1976年，在美國經濟滯脹、中產階級對低價高質量商品需求旺盛時期，索爾·普萊斯成立了一家price club，1980年，price club上市，3年後第一家Costco倉儲店面市。
1995年，中國福州，永輝創始人張氏兄弟第一次開起了超市——古樂微利超市。2001年，福州市響應國家號召，開啟“農改超”運動，張氏兄弟策馬響應，開設了第一家“農改超”超市——永輝生鮮超市。
如今，Costco的會員制、永輝的生鮮模式被津津樂道，然而若要談起這兩種模式的來源，其實並非來源於花哨的分析，而是源於各自的創業基因與一點一滴的發展努力。
02財務優劣勢
模式無對錯之分，但財務上有優劣之別，財務的優劣，以ROE為最終衡量指標。Costco的ROE近三年都在20%以上，且逐年提升，2018年已經超過25%。而永輝超市ROE只有不到10%，並且沒有持續提升的趨勢。
ROE=淨利潤率×總資產週轉率×權益乘數。在2018年，Costco這三項指標均完勝永輝，即便將Costco的財務槓桿降到和永輝一個水平，ROE仍然能達到17%。在2017年，永輝淨利潤雖然超過Costco，但總資產週轉率只有Costco的一半，因此ROE仍然遠遠落後。
數字只能顯示錶面上的東西，把每個指標看透以後，才能發現ROE中的祕密。
03
淨利潤率的優勝
永輝超市和Costco有著完全不同的成本費用結構。永輝是典型的高毛利率、高期間費用率，Costco卻是低毛利率、低費用率。
我們先看永輝的經營模式，眾所周知，永輝靠的是生鮮引流、食品用品賺錢。所以，永輝想要獲得更好的發展，就要保證生鮮的優質和低價，同時不斷提升食品用品的銷售額以及毛利率（永輝還有一塊服務業務，導致整體毛利率高於這兩個板塊）。
從2007年至今，永輝超市食品用品銷售額佔比一路飆升，至今已超越生鮮成為銷售主力，拉動著永輝盈利能力的不斷增強。而且，生鮮的供應鏈成本也越來越低，生鮮毛利率反而逐年提升。
同時，生鮮的理貨、稱重、部分產品的揀貨都需要人工輔助，導致永輝的銷售人員數量高達8.5萬人，對應的職工薪酬將近46億元，再加上房租物業、運輸倉儲、業務宣傳費用，使得銷售費用率高達16%。
與此同時，雖然近4年採購人員、行政人員數量分別於2500人下降到1200人、5300人下降到4800人，但管理費用率依然在4%以上。
小結永輝超市的經營模式，本質上是要通過生鮮帶動食品用品銷售，一方面不斷提升產品毛利率和食品用品銷售佔比，另一方面在保持充足的營銷投入下持續降低各項費用。說白了，提升毛利、投入營銷、管住其它費用。
下面看Costco，Costco完全是另一種經營模式，在偏僻位置選址、全品類最低價格、削減營銷投入、削減管理費用，簡單講，就是低毛利率、低費用率。
對Costco的盈利模式有兩種不同的理解，第一種是賣商品打平成本費用，靠會員費盈利。在這種理解下，會員費的本質其實是為消費者全球採購最優質、最廉價商品的服務費。而Costco不是一家超市，而是一個服務商，超市只是完成這項服務的場所。
第二種理解是，299元/年的會員費只是營銷手段，讓消費者覺得買的越多他就越賺。而Costco要確保每件商品都有一點薄利，只要銷售的足夠多，就能覆蓋掉所有的費用，最後實現盈利。
從2018年數據看，Costco一年的會員費是31億美元，商品銷售所得毛利有184億美元，覆蓋掉所有費用後，還有45億美元。會員費與商品銷售各自撐起了Costco的半邊天！
與此同時，Costco將性價比打穿後，圍繞著低價，將廣告、導購、租金、裝修投入統統削減，將費用率控制在10%左右。
永輝高毛利率、高費用率的模式，和Costco低毛利率、低費用率模式PK後的結果是，除了2018年以外，永輝超市的淨利潤率都超過了Costco（永輝在2019上半年淨利率已經超過了3%）。也就是說，僅從淨利潤率來看，Costco與永輝相比其實並不佔優勢。
Costco高ROE的真正優勢來源，其實是週轉率。
04 高ROE的祕密
這裡我們要先從Costco開始看，Costco從來不追求商品的齊全，它追求的是把每一個SKU都做成爆款，因此，SKU被嚴格控制在4000以下，也就是一個商超中僅有4000款商品。而永輝超市一個店面一年調減掉的低效SKU就能達到4000個！
正因如此Costco的存貨週轉率一直都秒殺永輝，永輝去年所有商品平均45天賣光一次，而Costco連續三年穩定在27天賣光一次。
然而任何策略都有其代價，Costco的低SKU策略使得他對供應商的議價能力遠遠低於永輝。Costco直接和大品牌廠商合作集中採購商品，要求大品牌按最低的價格、最好的品質、最準時的計劃供應商品，自然毫無籌碼再和人家談賬期。而永輝的供應商零散，因此議價能力就強。
從賬期來看，永輝超市和上游的賬期基本上能壓到2個月，而Costco賬期只有1個月。別小看1個月的賬期，2018年永輝10億利潤，佔用供應商資金高達76億元！超市屬於高收入、低利潤行業，多押賬一個月，就是數十億的現金流，就是淨利潤的好幾倍！
永輝的存貨週轉率雖然落後，但固定資產週轉率卻幾乎是Costco的3倍，背後是二者物業策略的不同。永輝由於選址在核心地段自然只能選擇租場地，而Costco商超都在郊區，地價本身不貴，於是Costco選擇了購買土地和廠房（這裡有點麥當勞商業模式的味道），固定資產總額大，同樣銷售規模下，週轉率自然就低了。
Costco是全球第三大零售商，同時是全美僅次於沃爾瑪的第二大零售商，銷售額超過1400億美元，每年保持10%左右的增長，被市場譽為“不懼亞馬遜”的線下商超。永輝超市是中國本土商超的傑出代表，以生鮮和供應鏈出名，市值達到1000億元。
然而，如果僅從本土市場佔有率和財務指標看，Costco卻遠超永輝，永輝甚至提出在供應鏈上對標Costco，在組織體制上對標華為。然而，如果僅從模式上看，開市客真的那麼好嗎？二者誰才是超市模式之王？面對Costco的進入，永輝又如何佈局未來？
01 出身決定論
1954年，索爾·普萊斯在加州開起了首家折扣百貨店，在百貨店倒閉後，就開始構思建設購物俱樂部，招募會員，然後集中採購。1976年，在美國經濟滯脹、中產階級對低價高質量商品需求旺盛時期，索爾·普萊斯成立了一家price club，1980年，price club上市，3年後第一家Costco倉儲店面市。
1995年，中國福州，永輝創始人張氏兄弟第一次開起了超市——古樂微利超市。2001年，福州市響應國家號召，開啟“農改超”運動，張氏兄弟策馬響應，開設了第一家“農改超”超市——永輝生鮮超市。
如今，Costco的會員制、永輝的生鮮模式被津津樂道，然而若要談起這兩種模式的來源，其實並非來源於花哨的分析，而是源於各自的創業基因與一點一滴的發展努力。
02財務優劣勢
模式無對錯之分，但財務上有優劣之別，財務的優劣，以ROE為最終衡量指標。Costco的ROE近三年都在20%以上，且逐年提升，2018年已經超過25%。而永輝超市ROE只有不到10%，並且沒有持續提升的趨勢。
ROE=淨利潤率×總資產週轉率×權益乘數。在2018年，Costco這三項指標均完勝永輝，即便將Costco的財務槓桿降到和永輝一個水平，ROE仍然能達到17%。在2017年，永輝淨利潤雖然超過Costco，但總資產週轉率只有Costco的一半，因此ROE仍然遠遠落後。
數字只能顯示錶面上的東西，把每個指標看透以後，才能發現ROE中的祕密。
03
淨利潤率的優勝
永輝超市和Costco有著完全不同的成本費用結構。永輝是典型的高毛利率、高期間費用率，Costco卻是低毛利率、低費用率。
我們先看永輝的經營模式，眾所周知，永輝靠的是生鮮引流、食品用品賺錢。所以，永輝想要獲得更好的發展，就要保證生鮮的優質和低價，同時不斷提升食品用品的銷售額以及毛利率（永輝還有一塊服務業務，導致整體毛利率高於這兩個板塊）。
從2007年至今，永輝超市食品用品銷售額佔比一路飆升，至今已超越生鮮成為銷售主力，拉動著永輝盈利能力的不斷增強。而且，生鮮的供應鏈成本也越來越低，生鮮毛利率反而逐年提升。
同時，生鮮的理貨、稱重、部分產品的揀貨都需要人工輔助，導致永輝的銷售人員數量高達8.5萬人，對應的職工薪酬將近46億元，再加上房租物業、運輸倉儲、業務宣傳費用，使得銷售費用率高達16%。
與此同時，雖然近4年採購人員、行政人員數量分別於2500人下降到1200人、5300人下降到4800人，但管理費用率依然在4%以上。
小結永輝超市的經營模式，本質上是要通過生鮮帶動食品用品銷售，一方面不斷提升產品毛利率和食品用品銷售佔比，另一方面在保持充足的營銷投入下持續降低各項費用。說白了，提升毛利、投入營銷、管住其它費用。
下面看Costco，Costco完全是另一種經營模式，在偏僻位置選址、全品類最低價格、削減營銷投入、削減管理費用，簡單講，就是低毛利率、低費用率。
對Costco的盈利模式有兩種不同的理解，第一種是賣商品打平成本費用，靠會員費盈利。在這種理解下，會員費的本質其實是為消費者全球採購最優質、最廉價商品的服務費。而Costco不是一家超市，而是一個服務商，超市只是完成這項服務的場所。
第二種理解是，299元/年的會員費只是營銷手段，讓消費者覺得買的越多他就越賺。而Costco要確保每件商品都有一點薄利，只要銷售的足夠多，就能覆蓋掉所有的費用，最後實現盈利。
從2018年數據看，Costco一年的會員費是31億美元，商品銷售所得毛利有184億美元，覆蓋掉所有費用後，還有45億美元。會員費與商品銷售各自撐起了Costco的半邊天！
與此同時，Costco將性價比打穿後，圍繞著低價，將廣告、導購、租金、裝修投入統統削減，將費用率控制在10%左右。
永輝高毛利率、高費用率的模式，和Costco低毛利率、低費用率模式PK後的結果是，除了2018年以外，永輝超市的淨利潤率都超過了Costco（永輝在2019上半年淨利率已經超過了3%）。也就是說，僅從淨利潤率來看，Costco與永輝相比其實並不佔優勢。
Costco高ROE的真正優勢來源，其實是週轉率。
04 高ROE的祕密
這裡我們要先從Costco開始看，Costco從來不追求商品的齊全，它追求的是把每一個SKU都做成爆款，因此，SKU被嚴格控制在4000以下，也就是一個商超中僅有4000款商品。而永輝超市一個店面一年調減掉的低效SKU就能達到4000個！
正因如此Costco的存貨週轉率一直都秒殺永輝，永輝去年所有商品平均45天賣光一次，而Costco連續三年穩定在27天賣光一次。
然而任何策略都有其代價，Costco的低SKU策略使得他對供應商的議價能力遠遠低於永輝。Costco直接和大品牌廠商合作集中採購商品，要求大品牌按最低的價格、最好的品質、最準時的計劃供應商品，自然毫無籌碼再和人家談賬期。而永輝的供應商零散，因此議價能力就強。
從賬期來看，永輝超市和上游的賬期基本上能壓到2個月，而Costco賬期只有1個月。別小看1個月的賬期，2018年永輝10億利潤，佔用供應商資金高達76億元！超市屬於高收入、低利潤行業，多押賬一個月，就是數十億的現金流，就是淨利潤的好幾倍！
永輝的存貨週轉率雖然落後，但固定資產週轉率卻幾乎是Costco的3倍，背後是二者物業策略的不同。永輝由於選址在核心地段自然只能選擇租場地，而Costco商超都在郊區，地價本身不貴，於是Costco選擇了購買土地和廠房（這裡有點麥當勞商業模式的味道），固定資產總額大，同樣銷售規模下，週轉率自然就低了。
在應收賬款週轉率上，由於永輝除了To C市場外，還在佈局To B市場，利用強大的供應鏈給彩食鮮等供給產品，因此永輝在應收賬款週轉率上自然是拼不過Costco。永輝超市所有銷售8天回款，Costco是4天。
做個小結，超市並非重資產行業，其資產的大頭其實是存貨。Costco本質上是通過爆款策略，獲得極高的存貨週轉率，通過存貨或者說採購資金的快速滾動，形成源源不斷的現金流入。因此可以用更小的資本代價，賺取更豐厚的利潤，這是其高ROE的根本來源。
而永輝雖然在淨利潤率上佔優，雖然在供應鏈上也在孜孜不倦的努力，然而模式上的差異，使其在總資產週轉率上敗下陣來，ROE因此無法企及。
Costco是全球第三大零售商，同時是全美僅次於沃爾瑪的第二大零售商，銷售額超過1400億美元，每年保持10%左右的增長，被市場譽為“不懼亞馬遜”的線下商超。永輝超市是中國本土商超的傑出代表，以生鮮和供應鏈出名，市值達到1000億元。
然而，如果僅從本土市場佔有率和財務指標看，Costco卻遠超永輝，永輝甚至提出在供應鏈上對標Costco，在組織體制上對標華為。然而，如果僅從模式上看，開市客真的那麼好嗎？二者誰才是超市模式之王？面對Costco的進入，永輝又如何佈局未來？
01 出身決定論
1954年，索爾·普萊斯在加州開起了首家折扣百貨店，在百貨店倒閉後，就開始構思建設購物俱樂部，招募會員，然後集中採購。1976年，在美國經濟滯脹、中產階級對低價高質量商品需求旺盛時期，索爾·普萊斯成立了一家price club，1980年，price club上市，3年後第一家Costco倉儲店面市。
1995年，中國福州，永輝創始人張氏兄弟第一次開起了超市——古樂微利超市。2001年，福州市響應國家號召，開啟“農改超”運動，張氏兄弟策馬響應，開設了第一家“農改超”超市——永輝生鮮超市。
如今，Costco的會員制、永輝的生鮮模式被津津樂道，然而若要談起這兩種模式的來源，其實並非來源於花哨的分析，而是源於各自的創業基因與一點一滴的發展努力。
02財務優劣勢
模式無對錯之分，但財務上有優劣之別，財務的優劣，以ROE為最終衡量指標。Costco的ROE近三年都在20%以上，且逐年提升，2018年已經超過25%。而永輝超市ROE只有不到10%，並且沒有持續提升的趨勢。
ROE=淨利潤率×總資產週轉率×權益乘數。在2018年，Costco這三項指標均完勝永輝，即便將Costco的財務槓桿降到和永輝一個水平，ROE仍然能達到17%。在2017年，永輝淨利潤雖然超過Costco，但總資產週轉率只有Costco的一半，因此ROE仍然遠遠落後。
數字只能顯示錶面上的東西，把每個指標看透以後，才能發現ROE中的祕密。
03
淨利潤率的優勝
永輝超市和Costco有著完全不同的成本費用結構。永輝是典型的高毛利率、高期間費用率，Costco卻是低毛利率、低費用率。
我們先看永輝的經營模式，眾所周知，永輝靠的是生鮮引流、食品用品賺錢。所以，永輝想要獲得更好的發展，就要保證生鮮的優質和低價，同時不斷提升食品用品的銷售額以及毛利率（永輝還有一塊服務業務，導致整體毛利率高於這兩個板塊）。
從2007年至今，永輝超市食品用品銷售額佔比一路飆升，至今已超越生鮮成為銷售主力，拉動著永輝盈利能力的不斷增強。而且，生鮮的供應鏈成本也越來越低，生鮮毛利率反而逐年提升。
同時，生鮮的理貨、稱重、部分產品的揀貨都需要人工輔助，導致永輝的銷售人員數量高達8.5萬人，對應的職工薪酬將近46億元，再加上房租物業、運輸倉儲、業務宣傳費用，使得銷售費用率高達16%。
與此同時，雖然近4年採購人員、行政人員數量分別於2500人下降到1200人、5300人下降到4800人，但管理費用率依然在4%以上。
小結永輝超市的經營模式，本質上是要通過生鮮帶動食品用品銷售，一方面不斷提升產品毛利率和食品用品銷售佔比，另一方面在保持充足的營銷投入下持續降低各項費用。說白了，提升毛利、投入營銷、管住其它費用。
下面看Costco，Costco完全是另一種經營模式，在偏僻位置選址、全品類最低價格、削減營銷投入、削減管理費用，簡單講，就是低毛利率、低費用率。
對Costco的盈利模式有兩種不同的理解，第一種是賣商品打平成本費用，靠會員費盈利。在這種理解下，會員費的本質其實是為消費者全球採購最優質、最廉價商品的服務費。而Costco不是一家超市，而是一個服務商，超市只是完成這項服務的場所。
第二種理解是，299元/年的會員費只是營銷手段，讓消費者覺得買的越多他就越賺。而Costco要確保每件商品都有一點薄利，只要銷售的足夠多，就能覆蓋掉所有的費用，最後實現盈利。
從2018年數據看，Costco一年的會員費是31億美元，商品銷售所得毛利有184億美元，覆蓋掉所有費用後，還有45億美元。會員費與商品銷售各自撐起了Costco的半邊天！
與此同時，Costco將性價比打穿後，圍繞著低價，將廣告、導購、租金、裝修投入統統削減，將費用率控制在10%左右。
永輝高毛利率、高費用率的模式，和Costco低毛利率、低費用率模式PK後的結果是，除了2018年以外，永輝超市的淨利潤率都超過了Costco（永輝在2019上半年淨利率已經超過了3%）。也就是說，僅從淨利潤率來看，Costco與永輝相比其實並不佔優勢。
Costco高ROE的真正優勢來源，其實是週轉率。
04 高ROE的祕密
這裡我們要先從Costco開始看，Costco從來不追求商品的齊全，它追求的是把每一個SKU都做成爆款，因此，SKU被嚴格控制在4000以下，也就是一個商超中僅有4000款商品。而永輝超市一個店面一年調減掉的低效SKU就能達到4000個！
正因如此Costco的存貨週轉率一直都秒殺永輝，永輝去年所有商品平均45天賣光一次，而Costco連續三年穩定在27天賣光一次。
然而任何策略都有其代價，Costco的低SKU策略使得他對供應商的議價能力遠遠低於永輝。Costco直接和大品牌廠商合作集中採購商品，要求大品牌按最低的價格、最好的品質、最準時的計劃供應商品，自然毫無籌碼再和人家談賬期。而永輝的供應商零散，因此議價能力就強。
從賬期來看，永輝超市和上游的賬期基本上能壓到2個月，而Costco賬期只有1個月。別小看1個月的賬期，2018年永輝10億利潤，佔用供應商資金高達76億元！超市屬於高收入、低利潤行業，多押賬一個月，就是數十億的現金流，就是淨利潤的好幾倍！
永輝的存貨週轉率雖然落後，但固定資產週轉率卻幾乎是Costco的3倍，背後是二者物業策略的不同。永輝由於選址在核心地段自然只能選擇租場地，而Costco商超都在郊區，地價本身不貴，於是Costco選擇了購買土地和廠房（這裡有點麥當勞商業模式的味道），固定資產總額大，同樣銷售規模下，週轉率自然就低了。
在應收賬款週轉率上，由於永輝除了To C市場外，還在佈局To B市場，利用強大的供應鏈給彩食鮮等供給產品，因此永輝在應收賬款週轉率上自然是拼不過Costco。永輝超市所有銷售8天回款，Costco是4天。
做個小結，超市並非重資產行業，其資產的大頭其實是存貨。Costco本質上是通過爆款策略，獲得極高的存貨週轉率，通過存貨或者說採購資金的快速滾動，形成源源不斷的現金流入。因此可以用更小的資本代價，賺取更豐厚的利潤，這是其高ROE的根本來源。
而永輝雖然在淨利潤率上佔優，雖然在供應鏈上也在孜孜不倦的努力，然而模式上的差異，使其在總資產週轉率上敗下陣來，ROE因此無法企及。
05 對財務槓桿的依賴
從權益乘數看，Costco動用了更高的財務槓桿，似乎更加缺錢。然而永輝其實並不是不缺錢，2018年永輝突然加槓桿（加了36個億的短期借貸）就是最好的證據。
Costco是全球第三大零售商，同時是全美僅次於沃爾瑪的第二大零售商，銷售額超過1400億美元，每年保持10%左右的增長，被市場譽為“不懼亞馬遜”的線下商超。永輝超市是中國本土商超的傑出代表，以生鮮和供應鏈出名，市值達到1000億元。
然而，如果僅從本土市場佔有率和財務指標看，Costco卻遠超永輝，永輝甚至提出在供應鏈上對標Costco，在組織體制上對標華為。然而，如果僅從模式上看，開市客真的那麼好嗎？二者誰才是超市模式之王？面對Costco的進入，永輝又如何佈局未來？
01 出身決定論
1954年，索爾·普萊斯在加州開起了首家折扣百貨店，在百貨店倒閉後，就開始構思建設購物俱樂部，招募會員，然後集中採購。1976年，在美國經濟滯脹、中產階級對低價高質量商品需求旺盛時期，索爾·普萊斯成立了一家price club，1980年，price club上市，3年後第一家Costco倉儲店面市。
1995年，中國福州，永輝創始人張氏兄弟第一次開起了超市——古樂微利超市。2001年，福州市響應國家號召，開啟“農改超”運動，張氏兄弟策馬響應，開設了第一家“農改超”超市——永輝生鮮超市。
如今，Costco的會員制、永輝的生鮮模式被津津樂道，然而若要談起這兩種模式的來源，其實並非來源於花哨的分析，而是源於各自的創業基因與一點一滴的發展努力。
02財務優劣勢
模式無對錯之分，但財務上有優劣之別，財務的優劣，以ROE為最終衡量指標。Costco的ROE近三年都在20%以上，且逐年提升，2018年已經超過25%。而永輝超市ROE只有不到10%，並且沒有持續提升的趨勢。
ROE=淨利潤率×總資產週轉率×權益乘數。在2018年，Costco這三項指標均完勝永輝，即便將Costco的財務槓桿降到和永輝一個水平，ROE仍然能達到17%。在2017年，永輝淨利潤雖然超過Costco，但總資產週轉率只有Costco的一半，因此ROE仍然遠遠落後。
數字只能顯示錶面上的東西，把每個指標看透以後，才能發現ROE中的祕密。
03
淨利潤率的優勝
永輝超市和Costco有著完全不同的成本費用結構。永輝是典型的高毛利率、高期間費用率，Costco卻是低毛利率、低費用率。
我們先看永輝的經營模式，眾所周知，永輝靠的是生鮮引流、食品用品賺錢。所以，永輝想要獲得更好的發展，就要保證生鮮的優質和低價，同時不斷提升食品用品的銷售額以及毛利率（永輝還有一塊服務業務，導致整體毛利率高於這兩個板塊）。
從2007年至今，永輝超市食品用品銷售額佔比一路飆升，至今已超越生鮮成為銷售主力，拉動著永輝盈利能力的不斷增強。而且，生鮮的供應鏈成本也越來越低，生鮮毛利率反而逐年提升。
同時，生鮮的理貨、稱重、部分產品的揀貨都需要人工輔助，導致永輝的銷售人員數量高達8.5萬人，對應的職工薪酬將近46億元，再加上房租物業、運輸倉儲、業務宣傳費用，使得銷售費用率高達16%。
與此同時，雖然近4年採購人員、行政人員數量分別於2500人下降到1200人、5300人下降到4800人，但管理費用率依然在4%以上。
小結永輝超市的經營模式，本質上是要通過生鮮帶動食品用品銷售，一方面不斷提升產品毛利率和食品用品銷售佔比，另一方面在保持充足的營銷投入下持續降低各項費用。說白了，提升毛利、投入營銷、管住其它費用。
下面看Costco，Costco完全是另一種經營模式，在偏僻位置選址、全品類最低價格、削減營銷投入、削減管理費用，簡單講，就是低毛利率、低費用率。
對Costco的盈利模式有兩種不同的理解，第一種是賣商品打平成本費用，靠會員費盈利。在這種理解下，會員費的本質其實是為消費者全球採購最優質、最廉價商品的服務費。而Costco不是一家超市，而是一個服務商，超市只是完成這項服務的場所。
第二種理解是，299元/年的會員費只是營銷手段，讓消費者覺得買的越多他就越賺。而Costco要確保每件商品都有一點薄利，只要銷售的足夠多，就能覆蓋掉所有的費用，最後實現盈利。
從2018年數據看，Costco一年的會員費是31億美元，商品銷售所得毛利有184億美元，覆蓋掉所有費用後，還有45億美元。會員費與商品銷售各自撐起了Costco的半邊天！
與此同時，Costco將性價比打穿後，圍繞著低價，將廣告、導購、租金、裝修投入統統削減，將費用率控制在10%左右。
永輝高毛利率、高費用率的模式，和Costco低毛利率、低費用率模式PK後的結果是，除了2018年以外，永輝超市的淨利潤率都超過了Costco（永輝在2019上半年淨利率已經超過了3%）。也就是說，僅從淨利潤率來看，Costco與永輝相比其實並不佔優勢。
Costco高ROE的真正優勢來源，其實是週轉率。
04 高ROE的祕密
這裡我們要先從Costco開始看，Costco從來不追求商品的齊全，它追求的是把每一個SKU都做成爆款，因此，SKU被嚴格控制在4000以下，也就是一個商超中僅有4000款商品。而永輝超市一個店面一年調減掉的低效SKU就能達到4000個！
正因如此Costco的存貨週轉率一直都秒殺永輝，永輝去年所有商品平均45天賣光一次，而Costco連續三年穩定在27天賣光一次。
然而任何策略都有其代價，Costco的低SKU策略使得他對供應商的議價能力遠遠低於永輝。Costco直接和大品牌廠商合作集中採購商品，要求大品牌按最低的價格、最好的品質、最準時的計劃供應商品，自然毫無籌碼再和人家談賬期。而永輝的供應商零散，因此議價能力就強。
從賬期來看，永輝超市和上游的賬期基本上能壓到2個月，而Costco賬期只有1個月。別小看1個月的賬期，2018年永輝10億利潤，佔用供應商資金高達76億元！超市屬於高收入、低利潤行業，多押賬一個月，就是數十億的現金流，就是淨利潤的好幾倍！
永輝的存貨週轉率雖然落後，但固定資產週轉率卻幾乎是Costco的3倍，背後是二者物業策略的不同。永輝由於選址在核心地段自然只能選擇租場地，而Costco商超都在郊區，地價本身不貴，於是Costco選擇了購買土地和廠房（這裡有點麥當勞商業模式的味道），固定資產總額大，同樣銷售規模下，週轉率自然就低了。
在應收賬款週轉率上，由於永輝除了To C市場外，還在佈局To B市場，利用強大的供應鏈給彩食鮮等供給產品，因此永輝在應收賬款週轉率上自然是拼不過Costco。永輝超市所有銷售8天回款，Costco是4天。
做個小結，超市並非重資產行業，其資產的大頭其實是存貨。Costco本質上是通過爆款策略，獲得極高的存貨週轉率，通過存貨或者說採購資金的快速滾動，形成源源不斷的現金流入。因此可以用更小的資本代價，賺取更豐厚的利潤，這是其高ROE的根本來源。
而永輝雖然在淨利潤率上佔優，雖然在供應鏈上也在孜孜不倦的努力，然而模式上的差異，使其在總資產週轉率上敗下陣來，ROE因此無法企及。
05 對財務槓桿的依賴
從權益乘數看，Costco動用了更高的財務槓桿，似乎更加缺錢。然而永輝其實並不是不缺錢，2018年永輝突然加槓桿（加了36個億的短期借貸）就是最好的證據。
永輝雖然經營性現金流好，但是每年都在做大筆投資。2018年投資金額高達91億元，近5年投資活動淨流出了180億元的現金！永輝歷年淨利潤不到20億元，經營性淨現金流最高的一年也只流入了26億，怎麼會不缺錢？
Costco是全球第三大零售商，同時是全美僅次於沃爾瑪的第二大零售商，銷售額超過1400億美元，每年保持10%左右的增長，被市場譽為“不懼亞馬遜”的線下商超。永輝超市是中國本土商超的傑出代表，以生鮮和供應鏈出名，市值達到1000億元。
然而，如果僅從本土市場佔有率和財務指標看，Costco卻遠超永輝，永輝甚至提出在供應鏈上對標Costco，在組織體制上對標華為。然而，如果僅從模式上看，開市客真的那麼好嗎？二者誰才是超市模式之王？面對Costco的進入，永輝又如何佈局未來？
01 出身決定論
1954年，索爾·普萊斯在加州開起了首家折扣百貨店，在百貨店倒閉後，就開始構思建設購物俱樂部，招募會員，然後集中採購。1976年，在美國經濟滯脹、中產階級對低價高質量商品需求旺盛時期，索爾·普萊斯成立了一家price club，1980年，price club上市，3年後第一家Costco倉儲店面市。
1995年，中國福州，永輝創始人張氏兄弟第一次開起了超市——古樂微利超市。2001年，福州市響應國家號召，開啟“農改超”運動，張氏兄弟策馬響應，開設了第一家“農改超”超市——永輝生鮮超市。
如今，Costco的會員制、永輝的生鮮模式被津津樂道，然而若要談起這兩種模式的來源，其實並非來源於花哨的分析，而是源於各自的創業基因與一點一滴的發展努力。
02財務優劣勢
模式無對錯之分，但財務上有優劣之別，財務的優劣，以ROE為最終衡量指標。Costco的ROE近三年都在20%以上，且逐年提升，2018年已經超過25%。而永輝超市ROE只有不到10%，並且沒有持續提升的趨勢。
ROE=淨利潤率×總資產週轉率×權益乘數。在2018年，Costco這三項指標均完勝永輝，即便將Costco的財務槓桿降到和永輝一個水平，ROE仍然能達到17%。在2017年，永輝淨利潤雖然超過Costco，但總資產週轉率只有Costco的一半，因此ROE仍然遠遠落後。
數字只能顯示錶面上的東西，把每個指標看透以後，才能發現ROE中的祕密。
03
淨利潤率的優勝
永輝超市和Costco有著完全不同的成本費用結構。永輝是典型的高毛利率、高期間費用率，Costco卻是低毛利率、低費用率。
我們先看永輝的經營模式，眾所周知，永輝靠的是生鮮引流、食品用品賺錢。所以，永輝想要獲得更好的發展，就要保證生鮮的優質和低價，同時不斷提升食品用品的銷售額以及毛利率（永輝還有一塊服務業務，導致整體毛利率高於這兩個板塊）。
從2007年至今，永輝超市食品用品銷售額佔比一路飆升，至今已超越生鮮成為銷售主力，拉動著永輝盈利能力的不斷增強。而且，生鮮的供應鏈成本也越來越低，生鮮毛利率反而逐年提升。
同時，生鮮的理貨、稱重、部分產品的揀貨都需要人工輔助，導致永輝的銷售人員數量高達8.5萬人，對應的職工薪酬將近46億元，再加上房租物業、運輸倉儲、業務宣傳費用，使得銷售費用率高達16%。
與此同時，雖然近4年採購人員、行政人員數量分別於2500人下降到1200人、5300人下降到4800人，但管理費用率依然在4%以上。
小結永輝超市的經營模式，本質上是要通過生鮮帶動食品用品銷售，一方面不斷提升產品毛利率和食品用品銷售佔比，另一方面在保持充足的營銷投入下持續降低各項費用。說白了，提升毛利、投入營銷、管住其它費用。
下面看Costco，Costco完全是另一種經營模式，在偏僻位置選址、全品類最低價格、削減營銷投入、削減管理費用，簡單講，就是低毛利率、低費用率。
對Costco的盈利模式有兩種不同的理解，第一種是賣商品打平成本費用，靠會員費盈利。在這種理解下，會員費的本質其實是為消費者全球採購最優質、最廉價商品的服務費。而Costco不是一家超市，而是一個服務商，超市只是完成這項服務的場所。
第二種理解是，299元/年的會員費只是營銷手段，讓消費者覺得買的越多他就越賺。而Costco要確保每件商品都有一點薄利，只要銷售的足夠多，就能覆蓋掉所有的費用，最後實現盈利。
從2018年數據看，Costco一年的會員費是31億美元，商品銷售所得毛利有184億美元，覆蓋掉所有費用後，還有45億美元。會員費與商品銷售各自撐起了Costco的半邊天！
與此同時，Costco將性價比打穿後，圍繞著低價，將廣告、導購、租金、裝修投入統統削減，將費用率控制在10%左右。
永輝高毛利率、高費用率的模式，和Costco低毛利率、低費用率模式PK後的結果是，除了2018年以外，永輝超市的淨利潤率都超過了Costco（永輝在2019上半年淨利率已經超過了3%）。也就是說，僅從淨利潤率來看，Costco與永輝相比其實並不佔優勢。
Costco高ROE的真正優勢來源，其實是週轉率。
04 高ROE的祕密
這裡我們要先從Costco開始看，Costco從來不追求商品的齊全，它追求的是把每一個SKU都做成爆款，因此，SKU被嚴格控制在4000以下，也就是一個商超中僅有4000款商品。而永輝超市一個店面一年調減掉的低效SKU就能達到4000個！
正因如此Costco的存貨週轉率一直都秒殺永輝，永輝去年所有商品平均45天賣光一次，而Costco連續三年穩定在27天賣光一次。
然而任何策略都有其代價，Costco的低SKU策略使得他對供應商的議價能力遠遠低於永輝。Costco直接和大品牌廠商合作集中採購商品，要求大品牌按最低的價格、最好的品質、最準時的計劃供應商品，自然毫無籌碼再和人家談賬期。而永輝的供應商零散，因此議價能力就強。
從賬期來看，永輝超市和上游的賬期基本上能壓到2個月，而Costco賬期只有1個月。別小看1個月的賬期，2018年永輝10億利潤，佔用供應商資金高達76億元！超市屬於高收入、低利潤行業，多押賬一個月，就是數十億的現金流，就是淨利潤的好幾倍！
永輝的存貨週轉率雖然落後，但固定資產週轉率卻幾乎是Costco的3倍，背後是二者物業策略的不同。永輝由於選址在核心地段自然只能選擇租場地，而Costco商超都在郊區，地價本身不貴，於是Costco選擇了購買土地和廠房（這裡有點麥當勞商業模式的味道），固定資產總額大，同樣銷售規模下，週轉率自然就低了。
在應收賬款週轉率上，由於永輝除了To C市場外，還在佈局To B市場，利用強大的供應鏈給彩食鮮等供給產品，因此永輝在應收賬款週轉率上自然是拼不過Costco。永輝超市所有銷售8天回款，Costco是4天。
做個小結，超市並非重資產行業，其資產的大頭其實是存貨。Costco本質上是通過爆款策略，獲得極高的存貨週轉率，通過存貨或者說採購資金的快速滾動，形成源源不斷的現金流入。因此可以用更小的資本代價，賺取更豐厚的利潤，這是其高ROE的根本來源。
而永輝雖然在淨利潤率上佔優，雖然在供應鏈上也在孜孜不倦的努力，然而模式上的差異，使其在總資產週轉率上敗下陣來，ROE因此無法企及。
05 對財務槓桿的依賴
從權益乘數看，Costco動用了更高的財務槓桿，似乎更加缺錢。然而永輝其實並不是不缺錢，2018年永輝突然加槓桿（加了36個億的短期借貸）就是最好的證據。
永輝雖然經營性現金流好，但是每年都在做大筆投資。2018年投資金額高達91億元，近5年投資活動淨流出了180億元的現金！永輝歷年淨利潤不到20億元，經營性淨現金流最高的一年也只流入了26億，怎麼會不缺錢？
永輝財務槓桿控制的雖好，但並不是不缺錢，而是大股東和一家叫做牛奶有限公司的戰略投資者在給公司輸血。牛奶有限公司在中國大陸的主要經營業務是7-11和萬寧健康美容商店。
Costco是全球第三大零售商，同時是全美僅次於沃爾瑪的第二大零售商，銷售額超過1400億美元，每年保持10%左右的增長，被市場譽為“不懼亞馬遜”的線下商超。永輝超市是中國本土商超的傑出代表，以生鮮和供應鏈出名，市值達到1000億元。
然而，如果僅從本土市場佔有率和財務指標看，Costco卻遠超永輝，永輝甚至提出在供應鏈上對標Costco，在組織體制上對標華為。然而，如果僅從模式上看，開市客真的那麼好嗎？二者誰才是超市模式之王？面對Costco的進入，永輝又如何佈局未來？
01 出身決定論
1954年，索爾·普萊斯在加州開起了首家折扣百貨店，在百貨店倒閉後，就開始構思建設購物俱樂部，招募會員，然後集中採購。1976年，在美國經濟滯脹、中產階級對低價高質量商品需求旺盛時期，索爾·普萊斯成立了一家price club，1980年，price club上市，3年後第一家Costco倉儲店面市。
1995年，中國福州，永輝創始人張氏兄弟第一次開起了超市——古樂微利超市。2001年，福州市響應國家號召，開啟“農改超”運動，張氏兄弟策馬響應，開設了第一家“農改超”超市——永輝生鮮超市。
如今，Costco的會員制、永輝的生鮮模式被津津樂道，然而若要談起這兩種模式的來源，其實並非來源於花哨的分析，而是源於各自的創業基因與一點一滴的發展努力。
02財務優劣勢
模式無對錯之分，但財務上有優劣之別，財務的優劣，以ROE為最終衡量指標。Costco的ROE近三年都在20%以上，且逐年提升，2018年已經超過25%。而永輝超市ROE只有不到10%，並且沒有持續提升的趨勢。
ROE=淨利潤率×總資產週轉率×權益乘數。在2018年，Costco這三項指標均完勝永輝，即便將Costco的財務槓桿降到和永輝一個水平，ROE仍然能達到17%。在2017年，永輝淨利潤雖然超過Costco，但總資產週轉率只有Costco的一半，因此ROE仍然遠遠落後。
數字只能顯示錶面上的東西，把每個指標看透以後，才能發現ROE中的祕密。
03
淨利潤率的優勝
永輝超市和Costco有著完全不同的成本費用結構。永輝是典型的高毛利率、高期間費用率，Costco卻是低毛利率、低費用率。
我們先看永輝的經營模式，眾所周知，永輝靠的是生鮮引流、食品用品賺錢。所以，永輝想要獲得更好的發展，就要保證生鮮的優質和低價，同時不斷提升食品用品的銷售額以及毛利率（永輝還有一塊服務業務，導致整體毛利率高於這兩個板塊）。
從2007年至今，永輝超市食品用品銷售額佔比一路飆升，至今已超越生鮮成為銷售主力，拉動著永輝盈利能力的不斷增強。而且，生鮮的供應鏈成本也越來越低，生鮮毛利率反而逐年提升。
同時，生鮮的理貨、稱重、部分產品的揀貨都需要人工輔助，導致永輝的銷售人員數量高達8.5萬人，對應的職工薪酬將近46億元，再加上房租物業、運輸倉儲、業務宣傳費用，使得銷售費用率高達16%。
與此同時，雖然近4年採購人員、行政人員數量分別於2500人下降到1200人、5300人下降到4800人，但管理費用率依然在4%以上。
小結永輝超市的經營模式，本質上是要通過生鮮帶動食品用品銷售，一方面不斷提升產品毛利率和食品用品銷售佔比，另一方面在保持充足的營銷投入下持續降低各項費用。說白了，提升毛利、投入營銷、管住其它費用。
下面看Costco，Costco完全是另一種經營模式，在偏僻位置選址、全品類最低價格、削減營銷投入、削減管理費用，簡單講，就是低毛利率、低費用率。
對Costco的盈利模式有兩種不同的理解，第一種是賣商品打平成本費用，靠會員費盈利。在這種理解下，會員費的本質其實是為消費者全球採購最優質、最廉價商品的服務費。而Costco不是一家超市，而是一個服務商，超市只是完成這項服務的場所。
第二種理解是，299元/年的會員費只是營銷手段，讓消費者覺得買的越多他就越賺。而Costco要確保每件商品都有一點薄利，只要銷售的足夠多，就能覆蓋掉所有的費用，最後實現盈利。
從2018年數據看，Costco一年的會員費是31億美元，商品銷售所得毛利有184億美元，覆蓋掉所有費用後，還有45億美元。會員費與商品銷售各自撐起了Costco的半邊天！
與此同時，Costco將性價比打穿後，圍繞著低價，將廣告、導購、租金、裝修投入統統削減，將費用率控制在10%左右。
永輝高毛利率、高費用率的模式，和Costco低毛利率、低費用率模式PK後的結果是，除了2018年以外，永輝超市的淨利潤率都超過了Costco（永輝在2019上半年淨利率已經超過了3%）。也就是說，僅從淨利潤率來看，Costco與永輝相比其實並不佔優勢。
Costco高ROE的真正優勢來源，其實是週轉率。
04 高ROE的祕密
這裡我們要先從Costco開始看，Costco從來不追求商品的齊全，它追求的是把每一個SKU都做成爆款，因此，SKU被嚴格控制在4000以下，也就是一個商超中僅有4000款商品。而永輝超市一個店面一年調減掉的低效SKU就能達到4000個！
正因如此Costco的存貨週轉率一直都秒殺永輝，永輝去年所有商品平均45天賣光一次，而Costco連續三年穩定在27天賣光一次。
然而任何策略都有其代價，Costco的低SKU策略使得他對供應商的議價能力遠遠低於永輝。Costco直接和大品牌廠商合作集中採購商品，要求大品牌按最低的價格、最好的品質、最準時的計劃供應商品，自然毫無籌碼再和人家談賬期。而永輝的供應商零散，因此議價能力就強。
從賬期來看，永輝超市和上游的賬期基本上能壓到2個月，而Costco賬期只有1個月。別小看1個月的賬期，2018年永輝10億利潤，佔用供應商資金高達76億元！超市屬於高收入、低利潤行業，多押賬一個月，就是數十億的現金流，就是淨利潤的好幾倍！
永輝的存貨週轉率雖然落後，但固定資產週轉率卻幾乎是Costco的3倍，背後是二者物業策略的不同。永輝由於選址在核心地段自然只能選擇租場地，而Costco商超都在郊區，地價本身不貴，於是Costco選擇了購買土地和廠房（這裡有點麥當勞商業模式的味道），固定資產總額大，同樣銷售規模下，週轉率自然就低了。
在應收賬款週轉率上，由於永輝除了To C市場外，還在佈局To B市場，利用強大的供應鏈給彩食鮮等供給產品，因此永輝在應收賬款週轉率上自然是拼不過Costco。永輝超市所有銷售8天回款，Costco是4天。
做個小結，超市並非重資產行業，其資產的大頭其實是存貨。Costco本質上是通過爆款策略，獲得極高的存貨週轉率，通過存貨或者說採購資金的快速滾動，形成源源不斷的現金流入。因此可以用更小的資本代價，賺取更豐厚的利潤，這是其高ROE的根本來源。
而永輝雖然在淨利潤率上佔優，雖然在供應鏈上也在孜孜不倦的努力，然而模式上的差異，使其在總資產週轉率上敗下陣來，ROE因此無法企及。
05 對財務槓桿的依賴
從權益乘數看，Costco動用了更高的財務槓桿，似乎更加缺錢。然而永輝其實並不是不缺錢，2018年永輝突然加槓桿（加了36個億的短期借貸）就是最好的證據。
永輝雖然經營性現金流好，但是每年都在做大筆投資。2018年投資金額高達91億元，近5年投資活動淨流出了180億元的現金！永輝歷年淨利潤不到20億元，經營性淨現金流最高的一年也只流入了26億，怎麼會不缺錢？
永輝財務槓桿控制的雖好，但並不是不缺錢，而是大股東和一家叫做牛奶有限公司的戰略投資者在給公司輸血。牛奶有限公司在中國大陸的主要經營業務是7-11和萬寧健康美容商店。
06永輝如何佈局
Costco能構成多大沖擊，核心要看Costco的集採模式在生鮮上能形成多大的滲透，永輝的流量命脈是生鮮，只要Costco動不了這塊奶酪，就不構成和永輝的正面PK。同時，上海大媽的一波瘋狂採購，還無法證明中國消費者對囤貨和會員消費的長期接受度。
永輝的發展節奏也並未因Costco而改變，這幾年的經營重心依舊是供應鏈、門店、組織調整、新物種。從最近幾年的資金投入來看，永輝的資源基本都配置在了這幾個方向上。
Costco是全球第三大零售商，同時是全美僅次於沃爾瑪的第二大零售商，銷售額超過1400億美元，每年保持10%左右的增長，被市場譽為“不懼亞馬遜”的線下商超。永輝超市是中國本土商超的傑出代表，以生鮮和供應鏈出名，市值達到1000億元。
然而，如果僅從本土市場佔有率和財務指標看，Costco卻遠超永輝，永輝甚至提出在供應鏈上對標Costco，在組織體制上對標華為。然而，如果僅從模式上看，開市客真的那麼好嗎？二者誰才是超市模式之王？面對Costco的進入，永輝又如何佈局未來？
01 出身決定論
1954年，索爾·普萊斯在加州開起了首家折扣百貨店，在百貨店倒閉後，就開始構思建設購物俱樂部，招募會員，然後集中採購。1976年，在美國經濟滯脹、中產階級對低價高質量商品需求旺盛時期，索爾·普萊斯成立了一家price club，1980年，price club上市，3年後第一家Costco倉儲店面市。
1995年，中國福州，永輝創始人張氏兄弟第一次開起了超市——古樂微利超市。2001年，福州市響應國家號召，開啟“農改超”運動，張氏兄弟策馬響應，開設了第一家“農改超”超市——永輝生鮮超市。
如今，Costco的會員制、永輝的生鮮模式被津津樂道，然而若要談起這兩種模式的來源，其實並非來源於花哨的分析，而是源於各自的創業基因與一點一滴的發展努力。
02財務優劣勢
模式無對錯之分，但財務上有優劣之別，財務的優劣，以ROE為最終衡量指標。Costco的ROE近三年都在20%以上，且逐年提升，2018年已經超過25%。而永輝超市ROE只有不到10%，並且沒有持續提升的趨勢。
ROE=淨利潤率×總資產週轉率×權益乘數。在2018年，Costco這三項指標均完勝永輝，即便將Costco的財務槓桿降到和永輝一個水平，ROE仍然能達到17%。在2017年，永輝淨利潤雖然超過Costco，但總資產週轉率只有Costco的一半，因此ROE仍然遠遠落後。
數字只能顯示錶面上的東西，把每個指標看透以後，才能發現ROE中的祕密。
03
淨利潤率的優勝
永輝超市和Costco有著完全不同的成本費用結構。永輝是典型的高毛利率、高期間費用率，Costco卻是低毛利率、低費用率。
我們先看永輝的經營模式，眾所周知，永輝靠的是生鮮引流、食品用品賺錢。所以，永輝想要獲得更好的發展，就要保證生鮮的優質和低價，同時不斷提升食品用品的銷售額以及毛利率（永輝還有一塊服務業務，導致整體毛利率高於這兩個板塊）。
從2007年至今，永輝超市食品用品銷售額佔比一路飆升，至今已超越生鮮成為銷售主力，拉動著永輝盈利能力的不斷增強。而且，生鮮的供應鏈成本也越來越低，生鮮毛利率反而逐年提升。
同時，生鮮的理貨、稱重、部分產品的揀貨都需要人工輔助，導致永輝的銷售人員數量高達8.5萬人，對應的職工薪酬將近46億元，再加上房租物業、運輸倉儲、業務宣傳費用，使得銷售費用率高達16%。
與此同時，雖然近4年採購人員、行政人員數量分別於2500人下降到1200人、5300人下降到4800人，但管理費用率依然在4%以上。
小結永輝超市的經營模式，本質上是要通過生鮮帶動食品用品銷售，一方面不斷提升產品毛利率和食品用品銷售佔比，另一方面在保持充足的營銷投入下持續降低各項費用。說白了，提升毛利、投入營銷、管住其它費用。
下面看Costco，Costco完全是另一種經營模式，在偏僻位置選址、全品類最低價格、削減營銷投入、削減管理費用，簡單講，就是低毛利率、低費用率。
對Costco的盈利模式有兩種不同的理解，第一種是賣商品打平成本費用，靠會員費盈利。在這種理解下，會員費的本質其實是為消費者全球採購最優質、最廉價商品的服務費。而Costco不是一家超市，而是一個服務商，超市只是完成這項服務的場所。
第二種理解是，299元/年的會員費只是營銷手段，讓消費者覺得買的越多他就越賺。而Costco要確保每件商品都有一點薄利，只要銷售的足夠多，就能覆蓋掉所有的費用，最後實現盈利。
從2018年數據看，Costco一年的會員費是31億美元，商品銷售所得毛利有184億美元，覆蓋掉所有費用後，還有45億美元。會員費與商品銷售各自撐起了Costco的半邊天！
與此同時，Costco將性價比打穿後，圍繞著低價，將廣告、導購、租金、裝修投入統統削減，將費用率控制在10%左右。
永輝高毛利率、高費用率的模式，和Costco低毛利率、低費用率模式PK後的結果是，除了2018年以外，永輝超市的淨利潤率都超過了Costco（永輝在2019上半年淨利率已經超過了3%）。也就是說，僅從淨利潤率來看，Costco與永輝相比其實並不佔優勢。
Costco高ROE的真正優勢來源，其實是週轉率。
04 高ROE的祕密
這裡我們要先從Costco開始看，Costco從來不追求商品的齊全，它追求的是把每一個SKU都做成爆款，因此，SKU被嚴格控制在4000以下，也就是一個商超中僅有4000款商品。而永輝超市一個店面一年調減掉的低效SKU就能達到4000個！
正因如此Costco的存貨週轉率一直都秒殺永輝，永輝去年所有商品平均45天賣光一次，而Costco連續三年穩定在27天賣光一次。
然而任何策略都有其代價，Costco的低SKU策略使得他對供應商的議價能力遠遠低於永輝。Costco直接和大品牌廠商合作集中採購商品，要求大品牌按最低的價格、最好的品質、最準時的計劃供應商品，自然毫無籌碼再和人家談賬期。而永輝的供應商零散，因此議價能力就強。
從賬期來看，永輝超市和上游的賬期基本上能壓到2個月，而Costco賬期只有1個月。別小看1個月的賬期，2018年永輝10億利潤，佔用供應商資金高達76億元！超市屬於高收入、低利潤行業，多押賬一個月，就是數十億的現金流，就是淨利潤的好幾倍！
永輝的存貨週轉率雖然落後，但固定資產週轉率卻幾乎是Costco的3倍，背後是二者物業策略的不同。永輝由於選址在核心地段自然只能選擇租場地，而Costco商超都在郊區，地價本身不貴，於是Costco選擇了購買土地和廠房（這裡有點麥當勞商業模式的味道），固定資產總額大，同樣銷售規模下，週轉率自然就低了。
在應收賬款週轉率上，由於永輝除了To C市場外，還在佈局To B市場，利用強大的供應鏈給彩食鮮等供給產品，因此永輝在應收賬款週轉率上自然是拼不過Costco。永輝超市所有銷售8天回款，Costco是4天。
做個小結，超市並非重資產行業，其資產的大頭其實是存貨。Costco本質上是通過爆款策略，獲得極高的存貨週轉率，通過存貨或者說採購資金的快速滾動，形成源源不斷的現金流入。因此可以用更小的資本代價，賺取更豐厚的利潤，這是其高ROE的根本來源。
而永輝雖然在淨利潤率上佔優，雖然在供應鏈上也在孜孜不倦的努力，然而模式上的差異，使其在總資產週轉率上敗下陣來，ROE因此無法企及。
05 對財務槓桿的依賴
從權益乘數看，Costco動用了更高的財務槓桿，似乎更加缺錢。然而永輝其實並不是不缺錢，2018年永輝突然加槓桿（加了36個億的短期借貸）就是最好的證據。
永輝雖然經營性現金流好，但是每年都在做大筆投資。2018年投資金額高達91億元，近5年投資活動淨流出了180億元的現金！永輝歷年淨利潤不到20億元，經營性淨現金流最高的一年也只流入了26億，怎麼會不缺錢？
永輝財務槓桿控制的雖好，但並不是不缺錢，而是大股東和一家叫做牛奶有限公司的戰略投資者在給公司輸血。牛奶有限公司在中國大陸的主要經營業務是7-11和萬寧健康美容商店。
06永輝如何佈局
Costco能構成多大沖擊，核心要看Costco的集採模式在生鮮上能形成多大的滲透，永輝的流量命脈是生鮮，只要Costco動不了這塊奶酪，就不構成和永輝的正面PK。同時，上海大媽的一波瘋狂採購，還無法證明中國消費者對囤貨和會員消費的長期接受度。
永輝的發展節奏也並未因Costco而改變，這幾年的經營重心依舊是供應鏈、門店、組織調整、新物種。從最近幾年的資金投入來看，永輝的資源基本都配置在了這幾個方向上。
Costco是全球第三大零售商，同時是全美僅次於沃爾瑪的第二大零售商，銷售額超過1400億美元，每年保持10%左右的增長，被市場譽為“不懼亞馬遜”的線下商超。永輝超市是中國本土商超的傑出代表，以生鮮和供應鏈出名，市值達到1000億元。
然而，如果僅從本土市場佔有率和財務指標看，Costco卻遠超永輝，永輝甚至提出在供應鏈上對標Costco，在組織體制上對標華為。然而，如果僅從模式上看，開市客真的那麼好嗎？二者誰才是超市模式之王？面對Costco的進入，永輝又如何佈局未來？
01 出身決定論
1954年，索爾·普萊斯在加州開起了首家折扣百貨店，在百貨店倒閉後，就開始構思建設購物俱樂部，招募會員，然後集中採購。1976年，在美國經濟滯脹、中產階級對低價高質量商品需求旺盛時期，索爾·普萊斯成立了一家price club，1980年，price club上市，3年後第一家Costco倉儲店面市。
1995年，中國福州，永輝創始人張氏兄弟第一次開起了超市——古樂微利超市。2001年，福州市響應國家號召，開啟“農改超”運動，張氏兄弟策馬響應，開設了第一家“農改超”超市——永輝生鮮超市。
如今，Costco的會員制、永輝的生鮮模式被津津樂道，然而若要談起這兩種模式的來源，其實並非來源於花哨的分析，而是源於各自的創業基因與一點一滴的發展努力。
02財務優劣勢
模式無對錯之分，但財務上有優劣之別，財務的優劣，以ROE為最終衡量指標。Costco的ROE近三年都在20%以上，且逐年提升，2018年已經超過25%。而永輝超市ROE只有不到10%，並且沒有持續提升的趨勢。
ROE=淨利潤率×總資產週轉率×權益乘數。在2018年，Costco這三項指標均完勝永輝，即便將Costco的財務槓桿降到和永輝一個水平，ROE仍然能達到17%。在2017年，永輝淨利潤雖然超過Costco，但總資產週轉率只有Costco的一半，因此ROE仍然遠遠落後。
數字只能顯示錶面上的東西，把每個指標看透以後，才能發現ROE中的祕密。
03
淨利潤率的優勝
永輝超市和Costco有著完全不同的成本費用結構。永輝是典型的高毛利率、高期間費用率，Costco卻是低毛利率、低費用率。
我們先看永輝的經營模式，眾所周知，永輝靠的是生鮮引流、食品用品賺錢。所以，永輝想要獲得更好的發展，就要保證生鮮的優質和低價，同時不斷提升食品用品的銷售額以及毛利率（永輝還有一塊服務業務，導致整體毛利率高於這兩個板塊）。
從2007年至今，永輝超市食品用品銷售額佔比一路飆升，至今已超越生鮮成為銷售主力，拉動著永輝盈利能力的不斷增強。而且，生鮮的供應鏈成本也越來越低，生鮮毛利率反而逐年提升。
同時，生鮮的理貨、稱重、部分產品的揀貨都需要人工輔助，導致永輝的銷售人員數量高達8.5萬人，對應的職工薪酬將近46億元，再加上房租物業、運輸倉儲、業務宣傳費用，使得銷售費用率高達16%。
與此同時，雖然近4年採購人員、行政人員數量分別於2500人下降到1200人、5300人下降到4800人，但管理費用率依然在4%以上。
小結永輝超市的經營模式，本質上是要通過生鮮帶動食品用品銷售，一方面不斷提升產品毛利率和食品用品銷售佔比，另一方面在保持充足的營銷投入下持續降低各項費用。說白了，提升毛利、投入營銷、管住其它費用。
下面看Costco，Costco完全是另一種經營模式，在偏僻位置選址、全品類最低價格、削減營銷投入、削減管理費用，簡單講，就是低毛利率、低費用率。
對Costco的盈利模式有兩種不同的理解，第一種是賣商品打平成本費用，靠會員費盈利。在這種理解下，會員費的本質其實是為消費者全球採購最優質、最廉價商品的服務費。而Costco不是一家超市，而是一個服務商，超市只是完成這項服務的場所。
第二種理解是，299元/年的會員費只是營銷手段，讓消費者覺得買的越多他就越賺。而Costco要確保每件商品都有一點薄利，只要銷售的足夠多，就能覆蓋掉所有的費用，最後實現盈利。
從2018年數據看，Costco一年的會員費是31億美元，商品銷售所得毛利有184億美元，覆蓋掉所有費用後，還有45億美元。會員費與商品銷售各自撐起了Costco的半邊天！
與此同時，Costco將性價比打穿後，圍繞著低價，將廣告、導購、租金、裝修投入統統削減，將費用率控制在10%左右。
永輝高毛利率、高費用率的模式，和Costco低毛利率、低費用率模式PK後的結果是，除了2018年以外，永輝超市的淨利潤率都超過了Costco（永輝在2019上半年淨利率已經超過了3%）。也就是說，僅從淨利潤率來看，Costco與永輝相比其實並不佔優勢。
Costco高ROE的真正優勢來源，其實是週轉率。
04 高ROE的祕密
這裡我們要先從Costco開始看，Costco從來不追求商品的齊全，它追求的是把每一個SKU都做成爆款，因此，SKU被嚴格控制在4000以下，也就是一個商超中僅有4000款商品。而永輝超市一個店面一年調減掉的低效SKU就能達到4000個！
正因如此Costco的存貨週轉率一直都秒殺永輝，永輝去年所有商品平均45天賣光一次，而Costco連續三年穩定在27天賣光一次。
然而任何策略都有其代價，Costco的低SKU策略使得他對供應商的議價能力遠遠低於永輝。Costco直接和大品牌廠商合作集中採購商品，要求大品牌按最低的價格、最好的品質、最準時的計劃供應商品，自然毫無籌碼再和人家談賬期。而永輝的供應商零散，因此議價能力就強。
從賬期來看，永輝超市和上游的賬期基本上能壓到2個月，而Costco賬期只有1個月。別小看1個月的賬期，2018年永輝10億利潤，佔用供應商資金高達76億元！超市屬於高收入、低利潤行業，多押賬一個月，就是數十億的現金流，就是淨利潤的好幾倍！
永輝的存貨週轉率雖然落後，但固定資產週轉率卻幾乎是Costco的3倍，背後是二者物業策略的不同。永輝由於選址在核心地段自然只能選擇租場地，而Costco商超都在郊區，地價本身不貴，於是Costco選擇了購買土地和廠房（這裡有點麥當勞商業模式的味道），固定資產總額大，同樣銷售規模下，週轉率自然就低了。
在應收賬款週轉率上，由於永輝除了To C市場外，還在佈局To B市場，利用強大的供應鏈給彩食鮮等供給產品，因此永輝在應收賬款週轉率上自然是拼不過Costco。永輝超市所有銷售8天回款，Costco是4天。
做個小結，超市並非重資產行業，其資產的大頭其實是存貨。Costco本質上是通過爆款策略，獲得極高的存貨週轉率，通過存貨或者說採購資金的快速滾動，形成源源不斷的現金流入。因此可以用更小的資本代價，賺取更豐厚的利潤，這是其高ROE的根本來源。
而永輝雖然在淨利潤率上佔優，雖然在供應鏈上也在孜孜不倦的努力，然而模式上的差異，使其在總資產週轉率上敗下陣來，ROE因此無法企及。
05 對財務槓桿的依賴
從權益乘數看，Costco動用了更高的財務槓桿，似乎更加缺錢。然而永輝其實並不是不缺錢，2018年永輝突然加槓桿（加了36個億的短期借貸）就是最好的證據。
永輝雖然經營性現金流好，但是每年都在做大筆投資。2018年投資金額高達91億元，近5年投資活動淨流出了180億元的現金！永輝歷年淨利潤不到20億元，經營性淨現金流最高的一年也只流入了26億，怎麼會不缺錢？
永輝財務槓桿控制的雖好，但並不是不缺錢，而是大股東和一家叫做牛奶有限公司的戰略投資者在給公司輸血。牛奶有限公司在中國大陸的主要經營業務是7-11和萬寧健康美容商店。
06永輝如何佈局
Costco能構成多大沖擊，核心要看Costco的集採模式在生鮮上能形成多大的滲透，永輝的流量命脈是生鮮，只要Costco動不了這塊奶酪，就不構成和永輝的正面PK。同時，上海大媽的一波瘋狂採購，還無法證明中國消費者對囤貨和會員消費的長期接受度。
永輝的發展節奏也並未因Costco而改變，這幾年的經營重心依舊是供應鏈、門店、組織調整、新物種。從最近幾年的資金投入來看，永輝的資源基本都配置在了這幾個方向上。
永輝超市面臨的真正風險其實並不是Costco，而是自身快速擴張下的供應鏈和現金流風險。永輝一方面在自己快速開店，另一方面在併購虧損超市品牌（今年差點和騰訊聯手收購了家樂福），在新店業績尚未穩定的同時，還在一邊發育新物種、一邊建設供應鏈、一邊調整後臺組織。
Costco是全球第三大零售商，同時是全美僅次於沃爾瑪的第二大零售商，銷售額超過1400億美元，每年保持10%左右的增長，被市場譽為“不懼亞馬遜”的線下商超。永輝超市是中國本土商超的傑出代表，以生鮮和供應鏈出名，市值達到1000億元。
然而，如果僅從本土市場佔有率和財務指標看，Costco卻遠超永輝，永輝甚至提出在供應鏈上對標Costco，在組織體制上對標華為。然而，如果僅從模式上看，開市客真的那麼好嗎？二者誰才是超市模式之王？面對Costco的進入，永輝又如何佈局未來？
01 出身決定論
1954年，索爾·普萊斯在加州開起了首家折扣百貨店，在百貨店倒閉後，就開始構思建設購物俱樂部，招募會員，然後集中採購。1976年，在美國經濟滯脹、中產階級對低價高質量商品需求旺盛時期，索爾·普萊斯成立了一家price club，1980年，price club上市，3年後第一家Costco倉儲店面市。
1995年，中國福州，永輝創始人張氏兄弟第一次開起了超市——古樂微利超市。2001年，福州市響應國家號召，開啟“農改超”運動，張氏兄弟策馬響應，開設了第一家“農改超”超市——永輝生鮮超市。
如今，Costco的會員制、永輝的生鮮模式被津津樂道，然而若要談起這兩種模式的來源，其實並非來源於花哨的分析，而是源於各自的創業基因與一點一滴的發展努力。
02財務優劣勢
模式無對錯之分，但財務上有優劣之別，財務的優劣，以ROE為最終衡量指標。Costco的ROE近三年都在20%以上，且逐年提升，2018年已經超過25%。而永輝超市ROE只有不到10%，並且沒有持續提升的趨勢。
ROE=淨利潤率×總資產週轉率×權益乘數。在2018年，Costco這三項指標均完勝永輝，即便將Costco的財務槓桿降到和永輝一個水平，ROE仍然能達到17%。在2017年，永輝淨利潤雖然超過Costco，但總資產週轉率只有Costco的一半，因此ROE仍然遠遠落後。
數字只能顯示錶面上的東西，把每個指標看透以後，才能發現ROE中的祕密。
03
淨利潤率的優勝
永輝超市和Costco有著完全不同的成本費用結構。永輝是典型的高毛利率、高期間費用率，Costco卻是低毛利率、低費用率。
我們先看永輝的經營模式，眾所周知，永輝靠的是生鮮引流、食品用品賺錢。所以，永輝想要獲得更好的發展，就要保證生鮮的優質和低價，同時不斷提升食品用品的銷售額以及毛利率（永輝還有一塊服務業務，導致整體毛利率高於這兩個板塊）。
從2007年至今，永輝超市食品用品銷售額佔比一路飆升，至今已超越生鮮成為銷售主力，拉動著永輝盈利能力的不斷增強。而且，生鮮的供應鏈成本也越來越低，生鮮毛利率反而逐年提升。
同時，生鮮的理貨、稱重、部分產品的揀貨都需要人工輔助，導致永輝的銷售人員數量高達8.5萬人，對應的職工薪酬將近46億元，再加上房租物業、運輸倉儲、業務宣傳費用，使得銷售費用率高達16%。
與此同時，雖然近4年採購人員、行政人員數量分別於2500人下降到1200人、5300人下降到4800人，但管理費用率依然在4%以上。
小結永輝超市的經營模式，本質上是要通過生鮮帶動食品用品銷售，一方面不斷提升產品毛利率和食品用品銷售佔比，另一方面在保持充足的營銷投入下持續降低各項費用。說白了，提升毛利、投入營銷、管住其它費用。
下面看Costco，Costco完全是另一種經營模式，在偏僻位置選址、全品類最低價格、削減營銷投入、削減管理費用，簡單講，就是低毛利率、低費用率。
對Costco的盈利模式有兩種不同的理解，第一種是賣商品打平成本費用，靠會員費盈利。在這種理解下，會員費的本質其實是為消費者全球採購最優質、最廉價商品的服務費。而Costco不是一家超市，而是一個服務商，超市只是完成這項服務的場所。
第二種理解是，299元/年的會員費只是營銷手段，讓消費者覺得買的越多他就越賺。而Costco要確保每件商品都有一點薄利，只要銷售的足夠多，就能覆蓋掉所有的費用，最後實現盈利。
從2018年數據看，Costco一年的會員費是31億美元，商品銷售所得毛利有184億美元，覆蓋掉所有費用後，還有45億美元。會員費與商品銷售各自撐起了Costco的半邊天！
與此同時，Costco將性價比打穿後，圍繞著低價，將廣告、導購、租金、裝修投入統統削減，將費用率控制在10%左右。
永輝高毛利率、高費用率的模式，和Costco低毛利率、低費用率模式PK後的結果是，除了2018年以外，永輝超市的淨利潤率都超過了Costco（永輝在2019上半年淨利率已經超過了3%）。也就是說，僅從淨利潤率來看，Costco與永輝相比其實並不佔優勢。
Costco高ROE的真正優勢來源，其實是週轉率。
04 高ROE的祕密
這裡我們要先從Costco開始看，Costco從來不追求商品的齊全，它追求的是把每一個SKU都做成爆款，因此，SKU被嚴格控制在4000以下，也就是一個商超中僅有4000款商品。而永輝超市一個店面一年調減掉的低效SKU就能達到4000個！
正因如此Costco的存貨週轉率一直都秒殺永輝，永輝去年所有商品平均45天賣光一次，而Costco連續三年穩定在27天賣光一次。
然而任何策略都有其代價，Costco的低SKU策略使得他對供應商的議價能力遠遠低於永輝。Costco直接和大品牌廠商合作集中採購商品，要求大品牌按最低的價格、最好的品質、最準時的計劃供應商品，自然毫無籌碼再和人家談賬期。而永輝的供應商零散，因此議價能力就強。
從賬期來看，永輝超市和上游的賬期基本上能壓到2個月，而Costco賬期只有1個月。別小看1個月的賬期，2018年永輝10億利潤，佔用供應商資金高達76億元！超市屬於高收入、低利潤行業，多押賬一個月，就是數十億的現金流，就是淨利潤的好幾倍！
永輝的存貨週轉率雖然落後，但固定資產週轉率卻幾乎是Costco的3倍，背後是二者物業策略的不同。永輝由於選址在核心地段自然只能選擇租場地，而Costco商超都在郊區，地價本身不貴，於是Costco選擇了購買土地和廠房（這裡有點麥當勞商業模式的味道），固定資產總額大，同樣銷售規模下，週轉率自然就低了。
在應收賬款週轉率上，由於永輝除了To C市場外，還在佈局To B市場，利用強大的供應鏈給彩食鮮等供給產品，因此永輝在應收賬款週轉率上自然是拼不過Costco。永輝超市所有銷售8天回款，Costco是4天。
做個小結，超市並非重資產行業，其資產的大頭其實是存貨。Costco本質上是通過爆款策略，獲得極高的存貨週轉率，通過存貨或者說採購資金的快速滾動，形成源源不斷的現金流入。因此可以用更小的資本代價，賺取更豐厚的利潤，這是其高ROE的根本來源。
而永輝雖然在淨利潤率上佔優，雖然在供應鏈上也在孜孜不倦的努力，然而模式上的差異，使其在總資產週轉率上敗下陣來，ROE因此無法企及。
05 對財務槓桿的依賴
從權益乘數看，Costco動用了更高的財務槓桿，似乎更加缺錢。然而永輝其實並不是不缺錢，2018年永輝突然加槓桿（加了36個億的短期借貸）就是最好的證據。
永輝雖然經營性現金流好，但是每年都在做大筆投資。2018年投資金額高達91億元，近5年投資活動淨流出了180億元的現金！永輝歷年淨利潤不到20億元，經營性淨現金流最高的一年也只流入了26億，怎麼會不缺錢？
永輝財務槓桿控制的雖好，但並不是不缺錢，而是大股東和一家叫做牛奶有限公司的戰略投資者在給公司輸血。牛奶有限公司在中國大陸的主要經營業務是7-11和萬寧健康美容商店。
06永輝如何佈局
Costco能構成多大沖擊，核心要看Costco的集採模式在生鮮上能形成多大的滲透，永輝的流量命脈是生鮮，只要Costco動不了這塊奶酪，就不構成和永輝的正面PK。同時，上海大媽的一波瘋狂採購，還無法證明中國消費者對囤貨和會員消費的長期接受度。
永輝的發展節奏也並未因Costco而改變，這幾年的經營重心依舊是供應鏈、門店、組織調整、新物種。從最近幾年的資金投入來看，永輝的資源基本都配置在了這幾個方向上。
永輝超市面臨的真正風險其實並不是Costco，而是自身快速擴張下的供應鏈和現金流風險。永輝一方面在自己快速開店，另一方面在併購虧損超市品牌（今年差點和騰訊聯手收購了家樂福），在新店業績尚未穩定的同時，還在一邊發育新物種、一邊建設供應鏈、一邊調整後臺組織。
作為本土最好的超市之一，業務與組織的相生互動，以及背後的資金鍊條和利益紐帶，才是永輝發展路上真正的命脈。
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