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■ 撰文 | 顏菊陽

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永輝超市提前一天發佈2019年第一季度財報，顯示一季度永輝已進入19個省市市場，新開Mini店93家，簽約Mini店146家，已開及簽約門店數總計239家。

時間軸上看，這與永輝超市首次在股東大會上提出“要以更小型化的永輝Mini下沉社區”，不過90天。永輝超市的新業態Mini店在以“一天一店”的開店速度，與時間賽跑。

對，是“與時間賽跑”——這是永輝超市執行副總裁、永輝雲超總裁李國，在回答《商業觀察家》有關永輝Mini的佈局問詢時，僅有的回覆。雖然永輝超市2018年報也提及，“市場競爭更加激烈，前置倉、門店到家、社區拼團、無人貨櫃等新業態層出不窮”。顯見，對生鮮零售市場近兩年以創業公司聚集、發力為主導的社區生鮮店業態，永輝刻意來了個“戰略忽略”。

至少姿態上，永輝Mini店在釋放一個信息：當生鮮領域巨頭決意要在社區、“家門口”切開一個口子，或許留給創業者的時間就不多了。

“永輝兩個字對生鮮而言是劃等號的價值。‘永輝＝生鮮’的消費者心智已經形成了。當永輝宣佈做Mini店，意味著整個社區生鮮賽道上的其他玩家都沒機會了。”

在永輝超市宣佈做Mini店後，一些社區生鮮創業者有了“夢滅”般的失落和慌張。

“慌張”的理由

對永輝Mini，是部分線下社區生鮮創業者過度緊張了嗎？

永輝超市一季度報給出的量化數據，一定程度上坐實了創業者的擔憂。而按照“1家永輝超市周圍開設2-4家Mini店”的佈局，永輝Mini未來速度只會更快。永輝超市財報未披露mini店的計劃開店數，只用了“探索新業態Mini店”的措辭。永輝超市創始人、永輝雲創董事長張軒寧日前在公開論壇稱，預計永輝超市和永輝Mini這兩種業態今年可以開到上千家。

在永輝Mini店入場之前，社區生鮮賽道已是創業公司林立，模式各出，資本熱捧。包括誼品生鮮、生鮮傳奇、錢大媽、地利生鮮等為代表的一批社區生鮮店，或已在區域市場做出規模影響力，或開始全國性複製，或在供應鏈上創出了價值玩法，讓外界能漸次看到社區生鮮店模型跑通、長出巨頭型企業的可能性。

市場普遍認為，永輝應該是看到了自己做永輝生活中的一些“缺點”，才有了永輝Mini店。換句話說，基於永輝生活的試錯，永輝Mini店的入場，是直接奔著“收割”市場而來了。

基於四點。

第一，還是永輝超市既有的生鮮供應鏈優勢，及已憑藉生鮮“打穿”消費者心智的品牌沉澱。

生鮮經營的競爭核心，一看商品力，商品力即供應鏈能力。二是看門店現場的運營能力。即新鮮度的動態管理。主要是門店對員工的管理及崗位職責清晰。

雙線並舉，成就永輝生鮮的競爭力。做供應鏈，產生利潤；現場門店管理，通過合夥人制調動員工積極性，產生運營效率。

永輝的生鮮供應鏈整合走在行業前面，國內國際都能見永輝橫向、縱向整合生鮮供應鏈。這一點整個零售商超都承認。現場生鮮管理上，走進很多生鮮賣場，通常是連個人影都沒有，顧客挑完之後生鮮貨架通常亂糟糟的，但永輝門店看過去員工都有在整理，把壞的爛的挑出來，不斷添新補貨，貨架始終新鮮、飽滿。

做Mini店，是永輝將自身長板的“生鮮”經營能力搬到了消費者的家門口，共享永輝超市的供應鏈和運營管理能力，永輝Mini的確比很多社區生鮮零售創業公司有先天優勢。

第二，做社區生鮮市場的一大難題在於定位，即利潤從哪來，如何找到有商業價值的目標用戶群。

這一關鍵點上，永輝生活的試錯，讓永輝Mini店“少走了彎路”。

永輝生活從商品結構，到店型佈局到店面裝修、氛圍打造等針對的都是城市年輕白領客群，甚至是單身白領用戶，比如預包裝生鮮、咖啡、堂食區的設置等，更多進口、網紅商品、即食便利商品等，所以永輝生活是做了一個“7-11+錢大媽＋百果園”的跨界融合。

而永輝Mini店定位完全不一樣，水果迎客、散裝蔬菜主打，還有水產活鮮、肉禽蛋，生鮮佔比超過50%，再加上散裝乾貨、日雜用品等日常生活所需一個不缺，旗幟鮮明地定位社區生鮮店，要“做家庭”。

第三，“到家”體系有了更完整的品項支撐。

永輝生活標準店型是100-300平米經營面積，可以說是對標便利店店型，永輝Mini店開得更大了一點。

從永輝超市2019年一季度報披露的“Mini店開店情況”可以看出，永輝Mini店已開的93家門店中，300多平米店型只有廣西一家，居多的主力店型是500多平米麵積，甚至還開到了700多、800多平米的店型。一季度93家門店做平均值測算，Mini店平均經營面積為516平米。

擴大經營面積，永輝Mini店應該是想提供更多sku數、更完整的品項，為未來線上做“到家”做準備。後者是永輝生活包括超級物種的“痛點”，門店面積有限，品項太少，做“到家”相對沒有優勢。

按照永輝2018年報，2018年永輝超市“到家”業務上線490家門店，實現銷售額16.8億元，佔比2.4%，同比提高1.5%。相對不少零售商10%的佔比，永輝“到家”業務體系重構有賴離消費者更近的永輝Mini店來做提升。

做“到家”，一是便利，一是要有完整品項，能提供豐富選擇。“消費者通常會選擇品項更齊全、有更豐富選擇的App來下單。”按照零售業內人士的測算，做“到家”，線上至少要5000支sku，才能滿足線上消費場景的需求。

《商業觀察家》走訪的幾家永輝Mini店，無一例外看過去都是商品密密麻麻全場滿鋪，500平米左右門店目測都有五六千個sku的飽滿感，包括米麵糧油、食品、日雜百貨包括紙品都是提供了三四個品牌選擇，基本把滿足家庭日常生活基本所需無一缺漏地做進了店。

第四，盈利模型走“省成本、效率化”的路。

不管任何商業模型，能盈利才可持續。做社區生鮮店，盈利模型跑通，通常面臨兩個關鍵點：一是商品結構能否做得“接地氣”，能落地社區，滿足小區居民的日常生活補給。二是成本結構能否優化到與佔據社區市場主體的社區夫妻店、菜市場、水果水產肉菜專賣店等競爭。

“大超”永輝要來切分社區生鮮“小店”的蛋糕，當然也不能不遵循這個定律。

所以，如果走進永輝Mini店的消費者，初看有了“太過於低端”的印象，恐怕這就是對永輝Mini模型初成的肯定了——永輝Mini目前的店型，看上去是一個充分從成本角度來考慮的設計，邏輯就是省成本、走效率化，把成本做低到能落地社區，能與個體商戶競爭。

如前所述，永輝Mini店是商品品項完整，貨架滿滿當當，選品主打平價、親民類商品，還在很多用品、食品品類上加大了永輝自有品牌商品的陳列，高檔、進口商品等未太凸顯。

以永輝生活“當鏡子”，也可更直觀看出Mini店在成本管控上做了取捨。

永輝Mini裝修建店成本均低，沒有投入用很多裝潢過重的貨架及吧檯來強調商品分區，而是直接用商品本身來劃分功能區。基本就是果蔬區、肉食區、水產區、食品區、日化日雜區。給進店顧客的感覺就是看過去全是突出商品本身。

還包括永輝Mini店內商品以散裝為主，去掉所有精包裝成本費用，包括散裝蔬菜、散裝水果，鮮活水產區、打折堆頭、手寫價籤等等都是在“表演便宜、表演新鮮”，而這些恰恰是社區店聚客、復購的核心。

永輝生活則以預包裝水果、蔬菜為主，沒有水產，全部電子價籤、自助收銀機，及包括裝飾近咖啡吧的休息區、堂食吧檯等攤低坪效的高成本做法，在永輝Mini店都做了“切割”。

在管理成本上，永輝Mini是採取“大店帶小店”的形式，圍繞永輝超市大賣場周邊選址，以1家“大店”帶周邊2-4家Mini小店，Mini店商品配送及滯銷商品庫存管理、包括生鮮商品的冷庫儲存等所有供應鏈支持均是大店解決。

以永輝Mini福州西環中路388號店為例，該店離永輝超市福州黎明店步行只有五六百米遠。比如其生鮮品類的滯銷商品當日都是統一存放黎明店的冷庫，門店商品補給、配送也都是從黎明店來。這使得永輝Mini能在商品品項豐富度和商品價格上均能類比大賣場，與大賣場保持一致性，但在便利程度上能超過大賣場。

從人力成本上，永輝Mini店當下只要大店1/10左右的人力，比如收銀等都做了縮減，降低人力成本；另一塊應該是利用合夥人制來驅動門店前端做人效提升，店內運營近似個體工商戶，後端供應鏈則有集約效應。

“護城河”

當然也有不同看法。

永輝做Mini店後，《商業觀察家》也訪問了一些零售業內人士，一部分觀點認為，部分社區生鮮創業者對永輝Mini的恐慌有些過度。

“社區生鮮市場本身盤子很大，沒有任何一家能通吃、通殺。在全國超市門店當中，永輝確實生鮮做得比較強，但永輝競爭不過當地零售商的也有。”

“至少目前從永輝Mini開設的首批門店來看，還沒有看到他的核心壁壘。可能還有待迭代。”

走訪過永輝Mini店數家門店的零售業內人士指出，一是Mini店品項還不夠齊全，體現社區生鮮店競爭壁壘的熟食、烘培等品類恰恰在永輝Mini店都還是缺失的。二是永輝超市“大公司”體制下的供應鏈，能否支撐永輝Mini店比一些採用合夥人制的社區生鮮創業公司更高效，有待時間檢驗，尤其是區域市場的生鮮“地採”。

“中國的零售超市發展到今天，就賣菜這件事來說，行業已經沒有多少硬差距。如果門店的生鮮經營就是賣點水果賣點菜，就是從田地搬到貨架，中間洗一下、包裝一下，這種就是充當一個搬運工而已，是沒有競爭力的。所以，生鮮經營比較難的是水產、肉、蔬菜等品項，都需要精細化管理才能控制損耗，做出鮮度，做出毛利來。而生鮮最難做的品類是熟食。熟食是生鮮超市建立差異化和提升毛利的關鍵品類。但遺憾的是，走了很多永輝Mini店沒看到熟食，包括烘培。”

與此對應的是，當下很多超市都將自營熟食、現制鮮售生鮮加工作為生鮮毛利提升的主要抓手。

大潤發是董事長黃明端親自監製、主導開發加強有特色的自制生鮮即食品項，計劃門店要有100個獨特的品項。黃明端曾告訴《商業觀察家》，自制即食能讓消費者吃完後記得，是要攻到顧客心智、讓顧客尖叫、記得回頭的東西。盒馬菜市、盒馬Mini店三五百平米店型砍掉餐飲後是突出了熟食、鮮制現售。更多深耕一地一城的區域零售商，在當地市場有著很強的品牌影響力和當地用戶的高黏性，也都是通過差異化的適合當地口味的熟食、本地化的肉菜經營做成全國性連鎖超市競爭不過的“護城河”。

做熟食（包括烘培），一是能有差異化的獨有商品，引流及拉高到店、到家頻次的核心品類，好的熟食是能讓顧客尖叫的吸引力商品，給到消費者一個非來不可的進店理由；二是熟食製作也能利用到和降低生鮮滯銷商品的庫存損耗；三是熟食即生鮮的加工化、餐飲化，本身能給超市貢獻更高的毛利，能提升整個生鮮的毛利率。

一些零售業內人士則認為，永輝Mini店定位家庭，口號是“家門口的菜市場”，代表其發展空間在於希望往“替代”菜市場方向做，競爭對手是社區夫妻店、肉菜水果水產專賣店、菜市場及其他雜牌生鮮超市，永輝Mini店要生鮮做齊全，給到消費者豐富選擇，還要做出親民性，即價格的競爭力。

“比生鮮為例，親民不在於商品陳列要做得漂亮，而是要在’表演便宜’的基礎上做出新鮮感、品項豐滿，品質可能不是最好的，但要看上去還不錯。即雜而不亂，低價但不低端。”有業內人士稱，永輝Mini店現在的商品結構還處在“什麼品類都做一點點”的初試階段，以至於整個門店看不到突出的核心品項，沒有做出一個突出的IP。

突出某個品類做齊全、做出一個IP來的成功樣板，首推永輝超市全國銷售排名前十的福州黎明店的水產區，建店多年以來一直是業內學習的樣板店。

以永輝Mini店的生鮮為例，其生鮮面積佔比在50%以上，水果、散裝蔬菜、水產、肉禽蛋、散裝乾貨、米麵糧油、日用品等從門口到店內是依次進深的動線，《商業觀察家》粗略數了數其店內的散裝蔬菜為三組貨架，滿架陳列品項應該在60-70個左右。這其中包括土豆、山藥、洋蔥、芋頭等常年供應、較缺少時令變化的根莖類蔬菜，也就是說如果按照生鮮看蔬菜，蔬菜看葉菜的標準來看，永輝Mini的蔬菜也沒有做齊全。

“永輝供應鏈強，體現在永輝對上游整合得不錯，全球直採、基地直採都有了規模優勢，包括生鮮加工有彩食鮮（2018年彩食鮮主營收入達24億元）。”一些業內人士的觀點是，全國基地直採的優勢主要體現在單品大類，“地方採購”做的好則可能比全國採成本更低，有本地化特色。永輝目前從區域“地採”而言，可能沒有一些區域零售商、或者類似誼品生鮮這樣的創業公司更靈活。生鮮採購通常60%“地採”，30%左右國內基地直採和國外進口。

永輝供應鏈板塊一直不斷進化、變革，去年開始強調供應鏈要做到全國平臺、省區與地方的協同、互補。更是“下放區域自採權限”（涵蓋一村一鄉一縣一品）。但全國大型商超採購上的“痛點”，是大公司都難避免採購的灰色成本等問題。比如即使是拿著現金採購也沒辦法拿到一手低價，自採有時甚至成為直採價格與批發市場拿貨價倒掛的“偽自採”。而一些社區生鮮創業公司，是每個區域都有一個供應鏈公司，以供應鏈公司統一採購分到各個門店，門店運營跟供應鏈公司分開，以合夥人機制來做高“地採”效率。

簡單說，“地採”上，永輝“大公司”的分權制，要面臨與區域零售企業、創業公司的“合夥人制”爭效率高低的比拼。而供應鏈效率最終體現在店內商品力上。這也是為什麼很多區域的零售商，核心的蔬菜品類做的非常強的原因。

當然，永輝Mini店未來不斷迭代是大概率事情。核心在於，永輝Mini店是永輝超市下一步“密度做高、下沉社區”的公司戰略定調。“到店”場景，永輝Mini店能加速下沉社區；“到家”場景，Mini店通過增加品項能重構永輝“到家”體系；顧客心智觸達上，Mini店以離顧客更近的“家門口的菜市場”概念，能擊穿用戶“三餐”生鮮的便利需求。

做到2018年年底已有708家連鎖門店、700多億總營收的永輝，在商超整體行業低迷期依然能保持快速擴張，且能在大部分地區實現盈利，一定程度上基於他的一個能力——前事不忘，後事之師。互聯網用詞——迭代。站上永輝生活已經交付過一輪“學費”的前事，迭代後的永輝Mini店值得對手未雨綢繆。end