來源：第三隻眼看零售 作者：張思遙
當諸多前置倉生鮮平臺用送菜到家養“懶”了消費者，顧客還願意到店自提嗎？生鮮自提平臺又能夠複製擴張，持續發展嗎？
呆蘿蔔認為答案是肯定的。其計劃在9月新開徐州、常州、鎮江、鄭州、武漢等10個城市。屆時，呆蘿蔔進駐城市將達到19座，門店數超過1000家。這家最早開闢自提模式，並加速擴張的創業公司，表示其區別於同類平臺的邏輯是，其主攻客群並非是前置倉、生鮮電商等平臺對標的“即時性線上客群”，而是原本在菜市場買菜的那一撥“計劃性線下客群”。
這群消費者的購買邏輯大多是計劃性生鮮消費，例如呆蘿蔔用戶中有一些家庭用戶是子女下單，父母提貨，這種家庭購物模式需要提貨一方事先“督促”下單者作出購買計劃。呆蘿蔔就此給出的“線上訂線下取，今日訂明日取”便有了立足空間。
相對菜市場來說，呆蘿蔔從購物便利、生鮮品質、性價比以及SKU豐富度四個方面進行突破。據其官方透露，呆蘿蔔具有10000多個SKU儲備，覆蓋全品類商品。而提前下單，次日自提則為呆蘿蔔提供了“以銷定採”基礎，使其能夠將損耗率控制到極低，同時省去最後一公里的履約配送成本。
但上述操作也存在不小的爭議，或者被低估。比如說自提模式是否會損失掉配送到家能夠觸達的1到3公里範圍客群，長期來看難以為繼？而生鮮前置倉模式及各類生鮮業態已經切分大半客群，呆蘿蔔如何能夠提升營收業績，縮短盈利週期，從而擴張發展？
有觀點表示，呆蘿蔔自提模式覆蓋範圍基本在1公里左右，必然需要放棄部分較遠消費者。但其優勢是購買頻次、訂單密度更高，且用戶留存率及打開率同比提升。不過亦有零售高管認為，當補貼過去，零售商或許是在自嗨。除非企業能夠在一座城市內達到一定密度，從而做到盈虧平衡。
呆蘿蔔對此迴應稱，其點位密度與盈利之間沒有必然聯繫，且呆蘿蔔單店開業時間越長營收表現越好。截止2019年4月，呆蘿蔔APP月訂單超過1000萬單，單店3-6個月可實現收支平衡。所以真正關係到自提模式長久發展，跨城複製的核心要素應是合夥人、供應鏈以及單店模型，這也是呆蘿蔔當下升級的重點。
《第三隻眼看零售》認為，無論呆蘿蔔能否坐上生鮮自提品牌的頭把交椅，以及其引來了多少爭議，都不影響生鮮自提模式已經成為生鮮消費領域中的重要組成部分。包括美團買菜、蘇寧菜場等項目相繼出現，均能說明自提模式正在為業界所認知，而頭部梯隊即將在爭議、擴張中見分曉。
對標菜市場客群
“計劃性”生鮮消費
要理解呆蘿蔔的商業模式，需要從其底層邏輯看起。也就是呆蘿蔔究竟抓住了哪一群消費者。由此衍生出呆蘿蔔的業務路徑、複製可能以及競爭業態。這是它不同於叮咚買菜、樸樸超市等生鮮前置倉業態的核心問題，也是其迎戰美團買菜、蘇寧菜場等類似業態時能夠拿出的“武器”。
業界觀點傾向於將前置倉模式、自提模式等生鮮消費客群歸於同一群人，因此才產生了自提模式不成立的爭議。畢竟願意從線上下單，等菜到家的顧客，確實很難下樓自提。但據呆蘿蔔運營數據顯示，其面對的實際上是原本在菜市場採購的消費者。
這些人具有明顯的特點，首當其衝便是計劃性購買生鮮。他們大多是家庭型客群，“上有老下有小”。這就促使家中主導餐桌主導權的人會每天計劃、按時去菜場買菜，並且針對家中成員規劃好食譜菜單。而中國市場中目前擁有1億多個家庭，有孩家庭佔據大多數，就為計劃性消費的購物場景創造了生存空間。
其次是呆蘿蔔客群的構成。呆蘿蔔客群中，有孩的中青年佔比最大，這些人群年齡不超過55歲，家中有孩子，做飯頻次最高，幾乎每天做飯佔比85%以上。其次是無孩的中青年，這些人群主要以夫妻、戀人、單身，或者夫妻加老人的形式存在。最後一個部分是老年人，年紀甚至可高達70歲。
還有一個特殊的購買路徑特徵——買菜、取菜、做飯人群的角色分離。有些家庭子女工作繁忙，家中老人又沒有很好的互聯網購物習慣，也不方便去較遠的菜市場或者大型超市買菜。所以這就引發了一種特別的購物現象，即買菜、取菜、做飯這三個角色並不一定是同一個人。
呆蘿蔔統計數據發現，在其用戶中，存在大量子女通過呆蘿蔔APP下單，第二天一早由家中老人帶著二維碼去門店取菜，然後回家做飯的現象。這就使得呆蘿蔔在線上APP端口，需要做好SKU豐富度，商品性價比，針對下單者建立消費黏性；在線下門店則要滿足靠近消費者、服務好等要素，給取貨者以直觀感受，從而形成消費閉環。
據Mob研究院發佈的《2019生鮮電商行業洞察》顯示，呆蘿蔔的打開率處於50%-95%之間，每日優鮮在50%-70%左右，而呆蘿蔔的次月留存率也在70%左右。由此可看出生鮮消費，“以近取勝”頗為重要。
相對前置倉業態來說，呆蘿蔔模式的優、劣勢同樣鮮明。比如說其能夠通過以銷定採模式優化生鮮損耗問題，同時降低最後一公里的配送履約成本。但它同樣需要面對覆蓋面較窄、客單價相對較低、客群總量不定等難點。
強化肉類、水產提升銷售
重心在於供應鏈+合夥人
進入9月後，呆蘿蔔將會在徐州、常州、鎮江、鄭州、武漢等10個城市陸續開店。跨區域擴張說明其對單店模型較為滿意，且具備一定的複製能力。而與一些社區生鮮業態看重點位密度不同，呆蘿蔔認為點位密度與是否盈利關係不大，重心應該在於供應鏈、合夥人等層面。
這也是呆蘿蔔近期升級的重點方向，其運營團隊先將門店升級提上日程。他們對部分老舊門店進行面積拓展、陳列優化、改善購物流程、提升購物環境等方面改造，比如說將推動100平方米左右門店建設，並將部分新開門店從原先的40、60、80平方米擴展到140平方米。而多出來的面積一方面滿足了消費者增長、縮短取菜時間等要求。另一方面則有利於呆蘿蔔增設品類，帶動單店銷售。
《第三隻眼看零售》瞭解到，呆蘿蔔在升級門店中增設了魚鋪和肉鋪，並提供現場宰殺和切割服務。其中豬肉等品類作為必需品，在吸引消費者購買的同時也能帶動其他商品銷售增長。而現宰現殺的肉鋪、水產，也能夠給顧客以直觀體驗，使其提升信任度。據呆蘿蔔數據顯示，僅豬肉品類能夠帶動單店銷量提升40%左右，其他品類增長則在10%上下。
隨著呆蘿蔔進一步開城擴張，優化商品供應鏈便成為重中之重。由於其門店數已突破1000家，月訂單量也突破一千萬單，使得呆蘿蔔在產地供應商方面用了一定話語權。他們隨即開始進一步推動大規模生鮮產地直供，通過＂源頭經銷商→平臺→消費者”或“果農→平臺”模式促進供應鏈短化，解決源頭“賣賤”、消費者“買貴”等問題。
當商品採購完成後，呆蘿蔔也會根據不同品類，採用相應的物流模式，採用產地直髮物流，減少中轉環節，降低交易成本。比如說香蕉、芒果等後熟果類，需要採取提前採購，常溫車配送模式；而前針對保存期短的蔬菜水果會直接在產地做預冷，然後通過冷鏈配送。
在搭建好後臺基礎的同時，呆蘿蔔也在持續優化合夥人模式。其相關負責人告訴《第三隻眼看零售》，“生意好不好，和選址沒有決定性聯繫。在選址沒有大問題的基礎上，合夥人才是最重要的因素。合夥人是否願意做好，怎麼做，都能夠直接影響這家店盈利。”
據瞭解，呆蘿蔔為了快速做大規模，採取了“平臺+合夥人”的模式。即成為呆蘿蔔的合夥人需要交納15萬元的保證金（公司承諾可退），可獲得門店銷售額8%的收益。同時，總部也會承擔裝修、設施、設備等成本，而合夥人則負擔人力和管理成本。
這種模式，從一定程度上降低了個體戶創業成本，使合夥人收入與門店經營狀況緊密相關。其中表現較好的門店，除去員工等人力成本，合夥人的收入可達到月入萬元。
進駐城市將達19座
展開“拼多多”式擴張
按照呆蘿蔔規劃，其進駐門店將在今年9月達到19座，未來也將拓展全國50座城市，開設10000家門店，其目標客群則由2000萬個家庭組成。這是呆蘿蔔對於生鮮自提模式的自信表現。但類似於美團買菜，蘇寧菜場等後來者，在促成該業態逐漸成型的基礎上，也在無形中成為彼此的競爭對象。
比如說蘇寧菜場同樣表示將於9月向一線城市佈局，而美團買菜也即將在武漢與呆蘿蔔短兵相接。都表現出具備計劃性生鮮消費特性的人群已經被多方勢力瞄準。同時也能看出，生鮮自提玩家或是具備美團、蘇寧等巨頭背書，或是像呆蘿蔔這樣獲得資本青睞，於2019年6月拿下由高瓴資本、晨興資本領投，XVC跟投的6.3億人民幣A輪系列融資。
換句話說，生鮮自提模式也是一個逐漸淘汰小玩家的“資本賽道”。
雖然爭議不斷，但自提模式實際上已經成為一種現象，而各個品牌需要思考的兩個論題便會被提上日程。即生鮮計劃性消費客群能否支撐多家生鮮自提品牌長久發展？以及做為生鮮自提品牌，未來是專攻計劃性消費這個單一客群，還是需要持續拓展目標消費群？
就第一個問題來說，計劃性消費人群實際上一直存在，但是會隨著家庭結構、生活模式以及年齡層變化而變化。舉例來說，當消費者處於25歲上下時，針對外賣及生鮮的即時性消費是其主流選擇，但當其進入有孩家庭階段，就會與育兒嫂、父母等家庭成員共用組成計劃性消費，為寶寶輔食、家庭菜單等規劃食材。但當消費者到了50歲左右，工作節奏相對放緩，子女進入外出求學階段，進入超市生鮮區、菜市場等場景或許又是其主流選擇。
但隨著生鮮自提品牌逐步增多，這類人群是否夠分就成為第二問題。《第三隻眼看零售》採訪多位零售高管後發現，其觀點大體上可分為兩類：
一方表示雖然競爭者增多，但最終會在迭代、淘汰後進入穩定期。而品牌方便需要從資本實力、資源優勢、商品結構、供應鏈穩定性以及團隊能力等層面持續優化，以此保證自身站位。
另一方則認為品牌方應該在夯實主業的基礎上進行多業態佈局，使企業內部形成具有賽馬基因的活血文化，達到業態協同、佔領消費者的目的。
而呆蘿蔔告訴《第三隻眼看零售》，“我們單店如果日單量在300-500單左右，客單價為30元-40元之間，就能夠達成收支平衡，基本上一家店運營3-6個月即可收支平衡。隨著進駐城市增多，呆蘿蔔也希望從生鮮電商第二梯隊進入頭部領域。”
呆蘿蔔表示，那些年我們都想不通的“自提模式”，正在迅速擴張。【完】
來源：第三隻眼看零售 作者：張思遙
當諸多前置倉生鮮平臺用送菜到家養“懶”了消費者，顧客還願意到店自提嗎？生鮮自提平臺又能夠複製擴張，持續發展嗎？
呆蘿蔔認為答案是肯定的。其計劃在9月新開徐州、常州、鎮江、鄭州、武漢等10個城市。屆時，呆蘿蔔進駐城市將達到19座，門店數超過1000家。這家最早開闢自提模式，並加速擴張的創業公司，表示其區別於同類平臺的邏輯是，其主攻客群並非是前置倉、生鮮電商等平臺對標的“即時性線上客群”，而是原本在菜市場買菜的那一撥“計劃性線下客群”。
這群消費者的購買邏輯大多是計劃性生鮮消費，例如呆蘿蔔用戶中有一些家庭用戶是子女下單，父母提貨，這種家庭購物模式需要提貨一方事先“督促”下單者作出購買計劃。呆蘿蔔就此給出的“線上訂線下取，今日訂明日取”便有了立足空間。
相對菜市場來說，呆蘿蔔從購物便利、生鮮品質、性價比以及SKU豐富度四個方面進行突破。據其官方透露，呆蘿蔔具有10000多個SKU儲備，覆蓋全品類商品。而提前下單，次日自提則為呆蘿蔔提供了“以銷定採”基礎，使其能夠將損耗率控制到極低，同時省去最後一公里的履約配送成本。
但上述操作也存在不小的爭議，或者被低估。比如說自提模式是否會損失掉配送到家能夠觸達的1到3公里範圍客群，長期來看難以為繼？而生鮮前置倉模式及各類生鮮業態已經切分大半客群，呆蘿蔔如何能夠提升營收業績，縮短盈利週期，從而擴張發展？
有觀點表示，呆蘿蔔自提模式覆蓋範圍基本在1公里左右，必然需要放棄部分較遠消費者。但其優勢是購買頻次、訂單密度更高，且用戶留存率及打開率同比提升。不過亦有零售高管認為，當補貼過去，零售商或許是在自嗨。除非企業能夠在一座城市內達到一定密度，從而做到盈虧平衡。
呆蘿蔔對此迴應稱，其點位密度與盈利之間沒有必然聯繫，且呆蘿蔔單店開業時間越長營收表現越好。截止2019年4月，呆蘿蔔APP月訂單超過1000萬單，單店3-6個月可實現收支平衡。所以真正關係到自提模式長久發展，跨城複製的核心要素應是合夥人、供應鏈以及單店模型，這也是呆蘿蔔當下升級的重點。
《第三隻眼看零售》認為，無論呆蘿蔔能否坐上生鮮自提品牌的頭把交椅，以及其引來了多少爭議，都不影響生鮮自提模式已經成為生鮮消費領域中的重要組成部分。包括美團買菜、蘇寧菜場等項目相繼出現，均能說明自提模式正在為業界所認知，而頭部梯隊即將在爭議、擴張中見分曉。
對標菜市場客群
“計劃性”生鮮消費
要理解呆蘿蔔的商業模式，需要從其底層邏輯看起。也就是呆蘿蔔究竟抓住了哪一群消費者。由此衍生出呆蘿蔔的業務路徑、複製可能以及競爭業態。這是它不同於叮咚買菜、樸樸超市等生鮮前置倉業態的核心問題，也是其迎戰美團買菜、蘇寧菜場等類似業態時能夠拿出的“武器”。
業界觀點傾向於將前置倉模式、自提模式等生鮮消費客群歸於同一群人，因此才產生了自提模式不成立的爭議。畢竟願意從線上下單，等菜到家的顧客，確實很難下樓自提。但據呆蘿蔔運營數據顯示，其面對的實際上是原本在菜市場採購的消費者。
這些人具有明顯的特點，首當其衝便是計劃性購買生鮮。他們大多是家庭型客群，“上有老下有小”。這就促使家中主導餐桌主導權的人會每天計劃、按時去菜場買菜，並且針對家中成員規劃好食譜菜單。而中國市場中目前擁有1億多個家庭，有孩家庭佔據大多數，就為計劃性消費的購物場景創造了生存空間。
其次是呆蘿蔔客群的構成。呆蘿蔔客群中，有孩的中青年佔比最大，這些人群年齡不超過55歲，家中有孩子，做飯頻次最高，幾乎每天做飯佔比85%以上。其次是無孩的中青年，這些人群主要以夫妻、戀人、單身，或者夫妻加老人的形式存在。最後一個部分是老年人，年紀甚至可高達70歲。
還有一個特殊的購買路徑特徵——買菜、取菜、做飯人群的角色分離。有些家庭子女工作繁忙，家中老人又沒有很好的互聯網購物習慣，也不方便去較遠的菜市場或者大型超市買菜。所以這就引發了一種特別的購物現象，即買菜、取菜、做飯這三個角色並不一定是同一個人。
呆蘿蔔統計數據發現，在其用戶中，存在大量子女通過呆蘿蔔APP下單，第二天一早由家中老人帶著二維碼去門店取菜，然後回家做飯的現象。這就使得呆蘿蔔在線上APP端口，需要做好SKU豐富度，商品性價比，針對下單者建立消費黏性；在線下門店則要滿足靠近消費者、服務好等要素，給取貨者以直觀感受，從而形成消費閉環。
據Mob研究院發佈的《2019生鮮電商行業洞察》顯示，呆蘿蔔的打開率處於50%-95%之間，每日優鮮在50%-70%左右，而呆蘿蔔的次月留存率也在70%左右。由此可看出生鮮消費，“以近取勝”頗為重要。
相對前置倉業態來說，呆蘿蔔模式的優、劣勢同樣鮮明。比如說其能夠通過以銷定採模式優化生鮮損耗問題，同時降低最後一公里的配送履約成本。但它同樣需要面對覆蓋面較窄、客單價相對較低、客群總量不定等難點。
強化肉類、水產提升銷售
重心在於供應鏈+合夥人
進入9月後，呆蘿蔔將會在徐州、常州、鎮江、鄭州、武漢等10個城市陸續開店。跨區域擴張說明其對單店模型較為滿意，且具備一定的複製能力。而與一些社區生鮮業態看重點位密度不同，呆蘿蔔認為點位密度與是否盈利關係不大，重心應該在於供應鏈、合夥人等層面。
這也是呆蘿蔔近期升級的重點方向，其運營團隊先將門店升級提上日程。他們對部分老舊門店進行面積拓展、陳列優化、改善購物流程、提升購物環境等方面改造，比如說將推動100平方米左右門店建設，並將部分新開門店從原先的40、60、80平方米擴展到140平方米。而多出來的面積一方面滿足了消費者增長、縮短取菜時間等要求。另一方面則有利於呆蘿蔔增設品類，帶動單店銷售。
《第三隻眼看零售》瞭解到，呆蘿蔔在升級門店中增設了魚鋪和肉鋪，並提供現場宰殺和切割服務。其中豬肉等品類作為必需品，在吸引消費者購買的同時也能帶動其他商品銷售增長。而現宰現殺的肉鋪、水產，也能夠給顧客以直觀體驗，使其提升信任度。據呆蘿蔔數據顯示，僅豬肉品類能夠帶動單店銷量提升40%左右，其他品類增長則在10%上下。
隨著呆蘿蔔進一步開城擴張，優化商品供應鏈便成為重中之重。由於其門店數已突破1000家，月訂單量也突破一千萬單，使得呆蘿蔔在產地供應商方面用了一定話語權。他們隨即開始進一步推動大規模生鮮產地直供，通過＂源頭經銷商→平臺→消費者”或“果農→平臺”模式促進供應鏈短化，解決源頭“賣賤”、消費者“買貴”等問題。
當商品採購完成後，呆蘿蔔也會根據不同品類，採用相應的物流模式，採用產地直髮物流，減少中轉環節，降低交易成本。比如說香蕉、芒果等後熟果類，需要採取提前採購，常溫車配送模式；而前針對保存期短的蔬菜水果會直接在產地做預冷，然後通過冷鏈配送。
在搭建好後臺基礎的同時，呆蘿蔔也在持續優化合夥人模式。其相關負責人告訴《第三隻眼看零售》，“生意好不好，和選址沒有決定性聯繫。在選址沒有大問題的基礎上，合夥人才是最重要的因素。合夥人是否願意做好，怎麼做，都能夠直接影響這家店盈利。”
據瞭解，呆蘿蔔為了快速做大規模，採取了“平臺+合夥人”的模式。即成為呆蘿蔔的合夥人需要交納15萬元的保證金（公司承諾可退），可獲得門店銷售額8%的收益。同時，總部也會承擔裝修、設施、設備等成本，而合夥人則負擔人力和管理成本。
這種模式，從一定程度上降低了個體戶創業成本，使合夥人收入與門店經營狀況緊密相關。其中表現較好的門店，除去員工等人力成本，合夥人的收入可達到月入萬元。
進駐城市將達19座
展開“拼多多”式擴張
按照呆蘿蔔規劃，其進駐門店將在今年9月達到19座，未來也將拓展全國50座城市，開設10000家門店，其目標客群則由2000萬個家庭組成。這是呆蘿蔔對於生鮮自提模式的自信表現。但類似於美團買菜，蘇寧菜場等後來者，在促成該業態逐漸成型的基礎上，也在無形中成為彼此的競爭對象。
比如說蘇寧菜場同樣表示將於9月向一線城市佈局，而美團買菜也即將在武漢與呆蘿蔔短兵相接。都表現出具備計劃性生鮮消費特性的人群已經被多方勢力瞄準。同時也能看出，生鮮自提玩家或是具備美團、蘇寧等巨頭背書，或是像呆蘿蔔這樣獲得資本青睞，於2019年6月拿下由高瓴資本、晨興資本領投，XVC跟投的6.3億人民幣A輪系列融資。
換句話說，生鮮自提模式也是一個逐漸淘汰小玩家的“資本賽道”。
雖然爭議不斷，但自提模式實際上已經成為一種現象，而各個品牌需要思考的兩個論題便會被提上日程。即生鮮計劃性消費客群能否支撐多家生鮮自提品牌長久發展？以及做為生鮮自提品牌，未來是專攻計劃性消費這個單一客群，還是需要持續拓展目標消費群？
就第一個問題來說，計劃性消費人群實際上一直存在，但是會隨著家庭結構、生活模式以及年齡層變化而變化。舉例來說，當消費者處於25歲上下時，針對外賣及生鮮的即時性消費是其主流選擇，但當其進入有孩家庭階段，就會與育兒嫂、父母等家庭成員共用組成計劃性消費，為寶寶輔食、家庭菜單等規劃食材。但當消費者到了50歲左右，工作節奏相對放緩，子女進入外出求學階段，進入超市生鮮區、菜市場等場景或許又是其主流選擇。
但隨著生鮮自提品牌逐步增多，這類人群是否夠分就成為第二問題。《第三隻眼看零售》採訪多位零售高管後發現，其觀點大體上可分為兩類：
一方表示雖然競爭者增多，但最終會在迭代、淘汰後進入穩定期。而品牌方便需要從資本實力、資源優勢、商品結構、供應鏈穩定性以及團隊能力等層面持續優化，以此保證自身站位。
另一方則認為品牌方應該在夯實主業的基礎上進行多業態佈局，使企業內部形成具有賽馬基因的活血文化，達到業態協同、佔領消費者的目的。
而呆蘿蔔告訴《第三隻眼看零售》，“我們單店如果日單量在300-500單左右，客單價為30元-40元之間，就能夠達成收支平衡，基本上一家店運營3-6個月即可收支平衡。隨著進駐城市增多，呆蘿蔔也希望從生鮮電商第二梯隊進入頭部領域。”
呆蘿蔔表示，那些年我們都想不通的“自提模式”，正在迅速擴張。【完】
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