文：王老師

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導讀：超市員工“當一天和尚敲一天鐘”

整個超市業的一大問題是，一線員工幹著最髒、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業員工的流動性更是高的要命。永輝超市董事長張軒鬆曾在一次進店調研中發現，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什麼幹勁，每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對於網絡衝擊下的實體零售業來說，更是一個巨大的問題。

永輝超市

如果一線員工是一種‘當一天和尚敲一天鐘’的狀態的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現象，反正賣多少都和我沒關係、超市損失多少果蔬也和我沒關係。受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市造成影響。

永輝超市內部

超市員工怠工原因：

激烈的市場競爭讓零售企業更多的關注於如何獲取外部客戶，既包括維繫老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業忘了她的“內部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。儘管內部客戶給企業帶來的是“間接受益”，但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數據來折算的話，那麼內部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點。

超市飲食部服務員

可問題在於，直接提升一線員工收入的情況也是不現實的：

• 1、單純增加員工薪資，就會增加企業成本負擔，影響超市盈利；
• 2、加多少合適，加多了老闆不願意，加少了激勵性弱，效果短暫。

比如永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的淨利潤。況且100元對於員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。

單純加薪不現實

為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），所以永輝超市在執行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命，即對一線員工實行“合夥人制”。

永輝採用的合夥人制度

最早的合夥人誕生於10世紀前後的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。於是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

現在基本上可以認為市面流行有三種合夥人模式：

• 1、合夥人就是名義股東（即股份），也有的將實際股東稱為合夥人，這只是名稱上的轉變。
• 2、由於公司治理結構的需要，註冊有限合夥企業作為持股平臺，在合夥企業中有兩種角色，一個普通合夥人（GP，公司創辦人或控制人）、一種是有限合夥人（LP，投資人）。這裡的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益（即收益權）。
• 3、以打造團隊經營者為核心的增值合夥人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。

3種類型的合夥人模式

永輝採用的即是【OP合夥人模式】

• 不承擔企業風險，但擔當經營責任；
• 根據價值進行多次利益分配；
• 靈活退出、晉級制度；
• 通常與法律風險無關；
• 關注團隊與個人的價值貢獻；
• 注重自身價值、人脈、資源。

永輝合夥人制度細節

永輝在品類、櫃檯、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額後，由企業和員工進行收益分成。”其中，對於一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現無基礎消費額的要求。“在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。”

永輝超市合夥人案例說明

這樣一來，員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、櫃檯等的收入時掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合夥制對於員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。另外，鑑於不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成，那麼員工還會注意儘量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，並注意保鮮程序，這樣一來節省的成本就是所謂的“節流”，這也就解釋了在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。

合夥人獎金包

在合夥制下，永輝的放權還不止這些，對於部門、櫃檯、品類等的人員招聘、解僱都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可幹，也有人類的累死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。

OP合夥人收益分配

合夥人獲得收益的方式：

• 出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數、預設價值
• 出力—貢獻：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值

合夥人收益規則

• 第一部分：貢獻收益 60%
• 第二部分：投資收益 30%
• 第三部分：二次分配 10%

將管理層區分類型、層次，設定對應的預設價值分，以倍數確立基礎資格分。

價值分分層

以貢獻價值作為分配依據

若實際增量值為利潤250萬元，每份實際可得分紅=5000元

每份平均分紅率 = 83.33%

但實際分配時，以價值分為依據。

考核評價法

例如：第一輪合夥人的總分值為400分，總經理個人的價值分為90分，而人事經理的價值分為13分。

• 總經理實際分紅=750000/400x90=168750元
• 個人收益率=168750/（18x6000）=156.25%
• 人事經理實際分紅=750000/400x13=24375元
• 個人收益率=16250/（6x6000）=67.71%

設定特別加分項、扣分項，必須屬於公共分值，對企業發展具有重大意義，以強化對合夥人的價值挖掘及相關約束。

中途有合夥人退出或進入怎麼辦？

• 按協議規定退回合夥金，給予利息補償；
• 考慮新的合夥人加入給予補充；
• 無論是退出合夥人的份數，還是預留未分配出去的份數，其收益最終歸公司所有；
• 中途新進入的合夥人，根據加入時間核算個人合夥分紅。

永輝合夥人的顯著成果

2014中國版財富500強榜單中，零售企業共有31家，其中永輝超市以營收305.43億元領銜超市業態。數據顯示，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進，從2012年的224名，到2013年的197名，今年已經是第176名，其營收增長率超過20%，利潤率也從2013年的2%提升到2014年的2.3%，在整個超市行業淨利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤率幾乎可以領跑整個行業。

永輝合夥人執行效果

這種在業界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創新分不開的，而這些創新也不僅僅是其對待消費者的方式，更體現在永輝超市對“內部客戶”的激勵機制和滿足，事實上這才是永輝超市告訴發展的關鍵原因。

永輝超市合夥人的成功，具有很強的代表性。經濟形勢所逼，留住人才，激發員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標一致化，老闆想幹的，也是職工想幹的。企業業績增長，員工也能得到加薪。這就是OP合夥人的魅力所在。

你想了解永輝超市所用的OP合夥人，實際如何操作並實施的嗎？可以私信給王老師，交流探討！！！