導語：當前，互聯網金融、金融脫媒和利率市場化大大改變了傳統銀行網點的“生存環境”，不少銀行以提質增效為目標，針對金融消費者的需求、習慣和痛點，開始實施網點轉型，一改傳統物理網點“刻板”的面貌，主動應對挑戰。
銀行網點轉型的側重點在哪裡？如何通過網點轉型“提質增效”？記者就此採訪了興業銀行*與渠道部總經理汪宇，並走進該行網點轉型試點分行之一——上海分行一探究竟。
“為應對金融脫媒、利率市場化和互聯網金融快速發展帶來的衝擊，提升網點服務效率，降低經營成本，同時適應金融科技發展對銀行網點服務提出的新要求、新挑戰，我行於2013年即啟動新一輪網點轉型，旨在以轉型激發新的內生動力，促進零售金融加快發展。”採訪一開始，汪宇向記者介紹了興業銀行網點轉型的初衷。
據悉，興業銀行網點轉型遵循的是“統籌規劃、注重實效、先易後難、小步快跑”16字方針。從2013年啟動社區支行戰略開始，到2014年開展營業廳勞動組織模式優化和人員標準化管理，興業銀行網點轉型以輕型化、智能化為方向，圍繞“減負、減高（現金櫃）、增低（非現金櫃）”三條主線，優化人力結構，提升用工效能，使網點實現了由簡單的“交易處理型”向以效能為導向的“服務營銷型”的升級。
社區支行“低成本、高效能”的啟示
2013年5月，全國首家持牌社區銀行興業銀行福州聯邦廣場支行開門營業。自此，興業銀行社區銀行戰略正式啟動，目前開業的社區支行已逾千家。
“發展社區銀行是我行零售業務轉型發展的一個重要戰略，通過這種低成本的網點佈局，我們打通了銀行服務的‘最後一公里’，為客戶提供貼身服務的同時，也為零售業務加速發展夯實了基礎。”汪宇表示。
儘管身處交易線上化的互聯網金融時代，銀行物理網點仍不可能被完全取代。興業銀行社區支行一方面擴張了物理網點，另一方面開闢了“低成本”的網點運營模式。低成本表現在兩方面，一是興業銀行社區支行的平均面積不到120平方米，與營業面積動輒上千的傳統網點相比，場地成本大幅下降；二是傳統網點員工數較多，社區支行提供無現金的低櫃服務，一般只配備3人，人力成本大幅下降。經測算，該行社區支行的運營成本約為傳統網點的1/7。
但是，這種“低成本”創新並非簡單地縮小物理網點面積或減少員工人數，而是走“輕型化”路線，實現低成本與高效能的有機結合。在低成本運營模式下，把科技融入到傳統銀行服務之中，開拓網點智能化發展道路，是在互聯網時代實現網點高效能運營的必然選擇
“智能櫃檯”是興業銀行推動社區銀行“低成本、高效能”運營的有力武器，它最突出的特徵是功能多、效率高，解放了勞動力。據介紹，興業銀行“智能櫃檯”具備*開戶、轉賬匯款、電子銀行簽約、實物貴金屬銷售、理財產品購買等80餘項功能，領先業內水平，諸如開卡、簽約等基礎業務約2分鐘就能*完畢，並引入人臉識別等科技手段增強操作安全性。
目前，“智能櫃檯”一天的交易量相當於1200名櫃員滿負荷的工作量,對傳統網點的交易替代率已達到90%，服務效率較傳統櫃面提升58.2%，以集約化模式減少人工依賴，提高網點產能。
智能櫃檯在社區支行運用得很成功，該行又將它推廣到了傳統網點，並且開發出落地式、桌面式、移動式等多種載體，滿足不同場景客戶的交易服務需求。配套地興業銀行還在社區支行佈設智能印控機，實現系統用印審批和電子化監控，有效節約人力，防範操作風險。
興業銀行的“遠程授權”技術也率先在社區支行中應用，即實現櫃面業務的遠程授權審批。以記者走訪的興業銀行上海分行為例，無論是社區支行還是傳統網點的理財低櫃，都實施了“遠程授權”，在客流量少的雙休日或節假日，可以做到不再設置現場授權人員。
目前，興業銀行社區支行客戶數已超過300萬戶，綜合金融資產餘額1702億元，網均1.7億元。“網點雖小，員工雖少，產能卻很高。通過一系列‘智能化’方式，不但內控管理有保障，服務水平也沒有下降——這是興業銀行從社區銀行‘低成本、高效能’發展中獲得的啟示。
提質增效三步曲：減負、減高、增低
2014年，興業銀行啟動了營業廳勞動組織模式優化和人員標準化管理項目，主要對營業網點內的三大崗位——櫃員、廳堂營銷服務人員、理財經理進行結構優化。這是形勢所迫，大勢所趨。“當時我們網均櫃員人數多達9.5人，卻忙得不可開交，還常收到客戶諸如排隊時間長的抱怨。要落實以客戶為中心，提升客戶滿意度，優化營業廳勞動組織模式迫在眉睫。”
項目實施的步驟是減負、減高（現金櫃）、增低（非現金櫃）。“這六個字順序不能顛倒，是有邏輯的。”汪宇強調。
全面推進“櫃面減負”，減少櫃面工作量是第一步，也是最重要的一步。這指的是將櫃面業務向智能機具、線上渠道遷移，同時優化櫃面業務流程，使櫃員從繁雜重複的日常工作中解放，向“複合型人才”轉變，從本質上提升網點交易處理和客戶服務質效。
據悉，興業銀行在旗下所有營業網點均構建了自助銀行和電子銀行體驗區，自助機具涵蓋ATM（取款機）、CRS（存取款一體機）、智能櫃檯、回單打印機、移動營銷PAD、電子海報機等，以及網上銀行、手機銀行、微信銀行等線上渠道，並因地制宜選擇部分網點上線大額高速現金存取款機和盲人ATM機，以及VTM遠程櫃員機、*兌換機、對公*機等智能機具，在大額現金交易處理、*兌換、遠程交流、特殊客群金融服務等領域實現智慧升級。目前，該行的智能機具對同類業務的櫃面交易替代率已突破90%，櫃面業務處理壓力得到有效緩解。
此外，興業銀行還創新推出企業開戶“服務預約臺”，提供對公開戶在線預約申請服務，將企業開戶時間從原本櫃面操作的2個小時縮減至30分鐘。
在櫃面作業流程優化方面，興業銀行致力於將指定業務品種統一上收進行後臺“集中作業”，提高運營效率；積極推行“多筆交易”、櫃面無紙化等服務。其中，“多筆交易”支持客戶一次輸密*多筆交易、一次性完成同一*項下的多筆業務，且所有業務均打印在一張憑證上；櫃面無紙化可實現電子簽名、電子回單、電子化存儲會計檔案等功能。目前該行已有60%的櫃面業務實現了無紙化，櫃員不必再將主要精力耗費在海量憑證的裝訂、倉儲、運輸、調撥、回庫等事務性工作方面，工作效率高了許多。
據介紹，近兩年來，興業銀行在資產規模、客戶數快速增長的同時，網均櫃員工作負荷量累計降低了25%，網點客戶平均等待時間不超過8分鐘，業務*平均時間不超過7分鐘，客戶服務滿意度則提升至99.9%。
一旦櫃員工作負荷量降低，就具備了減少現金高櫃、增加綜合理財低櫃的條件。而“一崗多能”技能培訓則是“減高增低”的重要助力。
綜合理財低櫃需要全方位的複合型人才。興業銀行“櫃面減負”水到渠成地釋放了櫃面操作性人員的潛能，依託該行“一崗多能”技能培訓計劃，能夠促進操作性人員向“以銷售服務為主、交易處理為輔”的綜合服務人才轉變，從而優化營業廳人力結構，提升用工效能。
興業銀行上海分行營業部負責人向記者介紹，他們依照總行“一崗多能”要求，積極組織開展櫃員技能培訓，通過一系列的交叉考核和激勵機制從高櫃中選拔了一批覆合型人才充實到綜合理財低櫃中，擴大了集諮詢、交易、銷售於一體的“一條龍”服務隊伍。
數據顯示，轉型至今，興業銀行營業網點的操作類人員佔比下降15%，存量網點網均操作類櫃員減少2.8人，廳堂營銷服務人員平均增加1.6人，通過“一崗多能”培訓，網點複合型人才佔比升至90%。
“三位一體”服務營銷能效凸顯
記者在興業銀行上海分行營業部看到，當有客戶來取號或現金高櫃*業務時，大堂經理和櫃員通常會通過諮詢、刷卡等方式獲悉客戶基本情況，進而針對性地進行“一句話營銷”。比如，大堂經理邊幫張女士取號，邊諮詢張女士的業務需求，得知欲*的是基金業務，便徑直帶客戶來到綜合理財低櫃，介紹理財經理為其服務；陳先生是該行代發工資客戶，櫃員根據他的賬戶流水特徵，向他推薦了幾款短期理財產品，陳先生對此頗感興趣，櫃員便立即通知理財經理。很快，理財經理將陳先生迎進理財室，“一對一”地服務。
上海分行營業部的這種營銷模式，正是該行在全行大力推廣的“櫃員轉介+大堂轉介+低櫃銷售”三位一體轉介服務營銷模式。該模式構建高低櫃、多崗位聯動營銷的服務格局，能夠有效提升網點營銷能力，實現“1+1＞2”的用工效應，成為興業銀行加速營業網點從“交易處理型”向“服務營銷型”轉變升級的重要抓手。目前，廳堂營銷客戶轉介成功率超過70%，網均本外幣理財銷量是網點轉型前的6.2倍。
為配合“三位一體”轉介服務營銷模式，興業銀行推出“廳堂智能服務營銷一體化系統”。該系統將興業銀行的客戶關係管理系統、排隊叫號系統、業務核心系統、網上預約平臺、客戶滿意度評價等多個應用系統聯接起來，具備識別客戶、發現商機、轉介營銷、廳堂管理、預約服務、服務監測等系列功能，以移動PAD或電腦終端為載體，能夠快速分析、識別客戶，配合網點營銷人員對客流進行實時分析管理，促進網點營銷團隊高效協作，提升陣地營銷能力。
據悉，該行“廳堂智能服務營銷一體化系統”二期正在測試，上線後信息化和自動化程度將顯著提升，將通過移動互聯O2O的模式服務客戶。
銀行網點的未來：不會消失，但必須轉型
在當前“互聯網+金融”的大趨勢下，移動支付、雲計算、社區網絡等的迅猛崛起，對銀行傳統網點帶來很大沖擊，促使銀行搭建更多場景化平臺，加強多元化產品與服務的營銷。
未來，興業銀行物理網點仍將沿著“智能化、小型化、社區化、標準化”方向發展，追求低成本擴張，更多承擔客戶體驗、服務營銷職能，而不是交易處理職能。人員配置則向綜合化方向發展，“智能機具+綜合營銷服務人員”將成為該行營業網點未來主流的服務模式。該行將持續推進網點轉型工作，對現有網點進行全面梳理、優化、調整，借鑑同業經驗，對選址不佳、密集度較高、業績難以提升的網點則採取搬遷、降格、關停等措施。
人工智能技術會被大量應用於廳堂服務，“生態化”則有助於銀行獲客。汪宇表示：“雖然網點轉型還有很多需要思考和探索的地方，但實體網點短時間不可能消亡，會長期存在。許多複雜程度高的銀行業務目前仍然需要在櫃面*，而‘面對面’互動時的真實感、親切感、信任感也不會被互聯網取代。”來源：《上海銀行同業》2017年第8期