“得零售者得天下”是近年來銀行轉型發展的共識。隨著銀保監會《關於推進農村商業銀行堅守定位 強化治理 提升金融服務能力的意見》的出臺，農商銀行進一步支農支小、向零售銀行轉型的目標顯得尤為必要與迫切。但在基層業務發展實踐中，農商銀行向零售銀行轉型仍存在一些難點與痛點。筆者對此進行簡要分析，並提出解決措施。
"“得零售者得天下”是近年來銀行轉型發展的共識。隨著銀保監會《關於推進農村商業銀行堅守定位 強化治理 提升金融服務能力的意見》的出臺，農商銀行進一步支農支小、向零售銀行轉型的目標顯得尤為必要與迫切。但在基層業務發展實踐中，農商銀行向零售銀行轉型仍存在一些難點與痛點。筆者對此進行簡要分析，並提出解決措施。
向零售銀行轉型的難點
"“得零售者得天下”是近年來銀行轉型發展的共識。隨著銀保監會《關於推進農村商業銀行堅守定位 強化治理 提升金融服務能力的意見》的出臺，農商銀行進一步支農支小、向零售銀行轉型的目標顯得尤為必要與迫切。但在基層業務發展實踐中，農商銀行向零售銀行轉型仍存在一些難點與痛點。筆者對此進行簡要分析，並提出解決措施。
向零售銀行轉型的難點
一是大額難降。儘管近年來農商銀行已充分認識到做小做散的重要性，但按各項貸款佔總資產比重提升等考核指標要求，小額貸款增長壓力較大。大額貸款具有增量快的特點。前幾年，受機構追求規模與發展速度的影響，客戶經理更願意去營銷辦理大額貸款，導致5000萬元（含）以上大額貸款佔比一時難以壓降。如筆者所在的如東農商銀行，按江蘇省聯社統計口徑，6月末大額貸款佔比33.8%，較年初雖然下降了2.34個百分點，但與30%的目標仍有一定差距，預計今年底才能壓降到位。
二是客戶難尋。一方面，短期內經濟增速繼續放緩。黨的十九大報告指出，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期。當前是新舊動能交替的關鍵節點，民間投資、製造業投資積極性不高，新設備投資週期尚未形成，且受中美貿易摩擦等因素影響，傳統企業有效信貸需求略顯不足。另一方面，農商銀行傳統競爭優勢下降。2017年，原銀監會等11部委聯合印發實施方案，要求大中型商業銀行加快建設普惠金融部。隨著各類銀行加大“下鄉”步伐，互聯網金融異軍突起，農商銀行傳統點多面廣優勢受到衝擊，加之技術、人力、財力等條件限制，業務流程略顯複雜，缺乏有競爭力的線上產品，客戶易被他行挖掘。
三是風險難控。一方面，實體經濟本身的經營風險較大。受近年來產能過剩、內需不足等經濟下行大環境影響，部分企業經營環境趨緊，外向性較高的行業和小企業的經營風險顯著上升。另一方面，信貸管理精細化程度不高影響風控水平。近年來，農商銀行雖然認識到風險管理的重要性，各省聯社也在推信貸管理模式轉型，但在各類信貸檢查中，仍發現存在貸前調查風險未披露、貸後15日檢查用途證明材料未收集等問題，信貸管理不到位現象仍然存在。此外，部分客戶經理在業務學習上缺乏耐心與鑽研精神，對業務不熟，對規章制度一知半解，風險管理能力不足。
優化流程、技術
提升零售比重
一是明確發展方向，調整組織架構，完善零售轉型的頂層設計。充分發揮頂層設計的把舵引航作用。例如，如東農商銀行在新三年發展規劃中，明確打造“現代化、具有本地特色、在南通地區有影響力的精品零售銀行”目標，並落實具體規劃，分優先級、一般級和次後級標準分別發展零售（個貸和1000萬元以下小微企業貸款）、小微（5000萬元以下企業）、公司（5000萬元及以上企業）三大類業務，落實考核辦法，確保到2021年實現零售貸款餘額淨增60億元的目標。此外，進一步完善組織架構。組建微貸金融事業部，實行事業部制管理，通過“外引人才+內部選拔”方式，將優秀人才充實到部門，打造零售團隊，著力發展零售業務。部門成立短短兩個半月時間，累計投放貸款98戶2300萬元，成為向零售銀行轉型的良好開端。
二是梳理產品流程，強化競賽考核，倒逼員工“走出去”營銷。針對業務流程複雜的問題，持續做好梳理工作，按照“高風險長流程、低風險短流程”原則，在合規前提下儘可能簡化流程，確保不因繁瑣流程束縛業務發展。針對產品競爭力不強問題，既做好自主創新，更做好學習、借鑑，如組建同業體驗團隊，按時有計劃地進行體驗活動，學習、借鑑他行產品，圍繞零售客戶需求，優化自身產品與服務。針對信貸需求不足問題，通過競賽考核，倒逼員工“走出去”，主動挖掘、爭取客戶。例如，如東農商銀行創新開展“全員營銷 支持實體 服務鄉村振興”信貸投放競賽活動，將任務細化分解到月，按周對支行貸款增長情況排名，連續兩週排名後10位的支行由行長進行約談。在強勢推進下，支行間真正形成了“你追我趕”的競爭局面。
三是加強技術運用，把牢業務情況，嚴密防控好信用風險。一方面，緊密關注重點行業風險。準確把握化工、煤電等過剩產業空間佈局、產能淘汰、轉型升級政策變化，及時調整授信管理政策，從嚴把控新增客戶准入。加強貸後跟蹤管理和檢查力度，依託客戶風險預警系統，強化對各類貸款風險監測、預警與處置，確保能進能出。另一方面，深化信貸管理模式轉型。編制《信貸操作手冊》，為貸款標準化管理奠定基礎。規範信貸審查審批標準，強化審批質量與效率逐筆逐人考核，嚴把審核關。加強客戶經理隊伍管理，採取系統培訓、制度解讀及上崗考試、業務知識考試等方式，確保客戶經理業務熟；增強客戶經理上門服務頻次，及時瞭解客戶，確保翔實掌握客戶情況；實施業績、合規“雙淘汰”，不斷優化客戶經理隊伍結構，提升客戶經理風險防控水平。
"來源：金融時報 作者鄭傑 （作者系江蘇如東農商銀行行長）
編輯：王佳
郵箱：fnweb@126.com
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“得零售者得天下”是近年來銀行轉型發展的共識。隨著銀保監會《關於推進農村商業銀行堅守定位 強化治理 提升金融服務能力的意見》的出臺，農商銀行進一步支農支小、向零售銀行轉型的目標顯得尤為必要與迫切。但在基層業務發展實踐中，農商銀行向零售銀行轉型仍存在一些難點與痛點。筆者對此進行簡要分析，並提出解決措施。
向零售銀行轉型的難點
一是大額難降。儘管近年來農商銀行已充分認識到做小做散的重要性，但按各項貸款佔總資產比重提升等考核指標要求，小額貸款增長壓力較大。大額貸款具有增量快的特點。前幾年，受機構追求規模與發展速度的影響，客戶經理更願意去營銷辦理大額貸款，導致5000萬元（含）以上大額貸款佔比一時難以壓降。如筆者所在的如東農商銀行，按江蘇省聯社統計口徑，6月末大額貸款佔比33.8%，較年初雖然下降了2.34個百分點，但與30%的目標仍有一定差距，預計今年底才能壓降到位。
二是客戶難尋。一方面，短期內經濟增速繼續放緩。黨的十九大報告指出，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期。當前是新舊動能交替的關鍵節點，民間投資、製造業投資積極性不高，新設備投資週期尚未形成，且受中美貿易摩擦等因素影響，傳統企業有效信貸需求略顯不足。另一方面，農商銀行傳統競爭優勢下降。2017年，原銀監會等11部委聯合印發實施方案，要求大中型商業銀行加快建設普惠金融部。隨著各類銀行加大“下鄉”步伐，互聯網金融異軍突起，農商銀行傳統點多面廣優勢受到衝擊，加之技術、人力、財力等條件限制，業務流程略顯複雜，缺乏有競爭力的線上產品，客戶易被他行挖掘。
三是風險難控。一方面，實體經濟本身的經營風險較大。受近年來產能過剩、內需不足等經濟下行大環境影響，部分企業經營環境趨緊，外向性較高的行業和小企業的經營風險顯著上升。另一方面，信貸管理精細化程度不高影響風控水平。近年來，農商銀行雖然認識到風險管理的重要性，各省聯社也在推信貸管理模式轉型，但在各類信貸檢查中，仍發現存在貸前調查風險未披露、貸後15日檢查用途證明材料未收集等問題，信貸管理不到位現象仍然存在。此外，部分客戶經理在業務學習上缺乏耐心與鑽研精神，對業務不熟，對規章制度一知半解，風險管理能力不足。
優化流程、技術
提升零售比重
一是明確發展方向，調整組織架構，完善零售轉型的頂層設計。充分發揮頂層設計的把舵引航作用。例如，如東農商銀行在新三年發展規劃中，明確打造“現代化、具有本地特色、在南通地區有影響力的精品零售銀行”目標，並落實具體規劃，分優先級、一般級和次後級標準分別發展零售（個貸和1000萬元以下小微企業貸款）、小微（5000萬元以下企業）、公司（5000萬元及以上企業）三大類業務，落實考核辦法，確保到2021年實現零售貸款餘額淨增60億元的目標。此外，進一步完善組織架構。組建微貸金融事業部，實行事業部制管理，通過“外引人才+內部選拔”方式，將優秀人才充實到部門，打造零售團隊，著力發展零售業務。部門成立短短兩個半月時間，累計投放貸款98戶2300萬元，成為向零售銀行轉型的良好開端。
二是梳理產品流程，強化競賽考核，倒逼員工“走出去”營銷。針對業務流程複雜的問題，持續做好梳理工作，按照“高風險長流程、低風險短流程”原則，在合規前提下儘可能簡化流程，確保不因繁瑣流程束縛業務發展。針對產品競爭力不強問題，既做好自主創新，更做好學習、借鑑，如組建同業體驗團隊，按時有計劃地進行體驗活動，學習、借鑑他行產品，圍繞零售客戶需求，優化自身產品與服務。針對信貸需求不足問題，通過競賽考核，倒逼員工“走出去”，主動挖掘、爭取客戶。例如，如東農商銀行創新開展“全員營銷 支持實體 服務鄉村振興”信貸投放競賽活動，將任務細化分解到月，按周對支行貸款增長情況排名，連續兩週排名後10位的支行由行長進行約談。在強勢推進下，支行間真正形成了“你追我趕”的競爭局面。
三是加強技術運用，把牢業務情況，嚴密防控好信用風險。一方面，緊密關注重點行業風險。準確把握化工、煤電等過剩產業空間佈局、產能淘汰、轉型升級政策變化，及時調整授信管理政策，從嚴把控新增客戶准入。加強貸後跟蹤管理和檢查力度，依託客戶風險預警系統，強化對各類貸款風險監測、預警與處置，確保能進能出。另一方面，深化信貸管理模式轉型。編制《信貸操作手冊》，為貸款標準化管理奠定基礎。規範信貸審查審批標準，強化審批質量與效率逐筆逐人考核，嚴把審核關。加強客戶經理隊伍管理，採取系統培訓、制度解讀及上崗考試、業務知識考試等方式，確保客戶經理業務熟；增強客戶經理上門服務頻次，及時瞭解客戶，確保翔實掌握客戶情況；實施業績、合規“雙淘汰”，不斷優化客戶經理隊伍結構，提升客戶經理風險防控水平。
來源：金融時報 作者鄭傑 （作者系江蘇如東農商銀行行長）
編輯：王佳
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