主持人：本報記者周軒千

特邀嘉賓：畢馬威中國銀行業諮詢服務總監 劉紹倫

阿里雲智能副總裁兼金融事業部總經理　張慶俠

阿里雲研究中心高級戰略專家 崔　昊

從IT時代到DT時代，大數據等技術正在全面改變傳統銀行業。“大象”如何藉助科技跳舞？銀行轉型的難點和痛點在哪裡？“未來銀行”的核心驅動力和核心競爭力是什麼？借《未來銀行——DT時代中國銀行業發展的新起點》白皮書出爐之際，記者帶著這些問題採訪了參與該白皮書編寫的三位專家。

未來銀行的變與不變

主持人：近年來出現了智慧銀行、數字銀行、開放銀行等諸多概念。“未來銀行”在你們看來是什麼樣的？

劉紹倫：在新形勢下，銀行要面對金融同業的競爭、跨界的競爭、新的市場環境以及新的客戶需求。銀行應以怎樣的組織形態、經營模式、發展策略、技術能力來應對？基於以上思考，我們提出了“未來銀行”的概念。我們認為，未來銀行就是銀行業把握科技變革對商業社會重塑的奇點性機遇，重新認知和構建銀行的生態和企業價值鏈，重塑銀行與社會和客戶的鏈接。然而，不管技術、組織、戰略如何變化，“銀行”的本質、核心是不變的，銀行是信用中介，要回歸本源、恪守本質，一切以防範風險為前提。

張慶俠：時代在變化，雲計算、大數據、區塊鏈、人工智能等新技術改變了銀行業。時代從IT(信息技術)轉向DT(數字技術)的大潮下，我國銀行業正站在新的起點。在DT時代，銀行業既面臨挑戰，更有時代帶來的大好機遇。該白皮書構建了從頂層到底層的一整套方法論，展望銀行業未來發展趨勢。

主持人：未來銀行的核心驅動力是什麼？

劉紹倫：縱觀全球，無論是開放銀行、挑戰者銀行，還是虛擬銀行、直銷銀行，所有銀行轉型發展最根本的動力就是技術的變化。由於技術的變化，銀行能做的就不止是微創新、微完善，而是在認知、模式、戰略等方面可以上一個臺階。現在，科技已經不只是科技部門負責的基礎設施建設，而是驅動銀行各個層面轉型發展的“噴氣裝置”。

如今國內外有越來越多的大型金融機構在向科技公司轉型，甚至自稱為科技公司，這並不意味著他們真的轉變成科技公司，但這種現象從文化、體制、機制上宣告了金融機構要向科技公司學習，利用科技去改變自身，表明了科技所具有的奇點性、爆破性作用。

張慶俠：傳統銀行和互聯網公司在業態上、文化上都有本質性衝突。銀行的核心業務不會變，科技起到的是支撐作用，但銀行必須先要在組織機制和人的層面上進行變革，主動地擁抱科技，才能跟上時代的變化和技術的發展。所以，在白皮書中提出未來銀行的一個關鍵點，是組織的數字化和數字化專家的打造。構建未來銀行不僅僅是構建起創新業務、數字化基礎設施或是全新風控平臺，在數字經濟下，未來銀行應當具有相匹配的組織，即一個更加扁平化、分佈式、去中心化、網絡化的組織，才能讓決策效率與響應速度最優，同時激活個體價值，最終達到和外部環境變化的同步。

崔昊：對於未來銀行而言，雲是基礎設施，人工智能是先進的生產力，數據是重要的生產資源，在建立數據與科技驅動戰略的同時，核心的驅動力還是組織和文化。未來銀行應當逐漸實現組織架構的在線化、組織協作的在線化和組織的數字化，並逐漸實現人力資源管理、人才供應和人力投資的數字化。

張慶俠：正如廖理(清華大學金融科技研究院院長)在白皮書序言中所說的，從戰略到組織架構、從生態到平臺協同、從運營流程到客戶體驗、從風控到獲客等方面，數字化技術對未來銀行的驅動是全方位的，這些都是未來銀行的關鍵詞。

“大象”如何起舞

主持人：相比於科技，體制機制、文化層面的問題是否對銀行產生更大的挑戰？特別是對體制機制相對不靈活的大銀行而言。

張慶俠：對部分銀行而言，原先對科技的投入就很大，很早開始了數字化進程，他們對金融科技是非常重視的，不缺技術。我們希望能給這些銀行注入新鮮的“血液”——新的機制，讓他們能在數字經濟時代快速應變，讓“大象”也能輕盈地跳舞。

世界在變，銀行要不要改變？如果改變，是因為業務受到衝擊，被動地跟隨互聯網公司改變，還是主動地未雨綢繆？我們認為，雖然銀行與互聯網公司在基因上不一樣，組織文化沒有後者那麼有彈性，但銀行底蘊深厚，如果能在傳統優勢的基礎上內趨式地作出一些變革，產生的效應也可能遠大於互聯網公司在金融領域所能做的。退一步講，銀行的技術未必要達到最先進，但不能是最落後，至少要跟上時代潮流；如果等到系統架構無法支撐業務發展併成為僅存的“恐龍”時再想發展，成本就更高了。所以，在金融科技進入“下半場”之際，銀行應該抓住時機。

劉紹倫：需要指出的是，銀行原先的體制機制並不是不好或者不對，這只是銀行多年來基於自身風險偏好和風險經營能力所形成的，但這樣的組織機制有很大的提升空間。比如，銀行原有的內控模式主要是靠內控部門或者產品內控人員來控制風險，但內控過度會對產品和業務形成很大的阻力。而在敏捷組織中，內控人員從中後臺前移，更深入地瞭解前臺業務、產品，可以利用科技手段實時在線獲取數據並進行分析，瞭解每項業務的每一個流程，助力前臺部門開展業務。

在市場競爭中，傳統大型銀行過去打的是陣地戰、規模戰:發現一個市場後先排兵佈陣，但等排兵佈陣好了，可能這個市場已經被別人搶佔。而思維領先、行動快捷的小銀行打的是突圍戰:看到一個市場，先敏捷地組織人員開發產品，搶佔市場，攻下來之後，再看這個市場是否有進一步精耕細作並向其他區域推廣的必要性。我們看到，大銀行也在改變打法，從陣地戰轉向突圍戰。就技術而言，幾乎沒有解決不了的銀行問題，但技術只是一個手段，關鍵是怎麼使用技術，這涉及到監管政策。

主持人：我國銀行目前還處在進一步分化的格局，在邁向未來銀行的過程中，科技等各方面資源更豐富的大型銀行會不會強者恆強？

劉紹倫：隨著我國金融體系改革深化，金融供給能力會越來越強，金融機構會更多地向專業化發展。大銀行具有規模優勢，能提供普惠化、需求量大的產品和服務，但大銀行不可能在每一項業務上都很強。中小銀行將發揮“小快靈”的特點，做單點性的突破，在某一個業務領域深度經營併成為最強者。現在市場機會很多，銀行必須要結合自身優勢和能力，選擇可以突圍的市場。例如，某銀行住房金融業務做得好，但過去只提供住房貸款業務，現在就會謀求在客戶看房、買房，到房屋交易，再到住房後市場的所有環節提供服務。銀行真正想要突圍的是場景。

張慶俠：金融服務必須要多樣化，以滿足不同人群的不同需求，但目前金融市場離這個要求有很大差距，無論是中小企業，還是“三農”，為其提供金融服務的空間還很大。

主持人：提到場景，這是互聯網企業的優勢，也正是銀行所缺乏的。

張慶俠：場景的發現其實是以客戶體驗為導向的，是站在客戶的立場上，讓客戶有好的體驗。有別於傳統銀行，互聯網企業在提升客戶體驗之前會做大量投入，掌握客戶各種行為數據，瞭解客戶偏好。最核心的是:客戶體驗考驗的是數字化能力。基於銀行業，特別是未來銀行的業務特徵、行業需求，數字科技應當具有在未來銀行場景下獨有的引領力，包括場景化、開放化、平臺化。需要指出的是，開放化的要求並非是開放銀行生態所獨有，即使並不將開放銀行作為發展的方向，未來銀行仍然需要確保數字科技的開放性。

劉紹倫：對銀行來說，一方面缺乏數據，或者說缺乏想要的數據，另一方面銀行與客戶直接的接觸頻率並不高，難以直接獲得高頻的數據，因此，銀行在場景中其實處於劣勢，必須要與生態圈中的其他方面合作。

崔昊：互聯網企業具有非常豐富的、多樣化的生態，鏈接到了大量的、各具特色的場景。通過與互聯網企業合作，打通消費者的生活圈、工作圈，未來銀行能夠創造出新的金融產品和金融服務。

科技子公司提供創新土壤

主持人：我國已有近10家銀行成立了科技子公司，這對未來銀行有什麼幫助？

劉紹倫：首先，銀行無論是引入新的科技，還是創新應用，都會面臨風險，而以子公司的形式去引入科技、嘗試創新就可以做到風險隔離。相比於母行，子公司提供了更好的創新、開放的土壤。其次，就國內領先的銀行而言，已有的科技投入和科技基礎、科技能力和科技人才的水平都是不錯的，如果這種科技能力只服務於本行有點可惜，所以不如以子公司的模式向外賦能，包括輸出經營風險的科技能力等。子公司的組織形式是未來銀行商業模式不斷專業化、結構化細分趨勢的體現。銀行集團內部子公司除在價值鏈上協同合作外，也將開展有序的良性競爭，通過銀行內部的自我顛覆，培育應對快速變化的商業格局的關鍵能力。子公司率先充當母行的卓越中心，繼而助推母行成為行業的卓越中心。

主持人：未來銀行最核心的競爭力是什麼？

劉紹倫：我認為是銀行基於科技的智慧化應用，再結合本身業務特性，打造新的經營模式或商業模式。首先，一定要掌握新科技。其次，要用好科技，是借科技搶佔市場，還是用於提升風控，每家銀行科技應用的重點是不同的。再次，科技的應用要與銀行本身的能力和業務特性相結合，步子也不能太快，因為科技不是萬能的。

張慶俠：是應變市場的能力。面對互聯網企業帶來的挑戰，銀行是選擇攻還是守，我認為，當前銀行不缺乏能力，也不缺乏擁抱新生態的決心，但缺乏整體思維的轉變，銀行應當更加積極、勇敢地去面對挑戰。

供圖 今日頭條