將企業變成一家銀行的好處更多
衡量所有，沒有比將企業變成一家銀行更有效的辦法了。
由企業變成一家銀行，雖然面臨的監管會更嚴，但相比之下好處卻是無法比擬的，能夠想到的主要有以下幾點：
第一，銀行和企業的最大區別就在於，前者是槓桿率最高的經營實體，資產負債率通常達到93-95%，而一般的企業如果資產負債率超過70%以上往往就很難再繼續融資了，這之間超過20%的資產負債率缺口能夠得到的融資量是驚人的。
假設一家企業的股本是3個億，則其負債差不多最多隻能有7個億，而如果按照95%的資產負債率，則負債可以達到57個億，整整多出50個億。
第二，企業變成銀行後，就可以吸引很多民營資本、國民營資本進來，畢竟銀行牌照的價值要比企業高出很多，民營資本也希望背靠銀行這棵大樹好乘涼。
第三，在吸引足夠多的民營資本、國營資本進來後，變成銀行後的企業也可以拓展存款了，或者更加隨心所欲地拓展存款、增加同業負債、發行金融債券，因此在彌補資本的同時，事實上也不斷豐富了負債來源。
第四，一般企業的盈利空間往往較窄，但在政策保護下，銀行的利差空間卻至少在1.50%以上，這是固定的利差空間，如果你資產質量沒那麼差，盈利是不成問題的，這是一類吃得不是很飽但卻絕不會餓死的市場主體。
第五，當企業變成銀行後，你在地方政府的戰略地位中也更重要了，地方政府會想方設法把你納入整個地方金融的戰略體系中，你能夠得到的地方資源支持力度也就更大了，這是資產端的最重要保障，也是負債端的強力紐帶。
第六，當企業變成銀行後，它將從一個真正的弱勢群體變成偽弱勢群體，雖然會受到社會的各種指責，但其市場地位卻在逐步上升，吸引的人才、掌握信息也才會越來越高端、越來越有價值，畢竟只有市場地位高、盈利空間大的市場主體才會被別人關注、指責甚至嫉罵。
因此當一家企業變為銀行，或者說離銀行越來越近，那麼它的很多問題也便可以解決了。
將農信社變為銀行、各路資本介入銀行業便是這樣的實踐
上面的表述並非只是想像，實際上一直以來也的確在踐行著，但卻常常不為你所覺察。
從概念上看，國內的商業銀行僅包括國有大行、股份行、城商行、農商行、民營銀行和外資銀行，而所謂的村鎮銀行、農信社、農合社、小額貸款公司等等均不是真正的銀行，而只能稱為銀行業金融機構。
在過去很長一段時期內，我們正在做的事情便是將農信社、農合社等不斷地演變為商業銀行，地方政府也在極力推動，裡面的好處是不言而喻的。
除此之外，一些民營企業或國有企業擠破頭顱介入銀行業，其目的也是希望通過藉此達到變相提高資產負債率的目的。
但這裡我們僅有郵儲銀行和重慶農商行為案例進行說明。
把劣勢變為優勢的郵儲銀行和重慶農商行的實踐不應該成為同業學習的榜樣
今天我們要講的兩個例子便非常明顯，即郵儲銀行和重慶農商行，這是兩家真正從農村金融機構演變而來的商業銀行，它們的總資產規模分別剛剛跨過10萬億元和1萬億元，其成功之處也頗為業界推崇。
但是筆者認為它們並不值得同業學習，甚至同業根本無法學習，因為正是真正轉型為銀行之後，才使得之前成為它們嚴重負擔的網點和員工劣勢轉為優勢。
一、郵儲銀行的案例不具有可比性
郵儲銀行（在成為真正的銀行之前人們常稱其為郵電局）是一個最為典型的例子，但和同業之間也最不具有可比性，曾經將其變革為真正銀行的背景便是其擁有繁重的營業網點數量和吸納就業負擔。
其2019年6月底全部營業網點數和員工數分別達到39680個和168315人，其中城市網點、縣域網點以及農村網點分別有11935個、8742個和19003個，佔比分別為30.08%、22.03%和47.89%，可見其縣及以下網點數目佔比達到70%左右。
特別是郵儲銀行以10萬億的總資產規模，擁有接近17萬的員工數，其中中部、西部和東北地區分別擁有員工數達到4.43萬、3.87萬和2.04萬，佔全部員工數的60%以上，這是任何同業均無法比擬的，相信同業也不會去這樣做。
不過這種優勢並不是郵儲銀行的管理層刻意推動實現的，是被動執行國家戰略留下的負擔，只不過在目前零售業務的戰略地位越來越突出、利差空間逐步收窄的背景下，郵儲銀行這一沉重負擔突然變成了優勢，密集的網點為其拓展縣及以下的低成本存款和客戶積累奠定了最為基礎的條件，但是它的這種網點佈局其它銀行如何學習？
為更好理解，我們可以看看規模差不多的交通銀行（2019年6月總資產為98866.08億元），其2019年6月底的境內機構人工營業網點數量達到3176家，員工數也僅有86425人（境內銀行機構從業人員為83959人），可見其網點數只有郵儲銀行的8%、員工數也只有郵儲銀行的51.35%。
二、重慶農商行的案例同樣不值得借鑑
可能是因為郵儲銀行更為優秀，因此重慶農商行受到關注並不多。
但殊途同歸，二者由農村金融機構變為真正銀行的背景卻是相同的，如資產質量趨於惡化、資本匱乏、網點分佈過於密集、員工負擔壓力較大等等。
但是兩家銀行有一點是相同的，那就是變為銀行後之前的負擔均變成了優勢。
重慶農商行總資產規模在糾結了一年有餘之後，剛剛突破萬億大關。
截至2019年6月，重慶農商行各類分支機構數達到1775個，其中在重慶縣域設有1462個分銷網點。同時重慶農商行還擁有在崗員工數15594人，另有退休員工6049人。
同樣為便於對比，我們選擇總資產規模逼近0.95萬億的杭州銀行，2019年6月底其各類分支機構數目達到209家，在職員工數則達到7509人，可以看出雖然總資產規模較農商行僅差500億元左右，但杭州銀行的網點數和員工數卻只有重慶農商行的11.77%和48.15%。
可能有人會說杭州銀的可比性較差。沒關係，我們拿徽商銀行作為比較對象（這是一家由安徽省各級城信社重組成的城商行），2019年6月底徽商銀行總資產達到10982.06億元，營業網點和員工數分別達到442個和9443人，分別只有重慶農商行的24.90%和60.56%。
三、郵儲銀行和重慶農商行的優勢是歷史形成的
兩家銀行的轉型並非主動，而是國家和地方政府強力推動，其最初的原因也僅是為了解決它們所面臨的困境。
正是因為基於由企業變成銀行的種種好處，郵儲銀行和重慶農商行在成為真正的銀行之後，先前的網點劣勢才開始成為其優勢。
但是，我們應該要清晰地認識到，這兩家銀行的零售業務優勢是歷史形成的，而非後天慢慢努力達到，因此同業根本無法也不應該學習和借鑑，更不應該痴迷於網絡上的一些表面分析。
有一個數據也許能夠更好地說明我們的結論。2019年6月底，郵儲銀行和重慶農商行的零售存款佔全部存款的比例分別為87.02%和74.33%，兩家銀行的零售存貸比分別也僅為32.20%和28.15%，存款佔總資產的比例分別為90.40%和66.97%，你說你怎麼學？
現在，我們依然在目堵一批又一批農信社正在向真正的商業銀行轉型，而這些轉型成功後的農商行，民營資本的比例預計將達到70%以上。同時很多民營企業和國有資本也在不斷涉足銀行業。
可以說這些涉足銀行的市場主體在所謂戰略性投資的外衣下，其真正目的均是在擴大自身的融資空間或發掘融資潛力，也為將來自己陷入困境時提供一個備選解決方案或稱留足後路。
畢竟，離銀行太遠的企業不是好銀行。
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