從16年馬雲提出新零售開始，這兩年阿里一直在加碼佈局新零售，而天貓新零售作為其主力軍，目前已經初具規模，那麼他們到底是如何改造超過10萬家智慧門店了，新零售到底又是什麼，新零售發展了兩年多，接下來該怎麼去玩呢？今天思雪學長就來解讀一下新零售。
從16年馬雲提出新零售開始，這兩年阿里一直在加碼佈局新零售，而天貓新零售作為其主力軍，目前已經初具規模，那麼他們到底是如何改造超過10萬家智慧門店了，新零售到底又是什麼，新零售發展了兩年多，接下來該怎麼去玩呢？今天思雪學長就來解讀一下新零售。
第一、從消費者而言，創造極致的消費體驗。
新零售走到了今天還是迴歸銷售的本質，創造極致的消費體驗，這是所有零售的本質。在今天整個線下消費產品中，有大量的痛點沒有被很好地解決，消費者在過去10年電商和移動互聯網的教育下，整個消費場景變得非常碎片化。消費者在線下有目的性的購買、實惠性的購物越來越少；探索性、休閒性、場景化的購物越來越多。今天的消費者去商圈購物，絕對不是為了某一品牌，很多時候是因為親子、教育、看電影等，場景化購物是越來越多。而實際商業在這一點的佈局能力並不是很強，移動互聯網環境下的消費者，對於整個購物過程的體驗，物流配送的效率，個性化的要求和期望值非常高。
從16年馬雲提出新零售開始，這兩年阿里一直在加碼佈局新零售，而天貓新零售作為其主力軍，目前已經初具規模，那麼他們到底是如何改造超過10萬家智慧門店了，新零售到底又是什麼，新零售發展了兩年多，接下來該怎麼去玩呢？今天思雪學長就來解讀一下新零售。
第一、從消費者而言，創造極致的消費體驗。
新零售走到了今天還是迴歸銷售的本質，創造極致的消費體驗，這是所有零售的本質。在今天整個線下消費產品中，有大量的痛點沒有被很好地解決，消費者在過去10年電商和移動互聯網的教育下，整個消費場景變得非常碎片化。消費者在線下有目的性的購買、實惠性的購物越來越少；探索性、休閒性、場景化的購物越來越多。今天的消費者去商圈購物，絕對不是為了某一品牌，很多時候是因為親子、教育、看電影等，場景化購物是越來越多。而實際商業在這一點的佈局能力並不是很強，移動互聯網環境下的消費者，對於整個購物過程的體驗，物流配送的效率，個性化的要求和期望值非常高。
今天的消費者普遍存在買不到、買不對、買得少等情況，這是消費端的痛點。顧客真正希望未來的消費體驗是什麼樣的呢？隨時隨地的買得到，隨心所欲的買地對，無憂無慮的買得爽。一個品牌零售門店可以突破時間、空間的限制，讓消費者在任何門店都購買的到，並且做到比電商更快的同城急送。顧客在購買的過程中希望品牌更懂他，而不是逛了半天，還得不到探索發現的樂趣，而且希望購買過程中都可以無憂無慮買的爽，不管是退換貨還是配送等環節都非常透明。
第二、商業側，創造極致的商業效益。零售希望看到極致的商業效率，零售要滿足用戶的極致體驗，只有最高的商業效率，用戶的極致體驗才能夠持續。在商業側有大量的痛點，最典型的就是商業流通，雖然有供應鏈、渠道等很多環節，但核心是要創造和服務用戶。舉個例子，品牌門店不管是在開在購物中心還是開在傳統百貨，普遍都面臨客源下降的情況，原因是什麼？因為今天消費者被移動互聯網所分流，傳統的零售模式流量構成是由租金帶來的，租金就是流量費，移動互聯網發展後，傳統商業設施，普遍滿足不了了品牌店的經營需求。
從16年馬雲提出新零售開始，這兩年阿里一直在加碼佈局新零售，而天貓新零售作為其主力軍，目前已經初具規模，那麼他們到底是如何改造超過10萬家智慧門店了，新零售到底又是什麼，新零售發展了兩年多，接下來該怎麼去玩呢？今天思雪學長就來解讀一下新零售。
第一、從消費者而言，創造極致的消費體驗。
新零售走到了今天還是迴歸銷售的本質，創造極致的消費體驗，這是所有零售的本質。在今天整個線下消費產品中，有大量的痛點沒有被很好地解決，消費者在過去10年電商和移動互聯網的教育下，整個消費場景變得非常碎片化。消費者在線下有目的性的購買、實惠性的購物越來越少；探索性、休閒性、場景化的購物越來越多。今天的消費者去商圈購物，絕對不是為了某一品牌，很多時候是因為親子、教育、看電影等，場景化購物是越來越多。而實際商業在這一點的佈局能力並不是很強，移動互聯網環境下的消費者，對於整個購物過程的體驗，物流配送的效率，個性化的要求和期望值非常高。
今天的消費者普遍存在買不到、買不對、買得少等情況，這是消費端的痛點。顧客真正希望未來的消費體驗是什麼樣的呢？隨時隨地的買得到，隨心所欲的買地對，無憂無慮的買得爽。一個品牌零售門店可以突破時間、空間的限制，讓消費者在任何門店都購買的到，並且做到比電商更快的同城急送。顧客在購買的過程中希望品牌更懂他，而不是逛了半天，還得不到探索發現的樂趣，而且希望購買過程中都可以無憂無慮買的爽，不管是退換貨還是配送等環節都非常透明。
第二、商業側，創造極致的商業效益。零售希望看到極致的商業效率，零售要滿足用戶的極致體驗，只有最高的商業效率，用戶的極致體驗才能夠持續。在商業側有大量的痛點，最典型的就是商業流通，雖然有供應鏈、渠道等很多環節，但核心是要創造和服務用戶。舉個例子，品牌門店不管是在開在購物中心還是開在傳統百貨，普遍都面臨客源下降的情況，原因是什麼？因為今天消費者被移動互聯網所分流，傳統的零售模式流量構成是由租金帶來的，租金就是流量費，移動互聯網發展後，傳統商業設施，普遍滿足不了了品牌店的經營需求。
在過去的5年，大量品牌都花費巨資製作CRM管理系統，希望做老客戶的復購。但實際情況就是100個人進入商圈，20個人進入了你的店裡，可能10個人試過，最後有4個人過問，2個人綁定了卡，在流量緊缺的情況下，我們都想做流量率與消費率，然而以今天的技術手段，最後真正運營的只有綁卡的那兩個客戶。品牌少則幾十萬的會員多則上千萬，但普遍面臨的問題就是擁有大量的會員數據，但對會員的運營、觸達、互動手段幾乎是沒有，擁有大量的粉絲卻沒有辦法轉換，這些都是由於商業側沒有對客流和消費環節進行有效的數字化管理，因此帶來了困難。同時，實體零售沒有和客戶端連接導致流量下滑。
另一個惡果就是品牌門店導購離職率高達30%~200%，很多品牌導購一年甚至半年就要換一遍，然而零售業的核心服務能力很大程度上正是由一線導購所決定的，由於和消費者失去連接，導購離職率高，服務沒有辦法呈現，今天的商業就陷入了這樣的惡性循環。
第三、重構人、貨、場。核心就是兩點，一是優化消費者體驗，帶來了無以倫比的體驗；二是在商業側創造極致的商業效率。二者結合起來才能成功，要達到這樣的成果，需要對人、貨、場進行一系列的重構。任何一個消費場景，把會員變得可識別、可觸達、可分析，在供給側大規模的定製，而由門店、導購和商圈組成的場，絕對不只是最後的交易環境，而是站在最前端觸達到用戶、服務用戶最有效的媒體。
從16年馬雲提出新零售開始，這兩年阿里一直在加碼佈局新零售，而天貓新零售作為其主力軍，目前已經初具規模，那麼他們到底是如何改造超過10萬家智慧門店了，新零售到底又是什麼，新零售發展了兩年多，接下來該怎麼去玩呢？今天思雪學長就來解讀一下新零售。
第一、從消費者而言，創造極致的消費體驗。
新零售走到了今天還是迴歸銷售的本質，創造極致的消費體驗，這是所有零售的本質。在今天整個線下消費產品中，有大量的痛點沒有被很好地解決，消費者在過去10年電商和移動互聯網的教育下，整個消費場景變得非常碎片化。消費者在線下有目的性的購買、實惠性的購物越來越少；探索性、休閒性、場景化的購物越來越多。今天的消費者去商圈購物，絕對不是為了某一品牌，很多時候是因為親子、教育、看電影等，場景化購物是越來越多。而實際商業在這一點的佈局能力並不是很強，移動互聯網環境下的消費者，對於整個購物過程的體驗，物流配送的效率，個性化的要求和期望值非常高。
今天的消費者普遍存在買不到、買不對、買得少等情況，這是消費端的痛點。顧客真正希望未來的消費體驗是什麼樣的呢？隨時隨地的買得到，隨心所欲的買地對，無憂無慮的買得爽。一個品牌零售門店可以突破時間、空間的限制，讓消費者在任何門店都購買的到，並且做到比電商更快的同城急送。顧客在購買的過程中希望品牌更懂他，而不是逛了半天，還得不到探索發現的樂趣，而且希望購買過程中都可以無憂無慮買的爽，不管是退換貨還是配送等環節都非常透明。
第二、商業側，創造極致的商業效益。零售希望看到極致的商業效率，零售要滿足用戶的極致體驗，只有最高的商業效率，用戶的極致體驗才能夠持續。在商業側有大量的痛點，最典型的就是商業流通，雖然有供應鏈、渠道等很多環節，但核心是要創造和服務用戶。舉個例子，品牌門店不管是在開在購物中心還是開在傳統百貨，普遍都面臨客源下降的情況，原因是什麼？因為今天消費者被移動互聯網所分流，傳統的零售模式流量構成是由租金帶來的，租金就是流量費，移動互聯網發展後，傳統商業設施，普遍滿足不了了品牌店的經營需求。
在過去的5年，大量品牌都花費巨資製作CRM管理系統，希望做老客戶的復購。但實際情況就是100個人進入商圈，20個人進入了你的店裡，可能10個人試過，最後有4個人過問，2個人綁定了卡，在流量緊缺的情況下，我們都想做流量率與消費率，然而以今天的技術手段，最後真正運營的只有綁卡的那兩個客戶。品牌少則幾十萬的會員多則上千萬，但普遍面臨的問題就是擁有大量的會員數據，但對會員的運營、觸達、互動手段幾乎是沒有，擁有大量的粉絲卻沒有辦法轉換，這些都是由於商業側沒有對客流和消費環節進行有效的數字化管理，因此帶來了困難。同時，實體零售沒有和客戶端連接導致流量下滑。
另一個惡果就是品牌門店導購離職率高達30%~200%，很多品牌導購一年甚至半年就要換一遍，然而零售業的核心服務能力很大程度上正是由一線導購所決定的，由於和消費者失去連接，導購離職率高，服務沒有辦法呈現，今天的商業就陷入了這樣的惡性循環。
第三、重構人、貨、場。核心就是兩點，一是優化消費者體驗，帶來了無以倫比的體驗；二是在商業側創造極致的商業效率。二者結合起來才能成功，要達到這樣的成果，需要對人、貨、場進行一系列的重構。任何一個消費場景，把會員變得可識別、可觸達、可分析，在供給側大規模的定製，而由門店、導購和商圈組成的場，絕對不只是最後的交易環境，而是站在最前端觸達到用戶、服務用戶最有效的媒體。
新零售不是簡單的賦能，它應該轉型，思雪學長認為包含4個方面：
第一方面是理念升級。隨著互聯網頭部公司地不斷推動，所有人已經認識到一定要設計，進行數字化轉型；
第二方面是系統升級。推出一系列的產品工具，在經營過程中一定把複雜的留給自己，把簡單的留給客戶。從終端解決，買完就走到送貨上門，支付在線上，可以把商店開到任何地方，用手機掃描商品二維碼購買進行支付，就可以把商品帶走或送貨上門，線上線下不再是對立格局，而是互補增進；
從16年馬雲提出新零售開始，這兩年阿里一直在加碼佈局新零售，而天貓新零售作為其主力軍，目前已經初具規模，那麼他們到底是如何改造超過10萬家智慧門店了，新零售到底又是什麼，新零售發展了兩年多，接下來該怎麼去玩呢？今天思雪學長就來解讀一下新零售。
第一、從消費者而言，創造極致的消費體驗。
新零售走到了今天還是迴歸銷售的本質，創造極致的消費體驗，這是所有零售的本質。在今天整個線下消費產品中，有大量的痛點沒有被很好地解決，消費者在過去10年電商和移動互聯網的教育下，整個消費場景變得非常碎片化。消費者在線下有目的性的購買、實惠性的購物越來越少；探索性、休閒性、場景化的購物越來越多。今天的消費者去商圈購物，絕對不是為了某一品牌，很多時候是因為親子、教育、看電影等，場景化購物是越來越多。而實際商業在這一點的佈局能力並不是很強，移動互聯網環境下的消費者，對於整個購物過程的體驗，物流配送的效率，個性化的要求和期望值非常高。
今天的消費者普遍存在買不到、買不對、買得少等情況，這是消費端的痛點。顧客真正希望未來的消費體驗是什麼樣的呢？隨時隨地的買得到，隨心所欲的買地對，無憂無慮的買得爽。一個品牌零售門店可以突破時間、空間的限制，讓消費者在任何門店都購買的到，並且做到比電商更快的同城急送。顧客在購買的過程中希望品牌更懂他，而不是逛了半天，還得不到探索發現的樂趣，而且希望購買過程中都可以無憂無慮買的爽，不管是退換貨還是配送等環節都非常透明。
第二、商業側，創造極致的商業效益。零售希望看到極致的商業效率，零售要滿足用戶的極致體驗，只有最高的商業效率，用戶的極致體驗才能夠持續。在商業側有大量的痛點，最典型的就是商業流通，雖然有供應鏈、渠道等很多環節，但核心是要創造和服務用戶。舉個例子，品牌門店不管是在開在購物中心還是開在傳統百貨，普遍都面臨客源下降的情況，原因是什麼？因為今天消費者被移動互聯網所分流，傳統的零售模式流量構成是由租金帶來的，租金就是流量費，移動互聯網發展後，傳統商業設施，普遍滿足不了了品牌店的經營需求。
在過去的5年，大量品牌都花費巨資製作CRM管理系統，希望做老客戶的復購。但實際情況就是100個人進入商圈，20個人進入了你的店裡，可能10個人試過，最後有4個人過問，2個人綁定了卡，在流量緊缺的情況下，我們都想做流量率與消費率，然而以今天的技術手段，最後真正運營的只有綁卡的那兩個客戶。品牌少則幾十萬的會員多則上千萬，但普遍面臨的問題就是擁有大量的會員數據，但對會員的運營、觸達、互動手段幾乎是沒有，擁有大量的粉絲卻沒有辦法轉換，這些都是由於商業側沒有對客流和消費環節進行有效的數字化管理，因此帶來了困難。同時，實體零售沒有和客戶端連接導致流量下滑。
另一個惡果就是品牌門店導購離職率高達30%~200%，很多品牌導購一年甚至半年就要換一遍，然而零售業的核心服務能力很大程度上正是由一線導購所決定的，由於和消費者失去連接，導購離職率高，服務沒有辦法呈現，今天的商業就陷入了這樣的惡性循環。
第三、重構人、貨、場。核心就是兩點，一是優化消費者體驗，帶來了無以倫比的體驗；二是在商業側創造極致的商業效率。二者結合起來才能成功，要達到這樣的成果，需要對人、貨、場進行一系列的重構。任何一個消費場景，把會員變得可識別、可觸達、可分析，在供給側大規模的定製，而由門店、導購和商圈組成的場，絕對不只是最後的交易環境，而是站在最前端觸達到用戶、服務用戶最有效的媒體。
新零售不是簡單的賦能，它應該轉型，思雪學長認為包含4個方面：
第一方面是理念升級。隨著互聯網頭部公司地不斷推動，所有人已經認識到一定要設計，進行數字化轉型；
第二方面是系統升級。推出一系列的產品工具，在經營過程中一定把複雜的留給自己，把簡單的留給客戶。從終端解決，買完就走到送貨上門，支付在線上，可以把商店開到任何地方，用手機掃描商品二維碼購買進行支付，就可以把商品帶走或送貨上門，線上線下不再是對立格局，而是互補增進；
第三方面是能力升級。有了工具之後和工具配套的互聯網運營能力變的是非常重要，怎麼運營會員？怎麼製作內容並進行精準投放？怎麼進行數據分析基於社會化工具持續的迭代？首先我們要創造一個新零售服務的生態，讓大量的新零售服務商接入互聯網大數據及數據分析下的新零售生態，這個生態中裡面包含電商的服務商、包括今天轉型的各種數字化的營銷機構；
第四方面組織升級。許多品牌內部依然面臨渠道割裂的情況，傳統運營方式依然基於渠道，學長認為，隨著新零售的推進，未來絕對不是按照渠道，而是按照用戶和場景對品牌進行區分，未來從全國渠道運營到全用戶的運營，雖然會提供最簡單應用的數字化工具，但絕對不是單單依靠工具，隨著變革的推進只依靠工具是不夠的，如果沒有消費者場景，沒有從經營的角度賦能，重構的非常困難的。