'怎麼通過運營，發展生態和商家之間的新型關係，從而有效擴容'
生態越大，生態的進入門檻就必須越低。降低門檻的方式可以是技術產品，可以是創造力，可以是模式，也可以是運營。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第146講，保險公司智慧運營的第09篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“5”的分享：保險業智慧運營。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
生態越大，生態的進入門檻就必須越低。降低門檻的方式可以是技術產品，可以是創造力，可以是模式，也可以是運營。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第146講，保險公司智慧運營的第09篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“5”的分享：保險業智慧運營。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
保險業數字化轉型圖譜
以下是正文：
保險業生態智慧運營第八篇，我分享了全要素擴容的概念，以及怎麼通過運營手段，利用需求端的積極性為生態擴容。本質上，需求端的擴容行為是為了讓需求轉化為供給。同時本篇文章，給合這篇《破解大健康生態第八篇分享了利用模式和技術分別從需求側和供給側為大健康生態擴容》做一個簡單的小結方便你閱讀後續的文章。
- 生態擴容的目的一方面為了提升消費需求的總量擴大生態總體需求容量，另一方面讓原來不存在的供給方進入生態，擴大生態總體供給容量，為消費者服務。需求和供給一起，才能形成良性的循環，才是生態之所以有生態規模的基礎。
- 所謂全要素擴容，是從需求側、供給側所有相關環節全方位擴容的過程。供給側擴容應該是從模式、產品、運營、營銷、廣告、原料端、渠道、品牌甚至包括供給相關方積極性等等所有方面擴容，所有這些稱之為供給側全要素擴容。需求側擴容應該是從滿足消費者單一需求到服務消費者全方位立體需求展開生態擴容，同時根據生態形態積極引導消費者消費形態的轉變實現擴容。為什麼要是全方位立體的需求呢？不考慮時間的話，太多的產品和服務都是二維的，但人是複雜的多維立體的。全方位需求涉及到企業邊界的問題，消費形態擴容涉及到企業經營重心的問題，例如現在的大健康以醫療為主，幾乎所有身體重心為醫療醫治部分。未來生態如果有效實現了經營重心的轉變，將大健康生態的核心交互（core interaction）從醫療轉到健康的管理，人們的習慣更多強調健康、強調不得病的時候，就出現了典型的需求形態的轉變。
- 模式或產品擴容：供給側的共享經濟模式，就屬於比較典型的模式擴容，同時模式的載體是互聯網App。實際上共享經濟是同時在供給和需求側進行了擴容。另外我一直倡導的大健康生態供給擴容的方式“複製醫生大腦”就屬於典型的產品創新賦能全行業的產品擴容模式，如果沒有AI技術的成熟，是很難實現這一目標的，因此大健康生態的建設必須等趨勢的到來，這個趨勢就是AI的成熟。
- 運營擴容：需求側打造用戶合夥人，投消者，產消者等等都是運營擴容手段，具體這節《用戶合夥人，新運營下的新型合作方式 》已經詳細分享。供給側方面，就是今天本篇文章研究和討論的重點。
一、從網站到店鋪
PC時代電商最火的時候，幾乎所有的品牌商都會花高價建立自己的官網或者獨立域名的電子商務網站，並對後者美其名曰“電商戰略”。除了品牌廠商，市面上還充斥著各種各樣垂直的電商B2C，有賣襯衫的，例如凡客誠品；有賣鞋子的例如好樂買、環球鞋網；有賣數碼產品的，例如易迅網等等，除此之外還有運動裝備、汽車用品、網上藥店、成人用品店、居家物品網站、圖書音像完整、鮮花預定網站、禮品玩具網站、水果生鮮網站等等。
十幾年過去了，你們都還好嗎？這些企業所代表的獨立B2C在互聯網時代是行不通的，一些大品牌依然在苦苦支撐的官網運營，品牌營銷的作用似乎遠大於銷售與電商戰略。
1、陶淵明式企業的品牌官網
事後諸葛亮的講，所有這些垂直類的電商網站，沒有一個生存下來的，特別在移動互聯網時代，直接絕跡。部分大型企業由於官員晉升需求，會利用大企業財大氣粗的能力，一直養一個團隊運營者，但數據其實非常難堪。
這是過去二十年互聯網給我們最大的啟示：在那個還沒有“一對一、個性化”的時代，離散的點型的產品銷售和服務提供，對消費者而言，選擇成本高，效率低，體驗差。
PC時代的品牌網站們，就像遠離城市獨居深山的陶淵明式企業，自己湊合生存是沒問題，但是企業存在的目的是為社會解決潛在的問題，你跑到大山深處，遠離用戶最聚集的地方，根本不瞭解你的用戶。在互聯網上，其實一個個獨立域名的網站就是一個個人跡罕至的流量乾涸地，也像一個個孤島，底層能量（數據）無法產生交換。
這一點對未來保險業甚至這個金融業，應該是有一定借鑑意義的。2015年前後各大保險公司成立電商公司，大力建設網站、App開始“賣保險”至今，數據其實相當慘淡，和二十多年前PC時代上商品只放在自家“電商網站”的邏輯機會一模一樣。只不過現如今鞋子、衣服和數碼產品換成了保險，換成了銀行理財產品而已。也正是因為這一點，很多學者、實幹家會認為“保險中介（經代公司，不包括生態型企業）”未來前途可期。
2、規模效應是趨勢
實際上，作為互聯網的雛形城市來說，發展的根本趨勢也是如此：城市正在變得越來越大，超級城市成為趨勢，歸其根本實際上再給我們揭示這一個內在生長的邏輯----萬事萬物生存的法則：規模法則。
世界頂級理論物理學家傑弗裡•韋斯特在他的新書《規模》中總結了生命體、城市、公司，乃至一切複雜萬物存在相通的內在生長邏輯：萬事萬物從複雜到簡單，系統遠遠大於個體之和，萬事萬物的進化邏輯都是走向龐大與複雜，城市和國家的發展也逃不開這一邏輯。
這一點從生物學角度也可以解釋一二，人類進入智人時代後，大腦基本就不再進化，但是什麼促進人類文明和經濟的快速發展的，那就是依靠規模下的協同。規模越大，系統越複雜，協同效率越高，發展越快。
這一思想延伸到保險業的互聯網生態的建設上，結論也非常清晰：互聯網技術會讓離散的點走向複雜且協同的網，人即網絡，網絡即人。網絡的規模越大，人在網絡中的各種人均成本都會隨之下降但效率反而隨之提升；網絡的規模越大，網絡中的活動越豐富，機會越多，收入越高，多樣性越豐富，隨之而來的是人們在文化、教育、娛樂等方方面面獲取的機會也會越來越多，從而將整個社會甚至整個人類發展推向新的發展高度。
3、保險科技企業的出路也是在生態中協同
這幾年給保險公司做數字化轉型戰略、諮詢、生態模式設計、平臺規劃等工作，機緣巧合的結識了非常多的保險科技從業者，我發現市面上幾乎有所有為險企提效賦能的科技產品，但是沒有一家險企或科技公司能將之整合能（把能力合起來），也就是將各家的能力合在一起併發揮出協同的效能。
所有的這些保險科技公司所提供的產品，就像我們在“點線面體的戰略選擇”（具體可參考這篇《保險業生態時代的戰略工具：李有龍生態矩陣介紹 》）中講的，都是一個個離散的點，很像前面說的PC時代獨立的網站，雖然都有價值，但由於脫離了網絡關係，無法合作或者協同從而為用戶或客戶提供最佳的解決方案（任何企業的問題都是全方位的，提供給企業的解決方案也一定要全局出發統籌思考，獨立單點的解決方案極少），導致價值大打折扣不說，還阻止了整個行業的發展。
好歹趨勢從來不會遲到，也不會改變方向。
所有我們看到的保險科技企業，未來走向協同，連點成線，連線成網會是必然趨勢。獨立的小並不美，在網絡中的小才會真的美。
所有的小企業最後，都會在生態中碰面：“原來你也在這裡。”就像現如今幾乎所有的品牌都在天貓上開店一樣，進入天貓後才知道，原來競爭對手們早已在這裡賺的盆滿缽滿。
二、中小企業的必然之路
正如所有的人都必須在社會網絡中，所有的企業都必須在城市網絡中一樣，未來所有的企業，都必須在一張張生態的大網裡面。區別是大型企業很可能是主導生態大網的建設者，中小型企業是生態建設的參與者。
關於大中小企業的生態位置，請參考這篇：保險公司互聯網生態建設的切入方式 | 保險業生態建設（六），企業參與生態建設的方式有四種，我將其簡稱為：進·生態、聯·生態、投·生態、建·生態。
生態越大，生態的進入門檻就必須越低。降低門檻的方式可以是技術產品，可以是創造力，可以是模式，也可以是運營。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第146講，保險公司智慧運營的第09篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“5”的分享：保險業智慧運營。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
保險業數字化轉型圖譜
以下是正文：
保險業生態智慧運營第八篇，我分享了全要素擴容的概念，以及怎麼通過運營手段，利用需求端的積極性為生態擴容。本質上，需求端的擴容行為是為了讓需求轉化為供給。同時本篇文章，給合這篇《破解大健康生態第八篇分享了利用模式和技術分別從需求側和供給側為大健康生態擴容》做一個簡單的小結方便你閱讀後續的文章。
- 生態擴容的目的一方面為了提升消費需求的總量擴大生態總體需求容量，另一方面讓原來不存在的供給方進入生態，擴大生態總體供給容量，為消費者服務。需求和供給一起，才能形成良性的循環，才是生態之所以有生態規模的基礎。
- 所謂全要素擴容，是從需求側、供給側所有相關環節全方位擴容的過程。供給側擴容應該是從模式、產品、運營、營銷、廣告、原料端、渠道、品牌甚至包括供給相關方積極性等等所有方面擴容，所有這些稱之為供給側全要素擴容。需求側擴容應該是從滿足消費者單一需求到服務消費者全方位立體需求展開生態擴容，同時根據生態形態積極引導消費者消費形態的轉變實現擴容。為什麼要是全方位立體的需求呢？不考慮時間的話，太多的產品和服務都是二維的，但人是複雜的多維立體的。全方位需求涉及到企業邊界的問題，消費形態擴容涉及到企業經營重心的問題，例如現在的大健康以醫療為主，幾乎所有身體重心為醫療醫治部分。未來生態如果有效實現了經營重心的轉變，將大健康生態的核心交互（core interaction）從醫療轉到健康的管理，人們的習慣更多強調健康、強調不得病的時候，就出現了典型的需求形態的轉變。
- 模式或產品擴容：供給側的共享經濟模式，就屬於比較典型的模式擴容，同時模式的載體是互聯網App。實際上共享經濟是同時在供給和需求側進行了擴容。另外我一直倡導的大健康生態供給擴容的方式“複製醫生大腦”就屬於典型的產品創新賦能全行業的產品擴容模式，如果沒有AI技術的成熟，是很難實現這一目標的，因此大健康生態的建設必須等趨勢的到來，這個趨勢就是AI的成熟。
- 運營擴容：需求側打造用戶合夥人，投消者，產消者等等都是運營擴容手段，具體這節《用戶合夥人，新運營下的新型合作方式 》已經詳細分享。供給側方面，就是今天本篇文章研究和討論的重點。
一、從網站到店鋪
PC時代電商最火的時候，幾乎所有的品牌商都會花高價建立自己的官網或者獨立域名的電子商務網站，並對後者美其名曰“電商戰略”。除了品牌廠商，市面上還充斥著各種各樣垂直的電商B2C，有賣襯衫的，例如凡客誠品；有賣鞋子的例如好樂買、環球鞋網；有賣數碼產品的，例如易迅網等等，除此之外還有運動裝備、汽車用品、網上藥店、成人用品店、居家物品網站、圖書音像完整、鮮花預定網站、禮品玩具網站、水果生鮮網站等等。
十幾年過去了，你們都還好嗎？這些企業所代表的獨立B2C在互聯網時代是行不通的，一些大品牌依然在苦苦支撐的官網運營，品牌營銷的作用似乎遠大於銷售與電商戰略。
1、陶淵明式企業的品牌官網
事後諸葛亮的講，所有這些垂直類的電商網站，沒有一個生存下來的，特別在移動互聯網時代，直接絕跡。部分大型企業由於官員晉升需求，會利用大企業財大氣粗的能力，一直養一個團隊運營者，但數據其實非常難堪。
這是過去二十年互聯網給我們最大的啟示：在那個還沒有“一對一、個性化”的時代，離散的點型的產品銷售和服務提供，對消費者而言，選擇成本高，效率低，體驗差。
PC時代的品牌網站們，就像遠離城市獨居深山的陶淵明式企業，自己湊合生存是沒問題，但是企業存在的目的是為社會解決潛在的問題，你跑到大山深處，遠離用戶最聚集的地方，根本不瞭解你的用戶。在互聯網上，其實一個個獨立域名的網站就是一個個人跡罕至的流量乾涸地，也像一個個孤島，底層能量（數據）無法產生交換。
這一點對未來保險業甚至這個金融業，應該是有一定借鑑意義的。2015年前後各大保險公司成立電商公司，大力建設網站、App開始“賣保險”至今，數據其實相當慘淡，和二十多年前PC時代上商品只放在自家“電商網站”的邏輯機會一模一樣。只不過現如今鞋子、衣服和數碼產品換成了保險，換成了銀行理財產品而已。也正是因為這一點，很多學者、實幹家會認為“保險中介（經代公司，不包括生態型企業）”未來前途可期。
2、規模效應是趨勢
實際上，作為互聯網的雛形城市來說，發展的根本趨勢也是如此：城市正在變得越來越大，超級城市成為趨勢，歸其根本實際上再給我們揭示這一個內在生長的邏輯----萬事萬物生存的法則：規模法則。
世界頂級理論物理學家傑弗裡•韋斯特在他的新書《規模》中總結了生命體、城市、公司，乃至一切複雜萬物存在相通的內在生長邏輯：萬事萬物從複雜到簡單，系統遠遠大於個體之和，萬事萬物的進化邏輯都是走向龐大與複雜，城市和國家的發展也逃不開這一邏輯。
這一點從生物學角度也可以解釋一二，人類進入智人時代後，大腦基本就不再進化，但是什麼促進人類文明和經濟的快速發展的，那就是依靠規模下的協同。規模越大，系統越複雜，協同效率越高，發展越快。
這一思想延伸到保險業的互聯網生態的建設上，結論也非常清晰：互聯網技術會讓離散的點走向複雜且協同的網，人即網絡，網絡即人。網絡的規模越大，人在網絡中的各種人均成本都會隨之下降但效率反而隨之提升；網絡的規模越大，網絡中的活動越豐富，機會越多，收入越高，多樣性越豐富，隨之而來的是人們在文化、教育、娛樂等方方面面獲取的機會也會越來越多，從而將整個社會甚至整個人類發展推向新的發展高度。
3、保險科技企業的出路也是在生態中協同
這幾年給保險公司做數字化轉型戰略、諮詢、生態模式設計、平臺規劃等工作，機緣巧合的結識了非常多的保險科技從業者，我發現市面上幾乎有所有為險企提效賦能的科技產品，但是沒有一家險企或科技公司能將之整合能（把能力合起來），也就是將各家的能力合在一起併發揮出協同的效能。
所有的這些保險科技公司所提供的產品，就像我們在“點線面體的戰略選擇”（具體可參考這篇《保險業生態時代的戰略工具：李有龍生態矩陣介紹 》）中講的，都是一個個離散的點，很像前面說的PC時代獨立的網站，雖然都有價值，但由於脫離了網絡關係，無法合作或者協同從而為用戶或客戶提供最佳的解決方案（任何企業的問題都是全方位的，提供給企業的解決方案也一定要全局出發統籌思考，獨立單點的解決方案極少），導致價值大打折扣不說，還阻止了整個行業的發展。
好歹趨勢從來不會遲到，也不會改變方向。
所有我們看到的保險科技企業，未來走向協同，連點成線，連線成網會是必然趨勢。獨立的小並不美，在網絡中的小才會真的美。
所有的小企業最後，都會在生態中碰面：“原來你也在這裡。”就像現如今幾乎所有的品牌都在天貓上開店一樣，進入天貓後才知道，原來競爭對手們早已在這裡賺的盆滿缽滿。
二、中小企業的必然之路
正如所有的人都必須在社會網絡中，所有的企業都必須在城市網絡中一樣，未來所有的企業，都必須在一張張生態的大網裡面。區別是大型企業很可能是主導生態大網的建設者，中小型企業是生態建設的參與者。
關於大中小企業的生態位置，請參考這篇：保險公司互聯網生態建設的切入方式 | 保險業生態建設（六），企業參與生態建設的方式有四種，我將其簡稱為：進·生態、聯·生態、投·生態、建·生態。
圖01：險企參與生態的四種方式，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
四種生態參與方式，對於很多保險公司而言，投資生態建設似乎更具切實的可行性，除了出錢，未來在生態中還可以利用股權優勢獲得保險供給的優勢。我最不看好的是聯合建設生態，歷史上因為聯合做事失敗的案例比比皆是，但成功者寥寥，萬達就是聯合騰訊和百度搞電商，所以他們在電商領域一事無成。
實際選擇生態切入模式的時候，各家企業要根據企業自身不同的業務性質、規模、管理層對未來的預期，選擇不同的生態策略。有較大主導意願、資本雄厚、約束力足夠、未來期望很高的企業，主導生態建設可能更為合適。意願強、但能力相對偏弱，參與建設更實際。
但就目前的各類因素綜合考慮，在排除部分小企業顛覆式創新的前提下，以建設生態為例，我認為大中小企業的生態之路只有一條：大企業主導生態建設，中小企業進生態並積極尋找最具價值的機會。
1、大型企業的生態選擇
同一目標的市場競爭中，不考慮顛覆式創新以外，絕大多數的成功都依靠四個壓倒，即：壓倒性的資金投入，壓倒性的頂級人才的投入，人才背後壓倒性的時間投入，以及壓倒性的效率投入。其中，資金、人才和時間各家的競爭都屬於明面上的博弈。但效率不同，它是前三個壓倒的前提，在同等規模的資金、人才和時間投入下，企業比拼的更多是效率。效率包括企業的市場效率和企業組織內部的效率。
（1）大企業主導生態建設
大型保險公司，特別是集團性企業，有壓倒性的錢、才，以及默認員工願意付出壓倒性的時間方面巨大的優勢，都是中小企業無法相比的。所以生態位的競爭中，自然而然就處在更高維度的優勢上：主導生態的建設。
（2）存在的隱患
同時，也是因為大型的企業的原因，往往在第四個壓倒性上存在較大的隱患：機制上是否支持企業具備真正的生態型企業的內外部效率，更多的隱患往往來自於內部內部效率不足，特別是價值觀和組織方面。
生態越大，生態的進入門檻就必須越低。降低門檻的方式可以是技術產品，可以是創造力，可以是模式，也可以是運營。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第146講，保險公司智慧運營的第09篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“5”的分享：保險業智慧運營。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
保險業數字化轉型圖譜
以下是正文：
保險業生態智慧運營第八篇，我分享了全要素擴容的概念，以及怎麼通過運營手段，利用需求端的積極性為生態擴容。本質上，需求端的擴容行為是為了讓需求轉化為供給。同時本篇文章，給合這篇《破解大健康生態第八篇分享了利用模式和技術分別從需求側和供給側為大健康生態擴容》做一個簡單的小結方便你閱讀後續的文章。
- 生態擴容的目的一方面為了提升消費需求的總量擴大生態總體需求容量，另一方面讓原來不存在的供給方進入生態，擴大生態總體供給容量，為消費者服務。需求和供給一起，才能形成良性的循環，才是生態之所以有生態規模的基礎。
- 所謂全要素擴容，是從需求側、供給側所有相關環節全方位擴容的過程。供給側擴容應該是從模式、產品、運營、營銷、廣告、原料端、渠道、品牌甚至包括供給相關方積極性等等所有方面擴容，所有這些稱之為供給側全要素擴容。需求側擴容應該是從滿足消費者單一需求到服務消費者全方位立體需求展開生態擴容，同時根據生態形態積極引導消費者消費形態的轉變實現擴容。為什麼要是全方位立體的需求呢？不考慮時間的話，太多的產品和服務都是二維的，但人是複雜的多維立體的。全方位需求涉及到企業邊界的問題，消費形態擴容涉及到企業經營重心的問題，例如現在的大健康以醫療為主，幾乎所有身體重心為醫療醫治部分。未來生態如果有效實現了經營重心的轉變，將大健康生態的核心交互（core interaction）從醫療轉到健康的管理，人們的習慣更多強調健康、強調不得病的時候，就出現了典型的需求形態的轉變。
- 模式或產品擴容：供給側的共享經濟模式，就屬於比較典型的模式擴容，同時模式的載體是互聯網App。實際上共享經濟是同時在供給和需求側進行了擴容。另外我一直倡導的大健康生態供給擴容的方式“複製醫生大腦”就屬於典型的產品創新賦能全行業的產品擴容模式，如果沒有AI技術的成熟，是很難實現這一目標的，因此大健康生態的建設必須等趨勢的到來，這個趨勢就是AI的成熟。
- 運營擴容：需求側打造用戶合夥人，投消者，產消者等等都是運營擴容手段，具體這節《用戶合夥人，新運營下的新型合作方式 》已經詳細分享。供給側方面，就是今天本篇文章研究和討論的重點。
一、從網站到店鋪
PC時代電商最火的時候，幾乎所有的品牌商都會花高價建立自己的官網或者獨立域名的電子商務網站，並對後者美其名曰“電商戰略”。除了品牌廠商，市面上還充斥著各種各樣垂直的電商B2C，有賣襯衫的，例如凡客誠品；有賣鞋子的例如好樂買、環球鞋網；有賣數碼產品的，例如易迅網等等，除此之外還有運動裝備、汽車用品、網上藥店、成人用品店、居家物品網站、圖書音像完整、鮮花預定網站、禮品玩具網站、水果生鮮網站等等。
十幾年過去了，你們都還好嗎？這些企業所代表的獨立B2C在互聯網時代是行不通的，一些大品牌依然在苦苦支撐的官網運營，品牌營銷的作用似乎遠大於銷售與電商戰略。
1、陶淵明式企業的品牌官網
事後諸葛亮的講，所有這些垂直類的電商網站，沒有一個生存下來的，特別在移動互聯網時代，直接絕跡。部分大型企業由於官員晉升需求，會利用大企業財大氣粗的能力，一直養一個團隊運營者，但數據其實非常難堪。
這是過去二十年互聯網給我們最大的啟示：在那個還沒有“一對一、個性化”的時代，離散的點型的產品銷售和服務提供，對消費者而言，選擇成本高，效率低，體驗差。
PC時代的品牌網站們，就像遠離城市獨居深山的陶淵明式企業，自己湊合生存是沒問題，但是企業存在的目的是為社會解決潛在的問題，你跑到大山深處，遠離用戶最聚集的地方，根本不瞭解你的用戶。在互聯網上，其實一個個獨立域名的網站就是一個個人跡罕至的流量乾涸地，也像一個個孤島，底層能量（數據）無法產生交換。
這一點對未來保險業甚至這個金融業，應該是有一定借鑑意義的。2015年前後各大保險公司成立電商公司，大力建設網站、App開始“賣保險”至今，數據其實相當慘淡，和二十多年前PC時代上商品只放在自家“電商網站”的邏輯機會一模一樣。只不過現如今鞋子、衣服和數碼產品換成了保險，換成了銀行理財產品而已。也正是因為這一點，很多學者、實幹家會認為“保險中介（經代公司，不包括生態型企業）”未來前途可期。
2、規模效應是趨勢
實際上，作為互聯網的雛形城市來說，發展的根本趨勢也是如此：城市正在變得越來越大，超級城市成為趨勢，歸其根本實際上再給我們揭示這一個內在生長的邏輯----萬事萬物生存的法則：規模法則。
世界頂級理論物理學家傑弗裡•韋斯特在他的新書《規模》中總結了生命體、城市、公司，乃至一切複雜萬物存在相通的內在生長邏輯：萬事萬物從複雜到簡單，系統遠遠大於個體之和，萬事萬物的進化邏輯都是走向龐大與複雜，城市和國家的發展也逃不開這一邏輯。
這一點從生物學角度也可以解釋一二，人類進入智人時代後，大腦基本就不再進化，但是什麼促進人類文明和經濟的快速發展的，那就是依靠規模下的協同。規模越大，系統越複雜，協同效率越高，發展越快。
這一思想延伸到保險業的互聯網生態的建設上，結論也非常清晰：互聯網技術會讓離散的點走向複雜且協同的網，人即網絡，網絡即人。網絡的規模越大，人在網絡中的各種人均成本都會隨之下降但效率反而隨之提升；網絡的規模越大，網絡中的活動越豐富，機會越多，收入越高，多樣性越豐富，隨之而來的是人們在文化、教育、娛樂等方方面面獲取的機會也會越來越多，從而將整個社會甚至整個人類發展推向新的發展高度。
3、保險科技企業的出路也是在生態中協同
這幾年給保險公司做數字化轉型戰略、諮詢、生態模式設計、平臺規劃等工作，機緣巧合的結識了非常多的保險科技從業者，我發現市面上幾乎有所有為險企提效賦能的科技產品，但是沒有一家險企或科技公司能將之整合能（把能力合起來），也就是將各家的能力合在一起併發揮出協同的效能。
所有的這些保險科技公司所提供的產品，就像我們在“點線面體的戰略選擇”（具體可參考這篇《保險業生態時代的戰略工具：李有龍生態矩陣介紹 》）中講的，都是一個個離散的點，很像前面說的PC時代獨立的網站，雖然都有價值，但由於脫離了網絡關係，無法合作或者協同從而為用戶或客戶提供最佳的解決方案（任何企業的問題都是全方位的，提供給企業的解決方案也一定要全局出發統籌思考，獨立單點的解決方案極少），導致價值大打折扣不說，還阻止了整個行業的發展。
好歹趨勢從來不會遲到，也不會改變方向。
所有我們看到的保險科技企業，未來走向協同，連點成線，連線成網會是必然趨勢。獨立的小並不美，在網絡中的小才會真的美。
所有的小企業最後，都會在生態中碰面：“原來你也在這裡。”就像現如今幾乎所有的品牌都在天貓上開店一樣，進入天貓後才知道，原來競爭對手們早已在這裡賺的盆滿缽滿。
二、中小企業的必然之路
正如所有的人都必須在社會網絡中，所有的企業都必須在城市網絡中一樣，未來所有的企業，都必須在一張張生態的大網裡面。區別是大型企業很可能是主導生態大網的建設者，中小型企業是生態建設的參與者。
關於大中小企業的生態位置，請參考這篇：保險公司互聯網生態建設的切入方式 | 保險業生態建設（六），企業參與生態建設的方式有四種，我將其簡稱為：進·生態、聯·生態、投·生態、建·生態。
圖01：險企參與生態的四種方式，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
四種生態參與方式，對於很多保險公司而言，投資生態建設似乎更具切實的可行性，除了出錢，未來在生態中還可以利用股權優勢獲得保險供給的優勢。我最不看好的是聯合建設生態，歷史上因為聯合做事失敗的案例比比皆是，但成功者寥寥，萬達就是聯合騰訊和百度搞電商，所以他們在電商領域一事無成。
實際選擇生態切入模式的時候，各家企業要根據企業自身不同的業務性質、規模、管理層對未來的預期，選擇不同的生態策略。有較大主導意願、資本雄厚、約束力足夠、未來期望很高的企業，主導生態建設可能更為合適。意願強、但能力相對偏弱，參與建設更實際。
但就目前的各類因素綜合考慮，在排除部分小企業顛覆式創新的前提下，以建設生態為例，我認為大中小企業的生態之路只有一條：大企業主導生態建設，中小企業進生態並積極尋找最具價值的機會。
1、大型企業的生態選擇
同一目標的市場競爭中，不考慮顛覆式創新以外，絕大多數的成功都依靠四個壓倒，即：壓倒性的資金投入，壓倒性的頂級人才的投入，人才背後壓倒性的時間投入，以及壓倒性的效率投入。其中，資金、人才和時間各家的競爭都屬於明面上的博弈。但效率不同，它是前三個壓倒的前提，在同等規模的資金、人才和時間投入下，企業比拼的更多是效率。效率包括企業的市場效率和企業組織內部的效率。
（1）大企業主導生態建設
大型保險公司，特別是集團性企業，有壓倒性的錢、才，以及默認員工願意付出壓倒性的時間方面巨大的優勢，都是中小企業無法相比的。所以生態位的競爭中，自然而然就處在更高維度的優勢上：主導生態的建設。
（2）存在的隱患
同時，也是因為大型的企業的原因，往往在第四個壓倒性上存在較大的隱患：機制上是否支持企業具備真正的生態型企業的內外部效率，更多的隱患往往來自於內部內部效率不足，特別是價值觀和組織方面。
圖02：企業成功公式，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
楊國安有一個著名的“企業成功公式”，簡單的講就是企業的成功等於戰略“X”組織。公式的其它部分我在“李有龍生態矩陣模型”中討論了生態戰略的選擇性問題，在中臺的組織板塊會單獨討論組織的問題。這裡非常重要，要反覆強調的是戰略和組織的關係：是乘法關係。它們之間不是加法也不是其它的關係。
乘法關係在這裡面的邏輯是，如果你要做成一件事（企業成功），你的戰略要對，同時你的組織也一定要高度匹配服務於你的戰略。其中任何一個是短板，都會失敗。例如很多大型保險集團，因為掌舵人具備超人的眼光，所以戰略方向的選擇和把控上具備極高的前瞻性。但受限於體制等諸多因素的影響，組織上依然是傳統產業已經用進廢退的“科層制”。換句話說就是組織極度落後於戰略，在新型的生態競爭維度，戰略做到了滿分100分，但組織卻基本是0，相乘的結果依然是0。
在互聯網模式應用傳統產業成功驗證以後，幾乎是全國上下掀起了“互聯網+”模式，很多傳統產業把互聯網當做“+”而不是“X”也是這個道理。雖然目前大家都在討論“區塊鏈+”“大數據+”“人工智能+”等等，似乎“互聯網+”已經過時，再拿回來討論太low。實際上互聯網對傳統產業的改造才剛剛開始。所有以上的技術改造產業的模式，我認為沒有“+”關係，只有“X”關係，保險行業也不例外。
組織效率的問題，將會是所有大型保險公司生態建設所面臨的最大問題。組織不合格，生態就是白日夢。
2、中小企業的生態選擇
實際上，中小企業參與生態的方式包括投資生態型企業、聯合構建生態、進生態。而進生態是企業經營戰略最為重要的一環。
如果把不同企業的發展速度比作火箭的速度，火車的速度，汽車的速度和馬車的速度。傳統企業很像火車、汽車和馬車的速度，生態型企業很像火箭的速度。在這場較量中，對中小企業而言，首先的戰略選擇不是造火箭，而是上火箭，上了火箭再尋求自己在火箭中的位置。你只要在火箭上，你的速度就會比馬車、汽車和火車更快。
中小型企業未來除了融入城市網絡外，必須也唯一的出路：融入生態網絡。要想盡一切辦法進入到生態中去，在生態中尋找最具價值的點或者線，從而創造自己的行業稀缺性。
進生態戰略有三大要點，第一個是一定不是進一個生態，而是所有生態都要有佈局；第二個是要根據自己的企業定位，並與和自己定位接近的生態形成戰略同盟；第三個是藉助生態的各種成熟設施成就自己。前兩者非常好理解，關鍵是第三個，幾十年前積弱積貧的小國梵提岡、新加坡的崛起併成為發達國家的經驗，對中小企業生態戰略而言，有非常高的借鑑意義。
三、生態型企業，為中小企業賦能更重要
生態越大，生態的進入門檻就必須越低。降低門檻的方式可以是技術、產品，可以是創造力，可以是模式，也可以是運營。當大中小企業在生態中找到了生態建設中各企業的位置，主導生態建設的企業必須思考並回答三個非常重要的問題：
- 中小企業憑什麼來我做的這個生態中？
- 它們在這個生態中的價值定位是什麼？
- 以及憑什麼我的生態有能力吸引數以百萬甚至千萬計的中小企業進來並形成繁榮可持續的發展？
只有同時能回答這三個問題的企業，或者在未來利用行動回答了這三個問題的企業，才有機會主導生態建設。
1、傳統險企的問題及解決方式
市場上可以看到的保險公司所謂的“平臺”，基本上沒有任何一個平臺可以真正回答清楚這些問題。首先，在“平臺”的開放性上，現在的平臺，除了平安科技，幾乎所有的平臺對待中小企業入駐的問題上都非常保守，說白了保險公司建設的“平臺”上所有非險企自營的服務，都是險企通過傳統的投招標形式採購進來的。這樣的服務雖然說風險較小，潛在的服務能力經過層層篩選有基本的保障，但同時一定存在諸多問題：
- 投招標採購的數量極其有限。一方面是企業採購的預算決定服務的數量，另一方面採購後接入能力的問題，也是極大的瓶頸。
- 上線服務的時間極長。幾乎所有采購項目，都勢必經歷發佈招標信息--投標--確認採購--接入等環節，動輒快則半年，慢則一兩年的時間，形成了極大的時間損失，和前面說的“壓倒式時間投入原則”截然相反。
- 開發能力極其有限。以國內兩大龍頭為例，平安金管家App管理團隊和研發團隊約300人。其中管理規劃團隊共30多人，主要角色為產品經理，負責需求分析和原型設計；研發團隊為260多人，主要負責UI設計、開發、測試、發版上線及二線運維工作。相比之下，國壽股份的平臺型產品壽險App的團隊數量加上外部人員，不足金管家五分之一，數量更是少的可憐。如此規模的研發人員，再劃分一部分人員給採購服務的接入上，可以想象對接速度、對接質量以及後續問題處理跟蹤上的效率。這是不是違反了“壓倒性人才投入”和“人才背後壓倒性時間的投入”這兩個基本原則？
- 門檻過高導致大量供給無法進入。這是非常重要的一個原因，由於採購招標的模式，會設置很多准入門檻、資質等等，這就導致很多有能力、有資源的供給者根本沒資格進入，也就從源頭扼殺的生態擴容的可能性。這一點違反了生態建設一定是“開放系統”這一常識。實際操作上，不但不能提高門檻，生態建設性企業還要想盡辦法降低門檻，設計開放多樣性工具，提升進入者在生態的創新與服務效率。
實際上，上面所有的問題，都是組織上的問題。在互聯網生態時代，傳統的保險公司依然堅持科層制下的採購制度來做生態，無疑是馬車和火箭比速度。
第二個，在平臺流動性上。以採購服務利用率為例，大量保險公司官方App上都為存量用戶（含客戶，下同）提供了諸多免費的各式各樣的服務，例如為稅優客戶提供的救援服務，為壽險用戶重疾綠色通道服務，為平臺所有用戶提供的在線問診服務等等，各家大同小異，數量普遍集中在數十個到上百個不等。但是，這些服務的使用效率並不理想。由於組織訴求和研發能力的問題，導致app的信息架構、導航模式和頁面佈局上存在諸多問題，近一步影響了運營團隊客戶推廣的問題，最終帶來以下問題：
- 用戶不知道：絕大多數用戶根本不知道平臺App上居然還有除了保單管理以外的其它服務。這顯然是產品沒設計好，運營沒推廣好。
- 用戶找不到：好不容易知道消息的用戶，進入頁面後卻無法第一時間找到服務入口，並順利使用服務。這個鍋肯定要產品和設計背。
- 用戶不會用：過於複雜的交互和過於頻繁的登錄要求，都是用戶不會用的原因之一。問題一方面出在產品身上，主要還是組織和企業文化的問題。
- 用戶不敢用：任何一步操作都讓你輸密碼、付費或者填寫手機號，打死不敢用。
除了採購服務無法有效觸達到用戶以外，還存在產品使用門檻過高、交互過於複雜、加載過慢等等各種各樣的問題。
2、通過開放式運營為生態擴容
要解決前面兩個問題，就必須尋找一定的產品、運營手段，解決開放性和流動性的問題。
（1）開放平臺賦能供給側擴容
在解決生態（平臺）的開放性上，可以同時充分利用產品手段、運營手段和治理手段來實現，和平臺圖譜中的“三水平”息息相關。
生態越大，生態的進入門檻就必須越低。降低門檻的方式可以是技術產品，可以是創造力，可以是模式，也可以是運營。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第146講，保險公司智慧運營的第09篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“5”的分享：保險業智慧運營。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
保險業數字化轉型圖譜
以下是正文：
保險業生態智慧運營第八篇，我分享了全要素擴容的概念，以及怎麼通過運營手段，利用需求端的積極性為生態擴容。本質上，需求端的擴容行為是為了讓需求轉化為供給。同時本篇文章，給合這篇《破解大健康生態第八篇分享了利用模式和技術分別從需求側和供給側為大健康生態擴容》做一個簡單的小結方便你閱讀後續的文章。
- 生態擴容的目的一方面為了提升消費需求的總量擴大生態總體需求容量，另一方面讓原來不存在的供給方進入生態，擴大生態總體供給容量，為消費者服務。需求和供給一起，才能形成良性的循環，才是生態之所以有生態規模的基礎。
- 所謂全要素擴容，是從需求側、供給側所有相關環節全方位擴容的過程。供給側擴容應該是從模式、產品、運營、營銷、廣告、原料端、渠道、品牌甚至包括供給相關方積極性等等所有方面擴容，所有這些稱之為供給側全要素擴容。需求側擴容應該是從滿足消費者單一需求到服務消費者全方位立體需求展開生態擴容，同時根據生態形態積極引導消費者消費形態的轉變實現擴容。為什麼要是全方位立體的需求呢？不考慮時間的話，太多的產品和服務都是二維的，但人是複雜的多維立體的。全方位需求涉及到企業邊界的問題，消費形態擴容涉及到企業經營重心的問題，例如現在的大健康以醫療為主，幾乎所有身體重心為醫療醫治部分。未來生態如果有效實現了經營重心的轉變，將大健康生態的核心交互（core interaction）從醫療轉到健康的管理，人們的習慣更多強調健康、強調不得病的時候，就出現了典型的需求形態的轉變。
- 模式或產品擴容：供給側的共享經濟模式，就屬於比較典型的模式擴容，同時模式的載體是互聯網App。實際上共享經濟是同時在供給和需求側進行了擴容。另外我一直倡導的大健康生態供給擴容的方式“複製醫生大腦”就屬於典型的產品創新賦能全行業的產品擴容模式，如果沒有AI技術的成熟，是很難實現這一目標的，因此大健康生態的建設必須等趨勢的到來，這個趨勢就是AI的成熟。
- 運營擴容：需求側打造用戶合夥人，投消者，產消者等等都是運營擴容手段，具體這節《用戶合夥人，新運營下的新型合作方式 》已經詳細分享。供給側方面，就是今天本篇文章研究和討論的重點。
一、從網站到店鋪
PC時代電商最火的時候，幾乎所有的品牌商都會花高價建立自己的官網或者獨立域名的電子商務網站，並對後者美其名曰“電商戰略”。除了品牌廠商，市面上還充斥著各種各樣垂直的電商B2C，有賣襯衫的，例如凡客誠品；有賣鞋子的例如好樂買、環球鞋網；有賣數碼產品的，例如易迅網等等，除此之外還有運動裝備、汽車用品、網上藥店、成人用品店、居家物品網站、圖書音像完整、鮮花預定網站、禮品玩具網站、水果生鮮網站等等。
十幾年過去了，你們都還好嗎？這些企業所代表的獨立B2C在互聯網時代是行不通的，一些大品牌依然在苦苦支撐的官網運營，品牌營銷的作用似乎遠大於銷售與電商戰略。
1、陶淵明式企業的品牌官網
事後諸葛亮的講，所有這些垂直類的電商網站，沒有一個生存下來的，特別在移動互聯網時代，直接絕跡。部分大型企業由於官員晉升需求，會利用大企業財大氣粗的能力，一直養一個團隊運營者，但數據其實非常難堪。
這是過去二十年互聯網給我們最大的啟示：在那個還沒有“一對一、個性化”的時代，離散的點型的產品銷售和服務提供，對消費者而言，選擇成本高，效率低，體驗差。
PC時代的品牌網站們，就像遠離城市獨居深山的陶淵明式企業，自己湊合生存是沒問題，但是企業存在的目的是為社會解決潛在的問題，你跑到大山深處，遠離用戶最聚集的地方，根本不瞭解你的用戶。在互聯網上，其實一個個獨立域名的網站就是一個個人跡罕至的流量乾涸地，也像一個個孤島，底層能量（數據）無法產生交換。
這一點對未來保險業甚至這個金融業，應該是有一定借鑑意義的。2015年前後各大保險公司成立電商公司，大力建設網站、App開始“賣保險”至今，數據其實相當慘淡，和二十多年前PC時代上商品只放在自家“電商網站”的邏輯機會一模一樣。只不過現如今鞋子、衣服和數碼產品換成了保險，換成了銀行理財產品而已。也正是因為這一點，很多學者、實幹家會認為“保險中介（經代公司，不包括生態型企業）”未來前途可期。
2、規模效應是趨勢
實際上，作為互聯網的雛形城市來說，發展的根本趨勢也是如此：城市正在變得越來越大，超級城市成為趨勢，歸其根本實際上再給我們揭示這一個內在生長的邏輯----萬事萬物生存的法則：規模法則。
世界頂級理論物理學家傑弗裡•韋斯特在他的新書《規模》中總結了生命體、城市、公司，乃至一切複雜萬物存在相通的內在生長邏輯：萬事萬物從複雜到簡單，系統遠遠大於個體之和，萬事萬物的進化邏輯都是走向龐大與複雜，城市和國家的發展也逃不開這一邏輯。
這一點從生物學角度也可以解釋一二，人類進入智人時代後，大腦基本就不再進化，但是什麼促進人類文明和經濟的快速發展的，那就是依靠規模下的協同。規模越大，系統越複雜，協同效率越高，發展越快。
這一思想延伸到保險業的互聯網生態的建設上，結論也非常清晰：互聯網技術會讓離散的點走向複雜且協同的網，人即網絡，網絡即人。網絡的規模越大，人在網絡中的各種人均成本都會隨之下降但效率反而隨之提升；網絡的規模越大，網絡中的活動越豐富，機會越多，收入越高，多樣性越豐富，隨之而來的是人們在文化、教育、娛樂等方方面面獲取的機會也會越來越多，從而將整個社會甚至整個人類發展推向新的發展高度。
3、保險科技企業的出路也是在生態中協同
這幾年給保險公司做數字化轉型戰略、諮詢、生態模式設計、平臺規劃等工作，機緣巧合的結識了非常多的保險科技從業者，我發現市面上幾乎有所有為險企提效賦能的科技產品，但是沒有一家險企或科技公司能將之整合能（把能力合起來），也就是將各家的能力合在一起併發揮出協同的效能。
所有的這些保險科技公司所提供的產品，就像我們在“點線面體的戰略選擇”（具體可參考這篇《保險業生態時代的戰略工具：李有龍生態矩陣介紹 》）中講的，都是一個個離散的點，很像前面說的PC時代獨立的網站，雖然都有價值，但由於脫離了網絡關係，無法合作或者協同從而為用戶或客戶提供最佳的解決方案（任何企業的問題都是全方位的，提供給企業的解決方案也一定要全局出發統籌思考，獨立單點的解決方案極少），導致價值大打折扣不說，還阻止了整個行業的發展。
好歹趨勢從來不會遲到，也不會改變方向。
所有我們看到的保險科技企業，未來走向協同，連點成線，連線成網會是必然趨勢。獨立的小並不美，在網絡中的小才會真的美。
所有的小企業最後，都會在生態中碰面：“原來你也在這裡。”就像現如今幾乎所有的品牌都在天貓上開店一樣，進入天貓後才知道，原來競爭對手們早已在這裡賺的盆滿缽滿。
二、中小企業的必然之路
正如所有的人都必須在社會網絡中，所有的企業都必須在城市網絡中一樣，未來所有的企業，都必須在一張張生態的大網裡面。區別是大型企業很可能是主導生態大網的建設者，中小型企業是生態建設的參與者。
關於大中小企業的生態位置，請參考這篇：保險公司互聯網生態建設的切入方式 | 保險業生態建設（六），企業參與生態建設的方式有四種，我將其簡稱為：進·生態、聯·生態、投·生態、建·生態。
圖01：險企參與生態的四種方式，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
四種生態參與方式，對於很多保險公司而言，投資生態建設似乎更具切實的可行性，除了出錢，未來在生態中還可以利用股權優勢獲得保險供給的優勢。我最不看好的是聯合建設生態，歷史上因為聯合做事失敗的案例比比皆是，但成功者寥寥，萬達就是聯合騰訊和百度搞電商，所以他們在電商領域一事無成。
實際選擇生態切入模式的時候，各家企業要根據企業自身不同的業務性質、規模、管理層對未來的預期，選擇不同的生態策略。有較大主導意願、資本雄厚、約束力足夠、未來期望很高的企業，主導生態建設可能更為合適。意願強、但能力相對偏弱，參與建設更實際。
但就目前的各類因素綜合考慮，在排除部分小企業顛覆式創新的前提下，以建設生態為例，我認為大中小企業的生態之路只有一條：大企業主導生態建設，中小企業進生態並積極尋找最具價值的機會。
1、大型企業的生態選擇
同一目標的市場競爭中，不考慮顛覆式創新以外，絕大多數的成功都依靠四個壓倒，即：壓倒性的資金投入，壓倒性的頂級人才的投入，人才背後壓倒性的時間投入，以及壓倒性的效率投入。其中，資金、人才和時間各家的競爭都屬於明面上的博弈。但效率不同，它是前三個壓倒的前提，在同等規模的資金、人才和時間投入下，企業比拼的更多是效率。效率包括企業的市場效率和企業組織內部的效率。
（1）大企業主導生態建設
大型保險公司，特別是集團性企業，有壓倒性的錢、才，以及默認員工願意付出壓倒性的時間方面巨大的優勢，都是中小企業無法相比的。所以生態位的競爭中，自然而然就處在更高維度的優勢上：主導生態的建設。
（2）存在的隱患
同時，也是因為大型的企業的原因，往往在第四個壓倒性上存在較大的隱患：機制上是否支持企業具備真正的生態型企業的內外部效率，更多的隱患往往來自於內部內部效率不足，特別是價值觀和組織方面。
圖02：企業成功公式，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
楊國安有一個著名的“企業成功公式”，簡單的講就是企業的成功等於戰略“X”組織。公式的其它部分我在“李有龍生態矩陣模型”中討論了生態戰略的選擇性問題，在中臺的組織板塊會單獨討論組織的問題。這裡非常重要，要反覆強調的是戰略和組織的關係：是乘法關係。它們之間不是加法也不是其它的關係。
乘法關係在這裡面的邏輯是，如果你要做成一件事（企業成功），你的戰略要對，同時你的組織也一定要高度匹配服務於你的戰略。其中任何一個是短板，都會失敗。例如很多大型保險集團，因為掌舵人具備超人的眼光，所以戰略方向的選擇和把控上具備極高的前瞻性。但受限於體制等諸多因素的影響，組織上依然是傳統產業已經用進廢退的“科層制”。換句話說就是組織極度落後於戰略，在新型的生態競爭維度，戰略做到了滿分100分，但組織卻基本是0，相乘的結果依然是0。
在互聯網模式應用傳統產業成功驗證以後，幾乎是全國上下掀起了“互聯網+”模式，很多傳統產業把互聯網當做“+”而不是“X”也是這個道理。雖然目前大家都在討論“區塊鏈+”“大數據+”“人工智能+”等等，似乎“互聯網+”已經過時，再拿回來討論太low。實際上互聯網對傳統產業的改造才剛剛開始。所有以上的技術改造產業的模式，我認為沒有“+”關係，只有“X”關係，保險行業也不例外。
組織效率的問題，將會是所有大型保險公司生態建設所面臨的最大問題。組織不合格，生態就是白日夢。
2、中小企業的生態選擇
實際上，中小企業參與生態的方式包括投資生態型企業、聯合構建生態、進生態。而進生態是企業經營戰略最為重要的一環。
如果把不同企業的發展速度比作火箭的速度，火車的速度，汽車的速度和馬車的速度。傳統企業很像火車、汽車和馬車的速度，生態型企業很像火箭的速度。在這場較量中，對中小企業而言，首先的戰略選擇不是造火箭，而是上火箭，上了火箭再尋求自己在火箭中的位置。你只要在火箭上，你的速度就會比馬車、汽車和火車更快。
中小型企業未來除了融入城市網絡外，必須也唯一的出路：融入生態網絡。要想盡一切辦法進入到生態中去，在生態中尋找最具價值的點或者線，從而創造自己的行業稀缺性。
進生態戰略有三大要點，第一個是一定不是進一個生態，而是所有生態都要有佈局；第二個是要根據自己的企業定位，並與和自己定位接近的生態形成戰略同盟；第三個是藉助生態的各種成熟設施成就自己。前兩者非常好理解，關鍵是第三個，幾十年前積弱積貧的小國梵提岡、新加坡的崛起併成為發達國家的經驗，對中小企業生態戰略而言，有非常高的借鑑意義。
三、生態型企業，為中小企業賦能更重要
生態越大，生態的進入門檻就必須越低。降低門檻的方式可以是技術、產品，可以是創造力，可以是模式，也可以是運營。當大中小企業在生態中找到了生態建設中各企業的位置，主導生態建設的企業必須思考並回答三個非常重要的問題：
- 中小企業憑什麼來我做的這個生態中？
- 它們在這個生態中的價值定位是什麼？
- 以及憑什麼我的生態有能力吸引數以百萬甚至千萬計的中小企業進來並形成繁榮可持續的發展？
只有同時能回答這三個問題的企業，或者在未來利用行動回答了這三個問題的企業，才有機會主導生態建設。
1、傳統險企的問題及解決方式
市場上可以看到的保險公司所謂的“平臺”，基本上沒有任何一個平臺可以真正回答清楚這些問題。首先，在“平臺”的開放性上，現在的平臺，除了平安科技，幾乎所有的平臺對待中小企業入駐的問題上都非常保守，說白了保險公司建設的“平臺”上所有非險企自營的服務，都是險企通過傳統的投招標形式採購進來的。這樣的服務雖然說風險較小，潛在的服務能力經過層層篩選有基本的保障，但同時一定存在諸多問題：
- 投招標採購的數量極其有限。一方面是企業採購的預算決定服務的數量，另一方面採購後接入能力的問題，也是極大的瓶頸。
- 上線服務的時間極長。幾乎所有采購項目，都勢必經歷發佈招標信息--投標--確認採購--接入等環節，動輒快則半年，慢則一兩年的時間，形成了極大的時間損失，和前面說的“壓倒式時間投入原則”截然相反。
- 開發能力極其有限。以國內兩大龍頭為例，平安金管家App管理團隊和研發團隊約300人。其中管理規劃團隊共30多人，主要角色為產品經理，負責需求分析和原型設計；研發團隊為260多人，主要負責UI設計、開發、測試、發版上線及二線運維工作。相比之下，國壽股份的平臺型產品壽險App的團隊數量加上外部人員，不足金管家五分之一，數量更是少的可憐。如此規模的研發人員，再劃分一部分人員給採購服務的接入上，可以想象對接速度、對接質量以及後續問題處理跟蹤上的效率。這是不是違反了“壓倒性人才投入”和“人才背後壓倒性時間的投入”這兩個基本原則？
- 門檻過高導致大量供給無法進入。這是非常重要的一個原因，由於採購招標的模式，會設置很多准入門檻、資質等等，這就導致很多有能力、有資源的供給者根本沒資格進入，也就從源頭扼殺的生態擴容的可能性。這一點違反了生態建設一定是“開放系統”這一常識。實際操作上，不但不能提高門檻，生態建設性企業還要想盡辦法降低門檻，設計開放多樣性工具，提升進入者在生態的創新與服務效率。
實際上，上面所有的問題，都是組織上的問題。在互聯網生態時代，傳統的保險公司依然堅持科層制下的採購制度來做生態，無疑是馬車和火箭比速度。
第二個，在平臺流動性上。以採購服務利用率為例，大量保險公司官方App上都為存量用戶（含客戶，下同）提供了諸多免費的各式各樣的服務，例如為稅優客戶提供的救援服務，為壽險用戶重疾綠色通道服務，為平臺所有用戶提供的在線問診服務等等，各家大同小異，數量普遍集中在數十個到上百個不等。但是，這些服務的使用效率並不理想。由於組織訴求和研發能力的問題，導致app的信息架構、導航模式和頁面佈局上存在諸多問題，近一步影響了運營團隊客戶推廣的問題，最終帶來以下問題：
- 用戶不知道：絕大多數用戶根本不知道平臺App上居然還有除了保單管理以外的其它服務。這顯然是產品沒設計好，運營沒推廣好。
- 用戶找不到：好不容易知道消息的用戶，進入頁面後卻無法第一時間找到服務入口，並順利使用服務。這個鍋肯定要產品和設計背。
- 用戶不會用：過於複雜的交互和過於頻繁的登錄要求，都是用戶不會用的原因之一。問題一方面出在產品身上，主要還是組織和企業文化的問題。
- 用戶不敢用：任何一步操作都讓你輸密碼、付費或者填寫手機號，打死不敢用。
除了採購服務無法有效觸達到用戶以外，還存在產品使用門檻過高、交互過於複雜、加載過慢等等各種各樣的問題。
2、通過開放式運營為生態擴容
要解決前面兩個問題，就必須尋找一定的產品、運營手段，解決開放性和流動性的問題。
（1）開放平臺賦能供給側擴容
在解決生態（平臺）的開放性上，可以同時充分利用產品手段、運營手段和治理手段來實現，和平臺圖譜中的“三水平”息息相關。
圖03：李有龍互聯網平臺圖譜，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
產品手段上：為2C端的主平臺建設輔助平臺，例如可以利用一個開放平臺，通過制定企業入駐門檻、規則已經前端服務提供的UED規範，將整個平臺開放給行業所有商家。
生態越大，生態的進入門檻就必須越低。降低門檻的方式可以是技術產品，可以是創造力，可以是模式，也可以是運營。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第146講，保險公司智慧運營的第09篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“5”的分享：保險業智慧運營。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
保險業數字化轉型圖譜
以下是正文：
保險業生態智慧運營第八篇，我分享了全要素擴容的概念，以及怎麼通過運營手段，利用需求端的積極性為生態擴容。本質上，需求端的擴容行為是為了讓需求轉化為供給。同時本篇文章，給合這篇《破解大健康生態第八篇分享了利用模式和技術分別從需求側和供給側為大健康生態擴容》做一個簡單的小結方便你閱讀後續的文章。
- 生態擴容的目的一方面為了提升消費需求的總量擴大生態總體需求容量，另一方面讓原來不存在的供給方進入生態，擴大生態總體供給容量，為消費者服務。需求和供給一起，才能形成良性的循環，才是生態之所以有生態規模的基礎。
- 所謂全要素擴容，是從需求側、供給側所有相關環節全方位擴容的過程。供給側擴容應該是從模式、產品、運營、營銷、廣告、原料端、渠道、品牌甚至包括供給相關方積極性等等所有方面擴容，所有這些稱之為供給側全要素擴容。需求側擴容應該是從滿足消費者單一需求到服務消費者全方位立體需求展開生態擴容，同時根據生態形態積極引導消費者消費形態的轉變實現擴容。為什麼要是全方位立體的需求呢？不考慮時間的話，太多的產品和服務都是二維的，但人是複雜的多維立體的。全方位需求涉及到企業邊界的問題，消費形態擴容涉及到企業經營重心的問題，例如現在的大健康以醫療為主，幾乎所有身體重心為醫療醫治部分。未來生態如果有效實現了經營重心的轉變，將大健康生態的核心交互（core interaction）從醫療轉到健康的管理，人們的習慣更多強調健康、強調不得病的時候，就出現了典型的需求形態的轉變。
- 模式或產品擴容：供給側的共享經濟模式，就屬於比較典型的模式擴容，同時模式的載體是互聯網App。實際上共享經濟是同時在供給和需求側進行了擴容。另外我一直倡導的大健康生態供給擴容的方式“複製醫生大腦”就屬於典型的產品創新賦能全行業的產品擴容模式，如果沒有AI技術的成熟，是很難實現這一目標的，因此大健康生態的建設必須等趨勢的到來，這個趨勢就是AI的成熟。
- 運營擴容：需求側打造用戶合夥人，投消者，產消者等等都是運營擴容手段，具體這節《用戶合夥人，新運營下的新型合作方式 》已經詳細分享。供給側方面，就是今天本篇文章研究和討論的重點。
一、從網站到店鋪
PC時代電商最火的時候，幾乎所有的品牌商都會花高價建立自己的官網或者獨立域名的電子商務網站，並對後者美其名曰“電商戰略”。除了品牌廠商，市面上還充斥著各種各樣垂直的電商B2C，有賣襯衫的，例如凡客誠品；有賣鞋子的例如好樂買、環球鞋網；有賣數碼產品的，例如易迅網等等，除此之外還有運動裝備、汽車用品、網上藥店、成人用品店、居家物品網站、圖書音像完整、鮮花預定網站、禮品玩具網站、水果生鮮網站等等。
十幾年過去了，你們都還好嗎？這些企業所代表的獨立B2C在互聯網時代是行不通的，一些大品牌依然在苦苦支撐的官網運營，品牌營銷的作用似乎遠大於銷售與電商戰略。
1、陶淵明式企業的品牌官網
事後諸葛亮的講，所有這些垂直類的電商網站，沒有一個生存下來的，特別在移動互聯網時代，直接絕跡。部分大型企業由於官員晉升需求，會利用大企業財大氣粗的能力，一直養一個團隊運營者，但數據其實非常難堪。
這是過去二十年互聯網給我們最大的啟示：在那個還沒有“一對一、個性化”的時代，離散的點型的產品銷售和服務提供，對消費者而言，選擇成本高，效率低，體驗差。
PC時代的品牌網站們，就像遠離城市獨居深山的陶淵明式企業，自己湊合生存是沒問題，但是企業存在的目的是為社會解決潛在的問題，你跑到大山深處，遠離用戶最聚集的地方，根本不瞭解你的用戶。在互聯網上，其實一個個獨立域名的網站就是一個個人跡罕至的流量乾涸地，也像一個個孤島，底層能量（數據）無法產生交換。
這一點對未來保險業甚至這個金融業，應該是有一定借鑑意義的。2015年前後各大保險公司成立電商公司，大力建設網站、App開始“賣保險”至今，數據其實相當慘淡，和二十多年前PC時代上商品只放在自家“電商網站”的邏輯機會一模一樣。只不過現如今鞋子、衣服和數碼產品換成了保險，換成了銀行理財產品而已。也正是因為這一點，很多學者、實幹家會認為“保險中介（經代公司，不包括生態型企業）”未來前途可期。
2、規模效應是趨勢
實際上，作為互聯網的雛形城市來說，發展的根本趨勢也是如此：城市正在變得越來越大，超級城市成為趨勢，歸其根本實際上再給我們揭示這一個內在生長的邏輯----萬事萬物生存的法則：規模法則。
世界頂級理論物理學家傑弗裡•韋斯特在他的新書《規模》中總結了生命體、城市、公司，乃至一切複雜萬物存在相通的內在生長邏輯：萬事萬物從複雜到簡單，系統遠遠大於個體之和，萬事萬物的進化邏輯都是走向龐大與複雜，城市和國家的發展也逃不開這一邏輯。
這一點從生物學角度也可以解釋一二，人類進入智人時代後，大腦基本就不再進化，但是什麼促進人類文明和經濟的快速發展的，那就是依靠規模下的協同。規模越大，系統越複雜，協同效率越高，發展越快。
這一思想延伸到保險業的互聯網生態的建設上，結論也非常清晰：互聯網技術會讓離散的點走向複雜且協同的網，人即網絡，網絡即人。網絡的規模越大，人在網絡中的各種人均成本都會隨之下降但效率反而隨之提升；網絡的規模越大，網絡中的活動越豐富，機會越多，收入越高，多樣性越豐富，隨之而來的是人們在文化、教育、娛樂等方方面面獲取的機會也會越來越多，從而將整個社會甚至整個人類發展推向新的發展高度。
3、保險科技企業的出路也是在生態中協同
這幾年給保險公司做數字化轉型戰略、諮詢、生態模式設計、平臺規劃等工作，機緣巧合的結識了非常多的保險科技從業者，我發現市面上幾乎有所有為險企提效賦能的科技產品，但是沒有一家險企或科技公司能將之整合能（把能力合起來），也就是將各家的能力合在一起併發揮出協同的效能。
所有的這些保險科技公司所提供的產品，就像我們在“點線面體的戰略選擇”（具體可參考這篇《保險業生態時代的戰略工具：李有龍生態矩陣介紹 》）中講的，都是一個個離散的點，很像前面說的PC時代獨立的網站，雖然都有價值，但由於脫離了網絡關係，無法合作或者協同從而為用戶或客戶提供最佳的解決方案（任何企業的問題都是全方位的，提供給企業的解決方案也一定要全局出發統籌思考，獨立單點的解決方案極少），導致價值大打折扣不說，還阻止了整個行業的發展。
好歹趨勢從來不會遲到，也不會改變方向。
所有我們看到的保險科技企業，未來走向協同，連點成線，連線成網會是必然趨勢。獨立的小並不美，在網絡中的小才會真的美。
所有的小企業最後，都會在生態中碰面：“原來你也在這裡。”就像現如今幾乎所有的品牌都在天貓上開店一樣，進入天貓後才知道，原來競爭對手們早已在這裡賺的盆滿缽滿。
二、中小企業的必然之路
正如所有的人都必須在社會網絡中，所有的企業都必須在城市網絡中一樣，未來所有的企業，都必須在一張張生態的大網裡面。區別是大型企業很可能是主導生態大網的建設者，中小型企業是生態建設的參與者。
關於大中小企業的生態位置，請參考這篇：保險公司互聯網生態建設的切入方式 | 保險業生態建設（六），企業參與生態建設的方式有四種，我將其簡稱為：進·生態、聯·生態、投·生態、建·生態。
圖01：險企參與生態的四種方式，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
四種生態參與方式，對於很多保險公司而言，投資生態建設似乎更具切實的可行性，除了出錢，未來在生態中還可以利用股權優勢獲得保險供給的優勢。我最不看好的是聯合建設生態，歷史上因為聯合做事失敗的案例比比皆是，但成功者寥寥，萬達就是聯合騰訊和百度搞電商，所以他們在電商領域一事無成。
實際選擇生態切入模式的時候，各家企業要根據企業自身不同的業務性質、規模、管理層對未來的預期，選擇不同的生態策略。有較大主導意願、資本雄厚、約束力足夠、未來期望很高的企業，主導生態建設可能更為合適。意願強、但能力相對偏弱，參與建設更實際。
但就目前的各類因素綜合考慮，在排除部分小企業顛覆式創新的前提下，以建設生態為例，我認為大中小企業的生態之路只有一條：大企業主導生態建設，中小企業進生態並積極尋找最具價值的機會。
1、大型企業的生態選擇
同一目標的市場競爭中，不考慮顛覆式創新以外，絕大多數的成功都依靠四個壓倒，即：壓倒性的資金投入，壓倒性的頂級人才的投入，人才背後壓倒性的時間投入，以及壓倒性的效率投入。其中，資金、人才和時間各家的競爭都屬於明面上的博弈。但效率不同，它是前三個壓倒的前提，在同等規模的資金、人才和時間投入下，企業比拼的更多是效率。效率包括企業的市場效率和企業組織內部的效率。
（1）大企業主導生態建設
大型保險公司，特別是集團性企業，有壓倒性的錢、才，以及默認員工願意付出壓倒性的時間方面巨大的優勢，都是中小企業無法相比的。所以生態位的競爭中，自然而然就處在更高維度的優勢上：主導生態的建設。
（2）存在的隱患
同時，也是因為大型的企業的原因，往往在第四個壓倒性上存在較大的隱患：機制上是否支持企業具備真正的生態型企業的內外部效率，更多的隱患往往來自於內部內部效率不足，特別是價值觀和組織方面。
圖02：企業成功公式，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
楊國安有一個著名的“企業成功公式”，簡單的講就是企業的成功等於戰略“X”組織。公式的其它部分我在“李有龍生態矩陣模型”中討論了生態戰略的選擇性問題，在中臺的組織板塊會單獨討論組織的問題。這裡非常重要，要反覆強調的是戰略和組織的關係：是乘法關係。它們之間不是加法也不是其它的關係。
乘法關係在這裡面的邏輯是，如果你要做成一件事（企業成功），你的戰略要對，同時你的組織也一定要高度匹配服務於你的戰略。其中任何一個是短板，都會失敗。例如很多大型保險集團，因為掌舵人具備超人的眼光，所以戰略方向的選擇和把控上具備極高的前瞻性。但受限於體制等諸多因素的影響，組織上依然是傳統產業已經用進廢退的“科層制”。換句話說就是組織極度落後於戰略，在新型的生態競爭維度，戰略做到了滿分100分，但組織卻基本是0，相乘的結果依然是0。
在互聯網模式應用傳統產業成功驗證以後，幾乎是全國上下掀起了“互聯網+”模式，很多傳統產業把互聯網當做“+”而不是“X”也是這個道理。雖然目前大家都在討論“區塊鏈+”“大數據+”“人工智能+”等等，似乎“互聯網+”已經過時，再拿回來討論太low。實際上互聯網對傳統產業的改造才剛剛開始。所有以上的技術改造產業的模式，我認為沒有“+”關係，只有“X”關係，保險行業也不例外。
組織效率的問題，將會是所有大型保險公司生態建設所面臨的最大問題。組織不合格，生態就是白日夢。
2、中小企業的生態選擇
實際上，中小企業參與生態的方式包括投資生態型企業、聯合構建生態、進生態。而進生態是企業經營戰略最為重要的一環。
如果把不同企業的發展速度比作火箭的速度，火車的速度，汽車的速度和馬車的速度。傳統企業很像火車、汽車和馬車的速度，生態型企業很像火箭的速度。在這場較量中，對中小企業而言，首先的戰略選擇不是造火箭，而是上火箭，上了火箭再尋求自己在火箭中的位置。你只要在火箭上，你的速度就會比馬車、汽車和火車更快。
中小型企業未來除了融入城市網絡外，必須也唯一的出路：融入生態網絡。要想盡一切辦法進入到生態中去，在生態中尋找最具價值的點或者線，從而創造自己的行業稀缺性。
進生態戰略有三大要點，第一個是一定不是進一個生態，而是所有生態都要有佈局；第二個是要根據自己的企業定位，並與和自己定位接近的生態形成戰略同盟；第三個是藉助生態的各種成熟設施成就自己。前兩者非常好理解，關鍵是第三個，幾十年前積弱積貧的小國梵提岡、新加坡的崛起併成為發達國家的經驗，對中小企業生態戰略而言，有非常高的借鑑意義。
三、生態型企業，為中小企業賦能更重要
生態越大，生態的進入門檻就必須越低。降低門檻的方式可以是技術、產品，可以是創造力，可以是模式，也可以是運營。當大中小企業在生態中找到了生態建設中各企業的位置，主導生態建設的企業必須思考並回答三個非常重要的問題：
- 中小企業憑什麼來我做的這個生態中？
- 它們在這個生態中的價值定位是什麼？
- 以及憑什麼我的生態有能力吸引數以百萬甚至千萬計的中小企業進來並形成繁榮可持續的發展？
只有同時能回答這三個問題的企業，或者在未來利用行動回答了這三個問題的企業，才有機會主導生態建設。
1、傳統險企的問題及解決方式
市場上可以看到的保險公司所謂的“平臺”，基本上沒有任何一個平臺可以真正回答清楚這些問題。首先，在“平臺”的開放性上，現在的平臺，除了平安科技，幾乎所有的平臺對待中小企業入駐的問題上都非常保守，說白了保險公司建設的“平臺”上所有非險企自營的服務，都是險企通過傳統的投招標形式採購進來的。這樣的服務雖然說風險較小，潛在的服務能力經過層層篩選有基本的保障，但同時一定存在諸多問題：
- 投招標採購的數量極其有限。一方面是企業採購的預算決定服務的數量，另一方面採購後接入能力的問題，也是極大的瓶頸。
- 上線服務的時間極長。幾乎所有采購項目，都勢必經歷發佈招標信息--投標--確認採購--接入等環節，動輒快則半年，慢則一兩年的時間，形成了極大的時間損失，和前面說的“壓倒式時間投入原則”截然相反。
- 開發能力極其有限。以國內兩大龍頭為例，平安金管家App管理團隊和研發團隊約300人。其中管理規劃團隊共30多人，主要角色為產品經理，負責需求分析和原型設計；研發團隊為260多人，主要負責UI設計、開發、測試、發版上線及二線運維工作。相比之下，國壽股份的平臺型產品壽險App的團隊數量加上外部人員，不足金管家五分之一，數量更是少的可憐。如此規模的研發人員，再劃分一部分人員給採購服務的接入上，可以想象對接速度、對接質量以及後續問題處理跟蹤上的效率。這是不是違反了“壓倒性人才投入”和“人才背後壓倒性時間的投入”這兩個基本原則？
- 門檻過高導致大量供給無法進入。這是非常重要的一個原因，由於採購招標的模式，會設置很多准入門檻、資質等等，這就導致很多有能力、有資源的供給者根本沒資格進入，也就從源頭扼殺的生態擴容的可能性。這一點違反了生態建設一定是“開放系統”這一常識。實際操作上，不但不能提高門檻，生態建設性企業還要想盡辦法降低門檻，設計開放多樣性工具，提升進入者在生態的創新與服務效率。
實際上，上面所有的問題，都是組織上的問題。在互聯網生態時代，傳統的保險公司依然堅持科層制下的採購制度來做生態，無疑是馬車和火箭比速度。
第二個，在平臺流動性上。以採購服務利用率為例，大量保險公司官方App上都為存量用戶（含客戶，下同）提供了諸多免費的各式各樣的服務，例如為稅優客戶提供的救援服務，為壽險用戶重疾綠色通道服務，為平臺所有用戶提供的在線問診服務等等，各家大同小異，數量普遍集中在數十個到上百個不等。但是，這些服務的使用效率並不理想。由於組織訴求和研發能力的問題，導致app的信息架構、導航模式和頁面佈局上存在諸多問題，近一步影響了運營團隊客戶推廣的問題，最終帶來以下問題：
- 用戶不知道：絕大多數用戶根本不知道平臺App上居然還有除了保單管理以外的其它服務。這顯然是產品沒設計好，運營沒推廣好。
- 用戶找不到：好不容易知道消息的用戶，進入頁面後卻無法第一時間找到服務入口，並順利使用服務。這個鍋肯定要產品和設計背。
- 用戶不會用：過於複雜的交互和過於頻繁的登錄要求，都是用戶不會用的原因之一。問題一方面出在產品身上，主要還是組織和企業文化的問題。
- 用戶不敢用：任何一步操作都讓你輸密碼、付費或者填寫手機號，打死不敢用。
除了採購服務無法有效觸達到用戶以外，還存在產品使用門檻過高、交互過於複雜、加載過慢等等各種各樣的問題。
2、通過開放式運營為生態擴容
要解決前面兩個問題，就必須尋找一定的產品、運營手段，解決開放性和流動性的問題。
（1）開放平臺賦能供給側擴容
在解決生態（平臺）的開放性上，可以同時充分利用產品手段、運營手段和治理手段來實現，和平臺圖譜中的“三水平”息息相關。
圖03：李有龍互聯網平臺圖譜，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
產品手段上：為2C端的主平臺建設輔助平臺，例如可以利用一個開放平臺，通過制定企業入駐門檻、規則已經前端服務提供的UED規範，將整個平臺開放給行業所有商家。
圖04：各大生態的開放平臺舉例，從左到右分別是蘋果的App Store開放平臺、騰訊開放平臺，螞蟻金
運營手段上：在產品上實現行業開放後，第二步也是最為關鍵的一步，通過各種各樣的運營手段，吸引商家入駐，典型的運營手段除了商家運營外，還要不斷的為商家提供激勵，也就是一定要讓商家獲利，才可能有持續性。淘寶為什麼會爆發如此之高的演化活力，關鍵是一波接一波的人在上面賺到了錢。
治理手段上：治理決定生態的演化方向，也就是所謂的價值觀。治理擴容的關鍵有兩個，第一個是準確的找到志同道合的商傢伙伴，第二個是利用價值觀給其它商家不停的洗腦，從而達成價值觀的統一。
（2）有效運營促進資源流動
在解決生態（平臺）資源流動性的問題上，可以同時充分利用技術手段和運營手段來實現，這兩項都至關重要。
技術手段上：在互聯網App上，一切都是信息，都是比特，而作為平臺的App的核心目的只有一個：匹配。匹配的效率越高，準確性越高，平臺價值就越大。從這個角度看，平臺App上的一切都可以通過技術手段來實現高效匹配，也就是說平臺建設者要充分明白利用技術取代人來提升匹配效率，匹配效率越高就是資源流動性越高。
例如Netflix出現之前，所有視頻網站頁面都是一樣的，每個人打開視頻網站看到的內容都是一模一樣的，這個一樣的結果都是視頻的運營編輯人員編輯的結果。Netflix利用技術手段打破了這一模式，讓不同的用戶看到的內容完全不一樣，每個人看到的都是自己感興趣的東西。這就是我前面分享過的“智能分發（點擊閱讀）”。在國內，新聞資訊領域，今日頭條出現之前的門戶網站，像搜狐、新浪等等也是千篇一律的頁面，但頭條利用其智能分發技術實現了真正的千人前面。在電商領域，淘寶的千人千面是通過技術分發實現的；在社交領域，微信的千人千面是通過產模式和社交分發實現等等。
運營手段上：運營手段上的，定期舉辦各種節日就是將流動性安排在特定日期集中爆發的一種方式。現實社會中這種現象非常的多，例如春節會極大促進國內幾乎方方面面的流動性，人流、物流、資金流等等。每年的二月十四號也是人類社會不斷重複洗腦的一個節日，導致這一天荷爾蒙流量的爆發。在互聯網領域，京東的6.18和阿里的11.11都是一個道理。這一些都是運營的結果，每一次固定節日的打造都在時間的積累下，不斷積累勢能，一旦爆發，流動性不可估量。
所有這一切都極大的提升了資源在平臺的流動效率，極大的擴大了生態供給側服務曝光的機會，從而促進了生態供給者的積極性。
實際上，戰略落地過程中，最為關鍵的一條叫“兵貴神速”，克勞塞維茨也曾經提出大型戰役中的四條原則，其中之一就是“不可浪費時間，行動一定要快。”東西方的戰略家們可以說是英雄所見略同。過去我們都聽過兵貴神速的道理，但不一定清楚這背後的原理。之所以兵貴神速，是因為“神速”可以帶來兩個好處：第一，速度越快，需要面臨和處理的各種可能性就越少，風險相應也會減少。第二，速度越快，需要面對的摩擦力也越小，因為摩擦力而導致失敗的可能性也越低。速度可以幫助我們規避對未來的不確定性和執行過程中的摩擦力，所以“兵貴神速”一向是各種成功戰略的最大共同點，這個“速”就是流動性最大的特點。
四、其它擴容手段
除了以上手段以外，生態擴容的手段還包括：
1、讓商家離不開平臺：平臺成為所在行業的基礎設施，像水電氣一樣，離開就無法生存，離開生態就沒有用戶。這些基礎設施包括流量、數據、算力、算法等等都在平臺上。
詳情可參考：從阿里和華為的底層邏輯看生態型企業的本質：成為行業的基礎設施 | 解構大健康生態（二）。
2、商家運營擴容第一要點：提供海量優質工具。
在線辦公效率為什麼遠高於線下，主要包括以下幾個原因：
- 線上具有海量優質便宜的工具；
- 線上可以同時使用多個工具辦公；
- 工具之間形成無縫銜接的協同網絡，幾乎涵蓋了所有商家場景，提升了效率；
- 無數人可以藉助工具實現多空間、多時間的協同辦公。
前面討論過單獨的保險科技公司效能有限，工具性企業也是如此，只有能同時滿足一籃子需求而提供解決方案型的企業，才會在協同中發揮最大的價值。海量工具同時出現在生態中，可以有效提升生態供給側商家的經營效率。這是任何情況都無法相比的。
3、商家運營擴容第二要點：提供海量需求信息。
除了基礎設施、工具以外，生態還能為商家提供海量的加工好的用戶需求信息。常規傳統手段，用戶調研是一項極其困難的事情，但在互聯網生態中，生態的的算力、算法和工具已經為商家提供了明確的用戶需求。甚至很多商家都不用讀懂數據，只需要簡單的類似“一鍵操作”就可以達到經營優化和用戶需求的收集、分析到下達生產指令，以及最後生態自動將新產品智能化的匹配到用戶端。
當然，這一切實現的前提是生態後端還連著柔性快反的供應鏈平臺。一鍵實現需求收集、產品生產到用戶觸達，這在以往是根本無法想象的，但在生態中成為現實。
4、商家運營擴容第三要點：多個平臺協同工作。
未來的企業，不管是建生態的企業，還是進生態的企業，一定不是僅僅只有一個生態或平臺，一定是多個臺同時存在，協同服務用戶時代。這種情況下，生態建設者必須充分意識到，怎麼能讓生態商家無縫運營多個平臺發揮自己擅長的能力，從而更好的服務生態用戶，對生態建設者形成了極大的考驗。
例如網紅品牌，就非常典型，這種品牌它同時利用社交網絡平臺經營客戶，利用淘寶這類電商平臺銷售商品，利用柔性快反供應這樣的平臺生產商品，利用菜鳥這樣的物流平臺送貨，利用線下虛擬門店提供試穿服務，最後利用淘寶和社交媒體售後。五個平臺無縫銜接才能高效完成服務用戶的目的，這種情況下，平臺有責任，也有義務幫助它們在各平臺間無縫切換，實現用戶服務的目的。
全文完~歡迎留言批評~
關於作者
生態越大，生態的進入門檻就必須越低。降低門檻的方式可以是技術產品，可以是創造力，可以是模式，也可以是運營。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第146講，保險公司智慧運營的第09篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“5”的分享：保險業智慧運營。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
保險業數字化轉型圖譜
以下是正文：
保險業生態智慧運營第八篇，我分享了全要素擴容的概念，以及怎麼通過運營手段，利用需求端的積極性為生態擴容。本質上，需求端的擴容行為是為了讓需求轉化為供給。同時本篇文章，給合這篇《破解大健康生態第八篇分享了利用模式和技術分別從需求側和供給側為大健康生態擴容》做一個簡單的小結方便你閱讀後續的文章。
- 生態擴容的目的一方面為了提升消費需求的總量擴大生態總體需求容量，另一方面讓原來不存在的供給方進入生態，擴大生態總體供給容量，為消費者服務。需求和供給一起，才能形成良性的循環，才是生態之所以有生態規模的基礎。
- 所謂全要素擴容，是從需求側、供給側所有相關環節全方位擴容的過程。供給側擴容應該是從模式、產品、運營、營銷、廣告、原料端、渠道、品牌甚至包括供給相關方積極性等等所有方面擴容，所有這些稱之為供給側全要素擴容。需求側擴容應該是從滿足消費者單一需求到服務消費者全方位立體需求展開生態擴容，同時根據生態形態積極引導消費者消費形態的轉變實現擴容。為什麼要是全方位立體的需求呢？不考慮時間的話，太多的產品和服務都是二維的，但人是複雜的多維立體的。全方位需求涉及到企業邊界的問題，消費形態擴容涉及到企業經營重心的問題，例如現在的大健康以醫療為主，幾乎所有身體重心為醫療醫治部分。未來生態如果有效實現了經營重心的轉變，將大健康生態的核心交互（core interaction）從醫療轉到健康的管理，人們的習慣更多強調健康、強調不得病的時候，就出現了典型的需求形態的轉變。
- 模式或產品擴容：供給側的共享經濟模式，就屬於比較典型的模式擴容，同時模式的載體是互聯網App。實際上共享經濟是同時在供給和需求側進行了擴容。另外我一直倡導的大健康生態供給擴容的方式“複製醫生大腦”就屬於典型的產品創新賦能全行業的產品擴容模式，如果沒有AI技術的成熟，是很難實現這一目標的，因此大健康生態的建設必須等趨勢的到來，這個趨勢就是AI的成熟。
- 運營擴容：需求側打造用戶合夥人，投消者，產消者等等都是運營擴容手段，具體這節《用戶合夥人，新運營下的新型合作方式 》已經詳細分享。供給側方面，就是今天本篇文章研究和討論的重點。
一、從網站到店鋪
PC時代電商最火的時候，幾乎所有的品牌商都會花高價建立自己的官網或者獨立域名的電子商務網站，並對後者美其名曰“電商戰略”。除了品牌廠商，市面上還充斥著各種各樣垂直的電商B2C，有賣襯衫的，例如凡客誠品；有賣鞋子的例如好樂買、環球鞋網；有賣數碼產品的，例如易迅網等等，除此之外還有運動裝備、汽車用品、網上藥店、成人用品店、居家物品網站、圖書音像完整、鮮花預定網站、禮品玩具網站、水果生鮮網站等等。
十幾年過去了，你們都還好嗎？這些企業所代表的獨立B2C在互聯網時代是行不通的，一些大品牌依然在苦苦支撐的官網運營，品牌營銷的作用似乎遠大於銷售與電商戰略。
1、陶淵明式企業的品牌官網
事後諸葛亮的講，所有這些垂直類的電商網站，沒有一個生存下來的，特別在移動互聯網時代，直接絕跡。部分大型企業由於官員晉升需求，會利用大企業財大氣粗的能力，一直養一個團隊運營者，但數據其實非常難堪。
這是過去二十年互聯網給我們最大的啟示：在那個還沒有“一對一、個性化”的時代，離散的點型的產品銷售和服務提供，對消費者而言，選擇成本高，效率低，體驗差。
PC時代的品牌網站們，就像遠離城市獨居深山的陶淵明式企業，自己湊合生存是沒問題，但是企業存在的目的是為社會解決潛在的問題，你跑到大山深處，遠離用戶最聚集的地方，根本不瞭解你的用戶。在互聯網上，其實一個個獨立域名的網站就是一個個人跡罕至的流量乾涸地，也像一個個孤島，底層能量（數據）無法產生交換。
這一點對未來保險業甚至這個金融業，應該是有一定借鑑意義的。2015年前後各大保險公司成立電商公司，大力建設網站、App開始“賣保險”至今，數據其實相當慘淡，和二十多年前PC時代上商品只放在自家“電商網站”的邏輯機會一模一樣。只不過現如今鞋子、衣服和數碼產品換成了保險，換成了銀行理財產品而已。也正是因為這一點，很多學者、實幹家會認為“保險中介（經代公司，不包括生態型企業）”未來前途可期。
2、規模效應是趨勢
實際上，作為互聯網的雛形城市來說，發展的根本趨勢也是如此：城市正在變得越來越大，超級城市成為趨勢，歸其根本實際上再給我們揭示這一個內在生長的邏輯----萬事萬物生存的法則：規模法則。
世界頂級理論物理學家傑弗裡•韋斯特在他的新書《規模》中總結了生命體、城市、公司，乃至一切複雜萬物存在相通的內在生長邏輯：萬事萬物從複雜到簡單，系統遠遠大於個體之和，萬事萬物的進化邏輯都是走向龐大與複雜，城市和國家的發展也逃不開這一邏輯。
這一點從生物學角度也可以解釋一二，人類進入智人時代後，大腦基本就不再進化，但是什麼促進人類文明和經濟的快速發展的，那就是依靠規模下的協同。規模越大，系統越複雜，協同效率越高，發展越快。
這一思想延伸到保險業的互聯網生態的建設上，結論也非常清晰：互聯網技術會讓離散的點走向複雜且協同的網，人即網絡，網絡即人。網絡的規模越大，人在網絡中的各種人均成本都會隨之下降但效率反而隨之提升；網絡的規模越大，網絡中的活動越豐富，機會越多，收入越高，多樣性越豐富，隨之而來的是人們在文化、教育、娛樂等方方面面獲取的機會也會越來越多，從而將整個社會甚至整個人類發展推向新的發展高度。
3、保險科技企業的出路也是在生態中協同
這幾年給保險公司做數字化轉型戰略、諮詢、生態模式設計、平臺規劃等工作，機緣巧合的結識了非常多的保險科技從業者，我發現市面上幾乎有所有為險企提效賦能的科技產品，但是沒有一家險企或科技公司能將之整合能（把能力合起來），也就是將各家的能力合在一起併發揮出協同的效能。
所有的這些保險科技公司所提供的產品，就像我們在“點線面體的戰略選擇”（具體可參考這篇《保險業生態時代的戰略工具：李有龍生態矩陣介紹 》）中講的，都是一個個離散的點，很像前面說的PC時代獨立的網站，雖然都有價值，但由於脫離了網絡關係，無法合作或者協同從而為用戶或客戶提供最佳的解決方案（任何企業的問題都是全方位的，提供給企業的解決方案也一定要全局出發統籌思考，獨立單點的解決方案極少），導致價值大打折扣不說，還阻止了整個行業的發展。
好歹趨勢從來不會遲到，也不會改變方向。
所有我們看到的保險科技企業，未來走向協同，連點成線，連線成網會是必然趨勢。獨立的小並不美，在網絡中的小才會真的美。
所有的小企業最後，都會在生態中碰面：“原來你也在這裡。”就像現如今幾乎所有的品牌都在天貓上開店一樣，進入天貓後才知道，原來競爭對手們早已在這裡賺的盆滿缽滿。
二、中小企業的必然之路
正如所有的人都必須在社會網絡中，所有的企業都必須在城市網絡中一樣，未來所有的企業，都必須在一張張生態的大網裡面。區別是大型企業很可能是主導生態大網的建設者，中小型企業是生態建設的參與者。
關於大中小企業的生態位置，請參考這篇：保險公司互聯網生態建設的切入方式 | 保險業生態建設（六），企業參與生態建設的方式有四種，我將其簡稱為：進·生態、聯·生態、投·生態、建·生態。
圖01：險企參與生態的四種方式，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
四種生態參與方式，對於很多保險公司而言，投資生態建設似乎更具切實的可行性，除了出錢，未來在生態中還可以利用股權優勢獲得保險供給的優勢。我最不看好的是聯合建設生態，歷史上因為聯合做事失敗的案例比比皆是，但成功者寥寥，萬達就是聯合騰訊和百度搞電商，所以他們在電商領域一事無成。
實際選擇生態切入模式的時候，各家企業要根據企業自身不同的業務性質、規模、管理層對未來的預期，選擇不同的生態策略。有較大主導意願、資本雄厚、約束力足夠、未來期望很高的企業，主導生態建設可能更為合適。意願強、但能力相對偏弱，參與建設更實際。
但就目前的各類因素綜合考慮，在排除部分小企業顛覆式創新的前提下，以建設生態為例，我認為大中小企業的生態之路只有一條：大企業主導生態建設，中小企業進生態並積極尋找最具價值的機會。
1、大型企業的生態選擇
同一目標的市場競爭中，不考慮顛覆式創新以外，絕大多數的成功都依靠四個壓倒，即：壓倒性的資金投入，壓倒性的頂級人才的投入，人才背後壓倒性的時間投入，以及壓倒性的效率投入。其中，資金、人才和時間各家的競爭都屬於明面上的博弈。但效率不同，它是前三個壓倒的前提，在同等規模的資金、人才和時間投入下，企業比拼的更多是效率。效率包括企業的市場效率和企業組織內部的效率。
（1）大企業主導生態建設
大型保險公司，特別是集團性企業，有壓倒性的錢、才，以及默認員工願意付出壓倒性的時間方面巨大的優勢，都是中小企業無法相比的。所以生態位的競爭中，自然而然就處在更高維度的優勢上：主導生態的建設。
（2）存在的隱患
同時，也是因為大型的企業的原因，往往在第四個壓倒性上存在較大的隱患：機制上是否支持企業具備真正的生態型企業的內外部效率，更多的隱患往往來自於內部內部效率不足，特別是價值觀和組織方面。
圖02：企業成功公式，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
楊國安有一個著名的“企業成功公式”，簡單的講就是企業的成功等於戰略“X”組織。公式的其它部分我在“李有龍生態矩陣模型”中討論了生態戰略的選擇性問題，在中臺的組織板塊會單獨討論組織的問題。這裡非常重要，要反覆強調的是戰略和組織的關係：是乘法關係。它們之間不是加法也不是其它的關係。
乘法關係在這裡面的邏輯是，如果你要做成一件事（企業成功），你的戰略要對，同時你的組織也一定要高度匹配服務於你的戰略。其中任何一個是短板，都會失敗。例如很多大型保險集團，因為掌舵人具備超人的眼光，所以戰略方向的選擇和把控上具備極高的前瞻性。但受限於體制等諸多因素的影響，組織上依然是傳統產業已經用進廢退的“科層制”。換句話說就是組織極度落後於戰略，在新型的生態競爭維度，戰略做到了滿分100分，但組織卻基本是0，相乘的結果依然是0。
在互聯網模式應用傳統產業成功驗證以後，幾乎是全國上下掀起了“互聯網+”模式，很多傳統產業把互聯網當做“+”而不是“X”也是這個道理。雖然目前大家都在討論“區塊鏈+”“大數據+”“人工智能+”等等，似乎“互聯網+”已經過時，再拿回來討論太low。實際上互聯網對傳統產業的改造才剛剛開始。所有以上的技術改造產業的模式，我認為沒有“+”關係，只有“X”關係，保險行業也不例外。
組織效率的問題，將會是所有大型保險公司生態建設所面臨的最大問題。組織不合格，生態就是白日夢。
2、中小企業的生態選擇
實際上，中小企業參與生態的方式包括投資生態型企業、聯合構建生態、進生態。而進生態是企業經營戰略最為重要的一環。
如果把不同企業的發展速度比作火箭的速度，火車的速度，汽車的速度和馬車的速度。傳統企業很像火車、汽車和馬車的速度，生態型企業很像火箭的速度。在這場較量中，對中小企業而言，首先的戰略選擇不是造火箭，而是上火箭，上了火箭再尋求自己在火箭中的位置。你只要在火箭上，你的速度就會比馬車、汽車和火車更快。
中小型企業未來除了融入城市網絡外，必須也唯一的出路：融入生態網絡。要想盡一切辦法進入到生態中去，在生態中尋找最具價值的點或者線，從而創造自己的行業稀缺性。
進生態戰略有三大要點，第一個是一定不是進一個生態，而是所有生態都要有佈局；第二個是要根據自己的企業定位，並與和自己定位接近的生態形成戰略同盟；第三個是藉助生態的各種成熟設施成就自己。前兩者非常好理解，關鍵是第三個，幾十年前積弱積貧的小國梵提岡、新加坡的崛起併成為發達國家的經驗，對中小企業生態戰略而言，有非常高的借鑑意義。
三、生態型企業，為中小企業賦能更重要
生態越大，生態的進入門檻就必須越低。降低門檻的方式可以是技術、產品，可以是創造力，可以是模式，也可以是運營。當大中小企業在生態中找到了生態建設中各企業的位置，主導生態建設的企業必須思考並回答三個非常重要的問題：
- 中小企業憑什麼來我做的這個生態中？
- 它們在這個生態中的價值定位是什麼？
- 以及憑什麼我的生態有能力吸引數以百萬甚至千萬計的中小企業進來並形成繁榮可持續的發展？
只有同時能回答這三個問題的企業，或者在未來利用行動回答了這三個問題的企業，才有機會主導生態建設。
1、傳統險企的問題及解決方式
市場上可以看到的保險公司所謂的“平臺”，基本上沒有任何一個平臺可以真正回答清楚這些問題。首先，在“平臺”的開放性上，現在的平臺，除了平安科技，幾乎所有的平臺對待中小企業入駐的問題上都非常保守，說白了保險公司建設的“平臺”上所有非險企自營的服務，都是險企通過傳統的投招標形式採購進來的。這樣的服務雖然說風險較小，潛在的服務能力經過層層篩選有基本的保障，但同時一定存在諸多問題：
- 投招標採購的數量極其有限。一方面是企業採購的預算決定服務的數量，另一方面採購後接入能力的問題，也是極大的瓶頸。
- 上線服務的時間極長。幾乎所有采購項目，都勢必經歷發佈招標信息--投標--確認採購--接入等環節，動輒快則半年，慢則一兩年的時間，形成了極大的時間損失，和前面說的“壓倒式時間投入原則”截然相反。
- 開發能力極其有限。以國內兩大龍頭為例，平安金管家App管理團隊和研發團隊約300人。其中管理規劃團隊共30多人，主要角色為產品經理，負責需求分析和原型設計；研發團隊為260多人，主要負責UI設計、開發、測試、發版上線及二線運維工作。相比之下，國壽股份的平臺型產品壽險App的團隊數量加上外部人員，不足金管家五分之一，數量更是少的可憐。如此規模的研發人員，再劃分一部分人員給採購服務的接入上，可以想象對接速度、對接質量以及後續問題處理跟蹤上的效率。這是不是違反了“壓倒性人才投入”和“人才背後壓倒性時間的投入”這兩個基本原則？
- 門檻過高導致大量供給無法進入。這是非常重要的一個原因，由於採購招標的模式，會設置很多准入門檻、資質等等，這就導致很多有能力、有資源的供給者根本沒資格進入，也就從源頭扼殺的生態擴容的可能性。這一點違反了生態建設一定是“開放系統”這一常識。實際操作上，不但不能提高門檻，生態建設性企業還要想盡辦法降低門檻，設計開放多樣性工具，提升進入者在生態的創新與服務效率。
實際上，上面所有的問題，都是組織上的問題。在互聯網生態時代，傳統的保險公司依然堅持科層制下的採購制度來做生態，無疑是馬車和火箭比速度。
第二個，在平臺流動性上。以採購服務利用率為例，大量保險公司官方App上都為存量用戶（含客戶，下同）提供了諸多免費的各式各樣的服務，例如為稅優客戶提供的救援服務，為壽險用戶重疾綠色通道服務，為平臺所有用戶提供的在線問診服務等等，各家大同小異，數量普遍集中在數十個到上百個不等。但是，這些服務的使用效率並不理想。由於組織訴求和研發能力的問題，導致app的信息架構、導航模式和頁面佈局上存在諸多問題，近一步影響了運營團隊客戶推廣的問題，最終帶來以下問題：
- 用戶不知道：絕大多數用戶根本不知道平臺App上居然還有除了保單管理以外的其它服務。這顯然是產品沒設計好，運營沒推廣好。
- 用戶找不到：好不容易知道消息的用戶，進入頁面後卻無法第一時間找到服務入口，並順利使用服務。這個鍋肯定要產品和設計背。
- 用戶不會用：過於複雜的交互和過於頻繁的登錄要求，都是用戶不會用的原因之一。問題一方面出在產品身上，主要還是組織和企業文化的問題。
- 用戶不敢用：任何一步操作都讓你輸密碼、付費或者填寫手機號，打死不敢用。
除了採購服務無法有效觸達到用戶以外，還存在產品使用門檻過高、交互過於複雜、加載過慢等等各種各樣的問題。
2、通過開放式運營為生態擴容
要解決前面兩個問題，就必須尋找一定的產品、運營手段，解決開放性和流動性的問題。
（1）開放平臺賦能供給側擴容
在解決生態（平臺）的開放性上，可以同時充分利用產品手段、運營手段和治理手段來實現，和平臺圖譜中的“三水平”息息相關。
圖03：李有龍互聯網平臺圖譜，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
產品手段上：為2C端的主平臺建設輔助平臺，例如可以利用一個開放平臺，通過制定企業入駐門檻、規則已經前端服務提供的UED規範，將整個平臺開放給行業所有商家。
圖04：各大生態的開放平臺舉例，從左到右分別是蘋果的App Store開放平臺、騰訊開放平臺，螞蟻金
運營手段上：在產品上實現行業開放後，第二步也是最為關鍵的一步，通過各種各樣的運營手段，吸引商家入駐，典型的運營手段除了商家運營外，還要不斷的為商家提供激勵，也就是一定要讓商家獲利，才可能有持續性。淘寶為什麼會爆發如此之高的演化活力，關鍵是一波接一波的人在上面賺到了錢。
治理手段上：治理決定生態的演化方向，也就是所謂的價值觀。治理擴容的關鍵有兩個，第一個是準確的找到志同道合的商傢伙伴，第二個是利用價值觀給其它商家不停的洗腦，從而達成價值觀的統一。
（2）有效運營促進資源流動
在解決生態（平臺）資源流動性的問題上，可以同時充分利用技術手段和運營手段來實現，這兩項都至關重要。
技術手段上：在互聯網App上，一切都是信息，都是比特，而作為平臺的App的核心目的只有一個：匹配。匹配的效率越高，準確性越高，平臺價值就越大。從這個角度看，平臺App上的一切都可以通過技術手段來實現高效匹配，也就是說平臺建設者要充分明白利用技術取代人來提升匹配效率，匹配效率越高就是資源流動性越高。
例如Netflix出現之前，所有視頻網站頁面都是一樣的，每個人打開視頻網站看到的內容都是一模一樣的，這個一樣的結果都是視頻的運營編輯人員編輯的結果。Netflix利用技術手段打破了這一模式，讓不同的用戶看到的內容完全不一樣，每個人看到的都是自己感興趣的東西。這就是我前面分享過的“智能分發（點擊閱讀）”。在國內，新聞資訊領域，今日頭條出現之前的門戶網站，像搜狐、新浪等等也是千篇一律的頁面，但頭條利用其智能分發技術實現了真正的千人前面。在電商領域，淘寶的千人千面是通過技術分發實現的；在社交領域，微信的千人千面是通過產模式和社交分發實現等等。
運營手段上：運營手段上的，定期舉辦各種節日就是將流動性安排在特定日期集中爆發的一種方式。現實社會中這種現象非常的多，例如春節會極大促進國內幾乎方方面面的流動性，人流、物流、資金流等等。每年的二月十四號也是人類社會不斷重複洗腦的一個節日，導致這一天荷爾蒙流量的爆發。在互聯網領域，京東的6.18和阿里的11.11都是一個道理。這一些都是運營的結果，每一次固定節日的打造都在時間的積累下，不斷積累勢能，一旦爆發，流動性不可估量。
所有這一切都極大的提升了資源在平臺的流動效率，極大的擴大了生態供給側服務曝光的機會，從而促進了生態供給者的積極性。
實際上，戰略落地過程中，最為關鍵的一條叫“兵貴神速”，克勞塞維茨也曾經提出大型戰役中的四條原則，其中之一就是“不可浪費時間，行動一定要快。”東西方的戰略家們可以說是英雄所見略同。過去我們都聽過兵貴神速的道理，但不一定清楚這背後的原理。之所以兵貴神速，是因為“神速”可以帶來兩個好處：第一，速度越快，需要面臨和處理的各種可能性就越少，風險相應也會減少。第二，速度越快，需要面對的摩擦力也越小，因為摩擦力而導致失敗的可能性也越低。速度可以幫助我們規避對未來的不確定性和執行過程中的摩擦力，所以“兵貴神速”一向是各種成功戰略的最大共同點，這個“速”就是流動性最大的特點。
四、其它擴容手段
除了以上手段以外，生態擴容的手段還包括：
1、讓商家離不開平臺：平臺成為所在行業的基礎設施，像水電氣一樣，離開就無法生存，離開生態就沒有用戶。這些基礎設施包括流量、數據、算力、算法等等都在平臺上。
詳情可參考：從阿里和華為的底層邏輯看生態型企業的本質：成為行業的基礎設施 | 解構大健康生態（二）。
2、商家運營擴容第一要點：提供海量優質工具。
在線辦公效率為什麼遠高於線下，主要包括以下幾個原因：
- 線上具有海量優質便宜的工具；
- 線上可以同時使用多個工具辦公；
- 工具之間形成無縫銜接的協同網絡，幾乎涵蓋了所有商家場景，提升了效率；
- 無數人可以藉助工具實現多空間、多時間的協同辦公。
前面討論過單獨的保險科技公司效能有限，工具性企業也是如此，只有能同時滿足一籃子需求而提供解決方案型的企業，才會在協同中發揮最大的價值。海量工具同時出現在生態中，可以有效提升生態供給側商家的經營效率。這是任何情況都無法相比的。
3、商家運營擴容第二要點：提供海量需求信息。
除了基礎設施、工具以外，生態還能為商家提供海量的加工好的用戶需求信息。常規傳統手段，用戶調研是一項極其困難的事情，但在互聯網生態中，生態的的算力、算法和工具已經為商家提供了明確的用戶需求。甚至很多商家都不用讀懂數據，只需要簡單的類似“一鍵操作”就可以達到經營優化和用戶需求的收集、分析到下達生產指令，以及最後生態自動將新產品智能化的匹配到用戶端。
當然，這一切實現的前提是生態後端還連著柔性快反的供應鏈平臺。一鍵實現需求收集、產品生產到用戶觸達，這在以往是根本無法想象的，但在生態中成為現實。
4、商家運營擴容第三要點：多個平臺協同工作。
未來的企業，不管是建生態的企業，還是進生態的企業，一定不是僅僅只有一個生態或平臺，一定是多個臺同時存在，協同服務用戶時代。這種情況下，生態建設者必須充分意識到，怎麼能讓生態商家無縫運營多個平臺發揮自己擅長的能力，從而更好的服務生態用戶，對生態建設者形成了極大的考驗。
例如網紅品牌，就非常典型，這種品牌它同時利用社交網絡平臺經營客戶，利用淘寶這類電商平臺銷售商品，利用柔性快反供應這樣的平臺生產商品，利用菜鳥這樣的物流平臺送貨，利用線下虛擬門店提供試穿服務，最後利用淘寶和社交媒體售後。五個平臺無縫銜接才能高效完成服務用戶的目的，這種情況下，平臺有責任，也有義務幫助它們在各平臺間無縫切換，實現用戶服務的目的。
全文完~歡迎留言批評~
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