· 中國電子商務市場

· 中國在線消費品零售商

· 亞馬遜在中國的表現

亞馬遜是一家全球電子商務公司，在網上銷售各種各樣的產品。該公司是美國、英國、德國和日本的市場領導者。它在西方是一個占主導地位的參與者，但自從在中國站穩腳跟以來，它一直在中國市場苦苦掙扎。中國的B2C電子商務市場規模與美國幾乎相同。

通過下圖，可以看到中國知名線上平臺的市場份額。

亞馬遜只佔這個市場的0.8%。與該公司在其他國家佔據的非常高的市場份額形成鮮明對比。

阿里巴巴是中國B2C市場(Tmall.com和淘寶市場)的市場領導者，其次是京東(jd.com)。

亞馬遜很難吸引對價格敏感的中國消費者

亞馬遜以收購卓越Joyo(2004年)進入中國市場，該公司是最大的在線書商，以7500萬美元收購。然而，如上表所示，亞馬遜並不是中國電子商務業務的第一個發展者。阿里巴巴和電子商務中國噹噹網是在亞馬遜進入之前五年成立的。京東公司成立於同年(2004年)，目前擁有中國第二大市場份額。 亞馬遜計劃通過收購當地的在線圖書零售商和擴大產品組合,複製其在美國的增長戰略。然而,這一戰略並沒有給該公司在中國帶來好處，因為卓越被指控盜版，這使得亞馬遜的情況變得更糟。其競爭對手是對當地有深入瞭解國內市場的本地公司。亞馬遜發現很難吸引對價格敏感的中國消費者。

除美國、英國、德國和日本外,亞馬遜的所有國家的收入如下圖所示。只在中國運營的京東公司的收入明顯高於亞馬遜中國的收入。由於商業模式的差異,阿里巴巴的收入低於京東。阿里巴巴的收入來自供應商的廣告(淘寶)和交易佣金(天貓),而京東則承認產品的交易金額為收入。

區域公司比國際巨頭更瞭解消費者行為

阿里巴巴的商品總價值遠遠大於京東、亞馬遜和電子商務中國噹噹。此外,阿里巴巴(Alibaba)在中國獨家運營的活躍客戶遠高於全球運營的亞馬遜。

京東的活躍客戶數量幾乎佔亞馬遜全球活躍客戶總數的50%。這意味著亞馬遜的成功是其活躍客戶重複購買的結果,而不是通過增加新客戶而深入滲透。京東(2014年)的活躍客戶數量在一年(2015年)翻了一番。然而,亞馬遜的全球活躍客戶僅增長了11%(2014-15年),儘管該實體進入了新的國際市場。這些數字突顯出,京東和阿里巴巴在中國市場的新客戶所覆蓋度的擴大。這些數字也強化了這樣一個論點,即區域公司比國際巨頭更瞭解消費者行為。

*這是亞馬遜業務的收入,但美國、英國、德國和日本除外*2016年數據不適用於噹噹網

亞馬遜在中國使用與國際上相同的運營模式

此外,亞馬遜中國還從其配送中心的供應商和商店購買庫存。亞馬遜中國和京東在供應商直接向客戶銷售其產品的市場模式中所佔比例很小。目前,亞馬遜中國有17個履行中心,如下圖所示。這種模式給公司帶來了額外的運營費用和營運資金負擔。履行費用約佔亞馬遜運營現金支出總額的9%和收入的8%。

市場領導者阿里巴巴採用零庫存模式運營

它充當買方和賣方之間的中間人,不經營履行中心。這些中國公司的EBITDA與這些實體運營的履行中心數量呈負相關,如下圖所示。京東的庫存速度比電子商務中國噹噹網要快。

然而,由於履行中心的大量,其履行費用居高不下,因此,其EBITDA遠低於電子商務中國噹噹網。

由於採用零庫存模式,阿里巴巴節省了大量的存儲成本和履行費用。這些節省將傳遞給賣家,幫助他們創新、成長和維持。因此，亞馬遜中國自進入中國以來,年復一年地投資建設必要的基礎設施。

亞馬遜在全球擁有200萬賣家,而阿里巴巴有850萬

賣家之間的競爭非常激烈,賣家以各種可能的方式在價格、交貨和質量方面為客戶提供了價值。這種激烈的競爭導致價格低廉,並吸引了中國對價格敏感的消費者。

阿里巴巴還鼓勵賣家在產品和物流方面進行創新和改進,而亞馬遜中國只是一個在線零售商。因此,為了在價格上競爭,亞馬遜將不得不承擔中國長期的損失,這需要高投資。

然而,考慮到競爭的程度和競爭對手的潛力,這可能不是亞馬遜中國的正確策略。其商業模式在中國運作良好,京東也是一個很好的例子。

但是,亞馬遜中國未能把握中國市場的動態,錯失了機遇。2015年,亞馬遜在阿里巴巴的天貓平臺上開設了一家門店,通過向競爭對手支付費用來增加客戶群。這似乎是為了維持其在中國的現有業務。

亞馬遜的業務日益多元化,它推出了新的業務,如視頻流媒體服務和消費類電子產品,如Kindle。該公司以9.7億美元(2014年)在中國收購了Twitch,這是一個舉辦視頻遊戲比賽的平臺。如果不是傳統的中國在線零售業務,亞馬遜可能會在其他業務上取得成功。