今天處在產能過剩的時代的中國經濟，是以買家為主導的時代，國家對供應鏈的上游的傳統企業也提出了供給側改革的針對性要求。
本文將帶你通過商務部會同相關部門專門貫徹落實《國務院辦公廳關於推動實體零售創新轉型的意見》重點工作的分工方案，看看當下toB投資與傳統商業升級的機會。1、分析影響傳統企業數字策略實施的重要因素是什麼？2、面對toB這塊規模巨大的存量市場，投資者應注意什麼？那些關鍵要素是需要我們著重衡量的？3、不具備科技能力的傳統商業還有機會嗎？
商務部推動實體零售創新轉型分工方案
為貫徹落實《國務院辦公廳關於推動實體零售創新轉型的意見》，商務部會同相關部門專門貫徹落實《意見》重點工作的分工方案中顯示：
各地商務主管部門要引導零售企業適應消費需求結構變化，打造線上線下融合發展的新型市場主體。
引導支持連鎖化、品牌化企業企業向其他地區轉移，實現差異化、特色化經營，培育新的增長點。
加快社區和農村網點佈局，拓展便民增值服務，打造一刻鐘便民生活服務圈。
廣泛瞭解零售企業技術應用情況，深入挖掘技術應用和創新典型。
統一議價、集中採購，促進產銷對接，建設集中採購分銷平臺，提高供應鏈資源整合、協同共享能力。
實現設施智能高效、業態功能互補、客戶資源共享、信息互聯互通的智慧商圈。
推動零售企業與創意產業、文化藝術、會展旅遊等行業融合發展，實現商旅文聯動。
有了資本助力和服務落地的雙重動力，同時基於存量市場的革命、供應鏈條的重構、商業流程的再造這三大驅動力，數字化商業尤其是B2B將迎來非常發展。
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影響傳統企業數字策略實施的兩個重要因素：一個是資本，一個是技術。
美國雖然零售業壓力很大，但是美國的沃爾瑪和亞馬遜打了很多年。亞馬遜大家公認是一家科技企業，而亞馬遜的第一個CTO是沃爾瑪的CIO，也就是貝索斯作為一個橫跨科技業與互聯網的人，他在成立亞馬遜的時候第一想到的人不是去微軟招人，也不是去雅虎招人，第一想到的是去沃爾瑪招人，可見沃爾瑪的技術有多強。原因非常簡單，沃爾瑪這家美國的傳統企業技術實力是非常強的。
數字化商業使上游的貨品供應更快、更敏捷、更大規模，同時也會拓寬下游的分銷渠道，並衍生出集散地和本地化的銷售模型。
但當下國內商業標準化水平較國際是有很大差距的。從上游開始，商品的規格就不是標準化的。還包括財務、溝通方式等等。不標準化本身變成了一種服務能力和機會。
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當下數字化商業在不同行業裡有著不同的玩法，各個垂直細分行業都出現了B2B，它們的玩法總體上分為兩類，一類基於集散地，另一類基於區域化。
整個零售、流通環節的幾乎每一個領域都有新技術的實質性應用。從商品到消費者的流通過程，中間的支付、物流，還有社交媒體平臺等，現在每一個環節都已被高度細分。相關領域的進展相比過去1、2年也出現了很大變化。完整的全鏈條貫通難度很大，這意味著發展機會眾多。
但面對toB這塊規模巨大的存量市場，投資者應注意什麼？那些關鍵要素是需要我們著重衡量的？
行業供應鏈是否足夠長？是否有很多價值創造的節點，這些服務化的價值遠遠大於流通貿易的概念；
在完整的供應鏈上是否中小企業眾多？這意味著話語權不集中，內生改造動力很大，可避免出現巨頭鉗制，但要考慮成本和時間效率；
產品SKU（英文全稱為stock keeping unit, 簡稱SKU，定義為保存庫存控制的最小可用單位，例如紡織品中一個SKU通常表示：規格、顏色、款式）是否龐大。龐大的SKU本身就會強化服務價值，同時意味著壟斷的減少，形成其他人難以跨越的護城河；
是否擁有客單價區間？高客單價行業將更好品質的產品和服務降至更低的客單價區間，迅速獲得大量客戶，或轉化為金融問題，藉助金融行業的信用、互聯網化和IT水平提升產業鏈效率，降低產業鏈成本，也能進行更好的風控，這是市場競爭成功者慣用的手段。
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改造商業流程和重建供應鏈結構，提效與降本已經成為互聯網＋改革傳統企業轉型中的最大紅利。通過互聯網，實現開源與節流，傳統商業將會迎來高速的發展。
ADlog數字策略顧問武運洋（@OceanWu）：不具備技術能力的傳統商業還有機會嗎？請積極尋求、競爭與技術領先的線上零售商合作、融合，提升實體零售商現有業務的運營能力和效率。增強線下業務連鎖標準化能力的提升、優化，打造連鎖標準化能力。尤其要保持“開放心態”，杜絕過度權威化、家長式管理，給擁有一定專業能力的“年輕聲音”一個出口，以保持對新事物的關注。
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