原創作者：李宇嘉
微信公眾號：李宇嘉地產筆記
我國零售業，許久沒有這般轟動了。近日，美國會員制商超Costco在中國的第一家店開業，就火到"爆買"後被迫關門。一起火爆的，還有一眾媒體念念有詞：迎合國人"貪小便宜"的心理，賠本賺吆喝的促銷期過後，拿什麼黏住客戶？比它早來20多年的沃爾瑪，已開啟"關店潮"，更早來的家樂福賣給蘇寧。3年前進入中國的梅西百貨，去年底開始撤退。
國內的傳統品牌，若干年前已經倒下去了；苦苦經營的，比如華潤萬家、大潤發和永輝等，要不是開發商為樓盤找賣點給補貼，或也倒下去了。總的來看，中國零售業早已進入寒冬，冷得刺骨。原因不必多說，薄如鋒刃的利潤，根本託不起昂貴的放租租金和人工成本。線下轉到線上，看似躲過了給開發商打工，但所謂的線上"互聯網+"紅利，數年間消失殆盡。
沒有哪個行業，向零售業一樣，被互聯網從頭到尾改造。目前，慘烈的競爭，已將行業推至"紅海"深處，每年都在以十億元計的燒錢，探索新的零售模式，就連招牌掛上去沒多久的盒馬生鮮，都開始關店了。目前，零售貨架的服務半徑，從3公里到1公里到300米到30米。甚至，盒馬開始以mini店業態來切入社區場景，伺候海量但極其挑剔的中國百姓們。
所以，別怪大家掰著手指頭數，Costco從開業到倒下去還有多長時間。現在，媒體基本上一邊倒地"不看好"，理由就是，新零售已是商界"顯學"，任何創新都不是祕密，你想到的，別人也會想到。國人購物，哪習慣什麼會員制，麥德龍、山姆這些，也開始對非會員融通。Costco最大特徵就是給消費者讓利，提升產品性價比，給你"不買就吃虧"的極致體驗。
做到這一點，Costco的殺手鐗就是低SKU（庫存量單位）策略。2018年，美國零售行業平均SKU約14000個，沃爾瑪SKU超過20000個，而Costco長期保持在3700個左右。也就是，Costco走的是優質爆品路線，每個小的細分品類只有1-2種選擇，從而提高了單個SKU的採購量，提升與供應商的議價能力，甚至買斷供應商。別的商超有我的產品，但沒有我的價格。
另外，Costco長期將毛利率壓在14%以下，超過14%須報董事長審批。也即，扣除經營成本外，Costco商品銷售上是基本不賺錢的，它的盈利主要靠會員制收入。因此，與其認為Costco是一家零售商超，倒不如稱其為一家"中介"。Costco經營理念類似於一種規模經濟和共享經濟的結合體，通過低SKU策略來增大進貨規模、提升議價能力、降低運營成本，"量販裝"出售，將利益與眾多會員共享，並通過優質服務提高用戶粘性，以吸引更多會員。
根本上講，我認為Costco的經營理念是讀懂了人性的本質，抓住了零售的本質。消費者不分國籍、不分膚色、不分階層，人人都有"花得更少買得更好"的心理，古今中外無一例外。Costco敏銳地捕捉到了這一點，並不遺餘力地誘導它，滿足它，就是它對人性的洞察。反過來，這也是對消費者是"上帝"的最好詮釋，你只要為消費者讓利，消費者就會選擇你。
當下，網絡課堂上的知識付費，已成為職場人士"終生學習"，趟過"中年危機"的優選。過去，我們不習慣會員制，但中產群體正在中國崛起。他們的生活水平提高，渴望更優質的、會員制的消費產品和服務。零售業研究表明，一個地區人均GDP超過3000美元（2萬元人民幣），消費者具備了會員消費的能力。因此，我國已邁入消費會員制時代，Costco就是抓住了這一點。
同時，中國的中產群體都是揹負大山的一群人。"兩高一低"（高房價、高生活成本、低社會保障）是現實困境，既想獲得性價比高的好商品，又要縮減生活消費支出，這恰恰給Costco這類會員制商超帶來了機會。當下，你我手頭上或多或少，都有一些付費會員卡（健身、網絡、商場等），但你對會員服務滿意嗎？可能很多人不滿意。相反，我們經常遭遇貨不對板、盜版，強迫"二次付費"，甚至跑路等。問題在哪呢？並未遵從會員利益至上。
中國商超很多，但沒有哪家能做到"不是會員，不準進"的地步。說明了什麼，要不是對短期盈利太看重，要不是服務和管理無法達到會員制的級別。作為全球最大的實體會員超市，Costco全球會員超9000萬，續費率達到90.7%。中國有一大批"想花錢，買到好東西"的高收入者，"想花錢，買到性價比高的商品"的中產更多。他們有一個共同的心理，就是"怕被坑"。只要能將讓利會員、會員利益至上的基因一以貫之下去，Costco就真的不簡單了。現在，大家都不看好Costco，但試想，哪個商家能像Costco一樣，做到真正為消費者讓利呢？所謂的消費者是"上帝"，不過是儲客的噱頭。大道自然，讓利消費者就能贏得競爭。