創始團隊主要來自阿里巴巴的宋小菜成立於2014年，做的是生鮮B2B業務，一家定位做生鮮供應鏈的公司。
目前，其的目標客戶是菜市場的個體攤販，現階段只經營蔬菜品項。
菜場攤販當下握有中國生鮮零售市場的主體份額。所以，對這個群體、生鮮流通環節的數字化、線上化作為，會是一個大市場。
難度在於B端客戶的需求通常都是階段性釋放，不會像C端市場那樣出現短期內的迅速爆發。生鮮的非標、分散、易損、低毛利額，則導致市場發展需要建立標準，要投入，並能找到分潤空間。
這是宋小菜需要實現價值創造的方向之一。
做供應鏈則是生鮮市場的未來發展方向，因為要獲取利潤，要做出好商品，是需要往上游走的。目前，中國市面上也沒有像美國那樣出現B端巨頭型企業。
基於此，《商業觀察家》近期採訪了宋小菜聯合創始人張琦，以瞭解宋小菜的發展近況。
宋小菜當下做的事，其實與許多實體零售商是反著的，比如當社區生鮮企業紛紛說要替代菜市場時，宋小菜走的方向卻是力圖讓菜市場的個體攤販更為強大。
一
商業邏輯
《商業觀察家》：宋小菜目前是做菜場個體攤販的B端業務，選擇做這個業務的初衷是什麼？
張琦：最初做商業模式設計的時候，我們做了蠻長時間的調研和分析，用了半年時間分析了生鮮鏈路。
調研下來，發現生鮮產業鏈大概有幾類客戶。
一類客戶是現在大家看得比較多的C類客戶市場，但這塊市場蠻分散的。
表現在需求分散、位置分散、訂單分散。由於生鮮這個事情背後還是要有供應鏈，有供應鏈才有足夠優勢。因此，從這個角度來講，我們覺得C端生鮮市場很難做兩件事情：一、分散的訂單很難去整合、集單。二、人很分散的話，履約成本會非常高。
比如，即便是快遞生鮮櫃送生鮮，一單生鮮僅配送費就要12塊左右。而菜的客單價才30-40塊錢。C端市場會有這樣的問題。
然後我們再看了B端市場。
當時很火的是餐飲。餐飲的生鮮消費一部分是B端業務，一部分是C端業務。實際上，我們還是把餐飲定義為C端業務。因為生鮮到餐飲就已經變成消費，沒有下一道流通環節了。
做餐飲的生鮮業務存在賬期問題。會被壓賬，經營現金流壓力很大。
大的餐飲集團人際關係繁瑣。做業務要層層過關，到最後還要看老闆臉色。
中小型夫妻餐飲店，進去以後也要解決廚師長和老闆娘的問題。訂貨量則仍相對較小，一般單次訂單量就在10-20斤。
最關鍵的是，履約費用還是比較高。因為做餐飲的B端業務要做分揀，跟C端市場一樣需要做分揀。分揀這一道環節需要很多人工去完成。中小型餐飲則分佈在全城，落地配還是很分散，所以，履約成本還是很高。
（在這樣的情況下），我們看到了一個新聞報道。講得是一個菜場攤主撿了一個錢包還給失主的事情。然後，報道描述了菜場攤販這群人的生活方式。
一家四口全在賣菜，半夜去杭州勾莊進貨，錢也能賺到，但基本上是日夜顛倒。進貨要花三四個小時，到了攤位還要做分揀、粗加工，再送貨到邊上的飯店和單位裡面。批零結合經營。
隨後，我們做了一些訪談，發現菜場攤販現在60%的銷售是來自周邊的餐飲、單位的訂單。
攤主則是一個帶採購、帶分揀、帶粗加工、帶配送、甚至還帶賒賬的功能，他們實際上是一個社區生鮮服務商了。
這個人群的生鮮流通體量很大，進貨基本是按箱來算，不按斤算。所以，他們能夠集單。在履約時，也相對好履約，一個農貿市場裡面會有40-50個攤主。因此，一個大車就能過去，不需要做落地配了。
所以，這個人群本身是有價值的，有服務價值，他們非常懂行。
綜合考慮這些要素後，我們認為去服務這群人，會有價值。
《商業觀察家》：菜場攤販的服務價值具體體現在那？宋小菜對於菜場攤販的價值又體現在那？
張琦：菜場攤販的服務價值，第一個是個性化，客戶要什麼菜，即便特殊菜品，都能搞定。第二個，能賒賬。第三個，服務體驗好。餐廳要補貨，只要打一個電話，菜場攤販就會騎電瓶車過來送菜。逢年過節，還會給客戶送土雞、土鴨等作為答謝，進行客戶關係維護。
宋小菜在服務菜場攤販時，做過用戶調研。我們問為什麼你們會願意從宋小菜進貨，我們原來想象的原因是，綜合成本考慮之類的。但得到的回答卻是：我可以多睡一兩個小時，這個真的是他們最大的需求。
現在，農貿市場裡會有兩群人。一群是年齡相對大一點的攤主，他們還是一個坐商的概念。另一群人是年紀輕一點的，宋小菜很多客戶都是年紀輕一點的人群。
基本上，這部分人群都是自己開車，自己跑周邊飯店。他們在微信上做業務，飯店會在半夜9-10點左右發需求，比如要多少斤生菜等。攤主則把訂單全部抄好，然後，到我們這，以及批發市場去採。
《商業觀察家》：怎麼看生鮮2B市場？
張琦：2B市場太大。生鮮大概差不多有5萬億的市場。
生鮮非標性也太大，因此，很難壟斷。所以，在未來很長一段時間裡，會有很多玩家。
但大企業也能起得來，相對類標品裡面有可能起來，這個要看時間。
《商業觀察家》：許多市場人士認為，菜市場佔中國生鮮零售市場的份額，會持續下降？
張琦：如果看大趨勢的話，我們認為社會餐桌一定會覆蓋家庭餐桌，這是城市化進程決定的。
現在越來越多的人不在家裡吃飯，實際上，上海有一些樓盤把廚房都取消掉了。因此，如果家庭餐桌是往社會餐桌上轉的話，菜場存在的意義會更大。因為菜場攤販這群人是很專業的。
《商業觀察家》：如果社會餐桌是主流，那麼，單個企業直供餐廳、食堂等渠道，減少菜場等分潤環節，生鮮盈利模型會不會更好？會不會相比個體菜場攤販更有競爭力？
張琦：佔領飯店市場，通過單個公司做蠻難的，通過眾包來做更容易。
菜場攤販可以做粗加工、分揀、配送，他們人工成本更低。讓攤主自己來分揀，自己配送、隨叫隨到。這個就是眾包。
現在市場都在做去中心化的事情，如果生鮮做一個大的中心倉，找很多工人分揀、配送，這個就變成了中心化的事情。
要做中心化，除非能接觸供應鏈，去上游做整合。
《商業觀察家》：中國的生鮮產業，是一個種植、零售兩頭分散的市場，互聯網能帶來什麼價值？
張琦：互聯網這件事，兩頭分散才有機會。產業當中有一頭集中就很難。
兩頭越分散，信息越不對稱，產銷越不平衡，就越會出現貨賣不掉，及貨買不到的情況。互聯網的信息作用才能體現。
生鮮則有非標的問題。
比如，我個人的第一筆訂單，客戶進了4件土豆，兩百斤。在履約完後，去訪問客戶，客戶評價說土豆質量很好，但卻不打算再訂了。
因為他是送周邊食堂的，他說我們的土豆質量太好了，如果他給客戶送這樣的土豆，客戶的要求會被養刁的，所以，他要的是價格低一點，品項不要太壞（也不要太好），還過得去的土豆。
（這就需要建立標準化），我們開始做標準化的商品庫。首先是品種，什麼產地什麼型號等。其次是等級。特級，次級等，從大小、包裝等區分。最後是服務。比如超過多少殘次可以退換等。
這一套體系做完後，就是把交易的話語體系建立了。
進而，菜場攤販也能獲得價值空間。因為即便進來的都是特級土豆，他們還是會再做一次分揀，挑出更好的，這裡面還可以獲取利潤。
《商業觀察家》：互聯網做生鮮流通的難點在哪？
張琦：信息化升級是快的，不怕沒有互聯網工具。系統、上線等是分分鐘的事情，這個其實比較容易，核心還是商業邏輯難做，當然，互聯網會助推商
業邏輯。
二
宋小菜
《商業觀察家》：宋小菜的定位是什麼？
張琦：核心定位是做供應鏈。
有幾個重點不會變。
1、一定做批發，要能夠形成規模效應。零售業務再看，不一定自己做。
2、訂單要在自己手上。不做那種撮合性的、訂單不在自己手上的類型。
因為如果沒有訂單，要跑到上游做供應鏈，上游理都不理你。手上有一定量級訂單後，我們才可以讓上游按照等級供貨，讓他上機器設備，我們輸出標準等。這個還是話語權的問題。
《商業觀察家》：宋小菜目前都是基地直採嗎？
張琦：90%以上是基地直採。目前，我們只經營蔬菜品項，毛利率在6-10個點左右。
《商業觀察家》：宋小菜的業務覆蓋範圍如何？交易規模多大？
張琦：業務覆蓋範圍主要在華東。華中、華南的一部分，少量在華北。覆蓋60個城市左右。
去年，我們銷售了三四十萬噸的蔬菜。目前，全國一天的蔬菜交易量大概在150-200萬噸左右。
我們去年的蔬菜業務交易量大概佔全國一天交易量的三分之一，看起來不大，但卻是垂直領域的第一。
《商業觀察家》：目前，宋小菜會擴品嗎？供應鏈能力會輸出嗎？
張琦：這幾年，我們先做蔬菜，因為蔬菜消費頻次高，非標比較嚴重，進去後門檻比較高，容易建立壁壘。
未來，除了菜場攤販，我們肯定也會供夫妻零售店。
我們也在想，既然我們的供應鏈是能輸出的，一旦有需求，我們就會服務。
但這會分階段去做。太小的量，履約成本太高，目前我們不做，但如果我們的網絡大了以後，可能會做。
創始團隊主要來自阿里巴巴的宋小菜成立於2014年，做的是生鮮B2B業務，一家定位做生鮮供應鏈的公司。
目前，其的目標客戶是菜市場的個體攤販，現階段只經營蔬菜品項。
菜場攤販當下握有中國生鮮零售市場的主體份額。所以，對這個群體、生鮮流通環節的數字化、線上化作為，會是一個大市場。
難度在於B端客戶的需求通常都是階段性釋放，不會像C端市場那樣出現短期內的迅速爆發。生鮮的非標、分散、易損、低毛利額，則導致市場發展需要建立標準，要投入，並能找到分潤空間。
這是宋小菜需要實現價值創造的方向之一。
做供應鏈則是生鮮市場的未來發展方向，因為要獲取利潤，要做出好商品，是需要往上游走的。目前，中國市面上也沒有像美國那樣出現B端巨頭型企業。
基於此，《商業觀察家》近期採訪了宋小菜聯合創始人張琦，以瞭解宋小菜的發展近況。
宋小菜當下做的事，其實與許多實體零售商是反著的，比如當社區生鮮企業紛紛說要替代菜市場時，宋小菜走的方向卻是力圖讓菜市場的個體攤販更為強大。
一
商業邏輯
《商業觀察家》：宋小菜目前是做菜場個體攤販的B端業務，選擇做這個業務的初衷是什麼？
張琦：最初做商業模式設計的時候，我們做了蠻長時間的調研和分析，用了半年時間分析了生鮮鏈路。
調研下來，發現生鮮產業鏈大概有幾類客戶。
一類客戶是現在大家看得比較多的C類客戶市場，但這塊市場蠻分散的。
表現在需求分散、位置分散、訂單分散。由於生鮮這個事情背後還是要有供應鏈，有供應鏈才有足夠優勢。因此，從這個角度來講，我們覺得C端生鮮市場很難做兩件事情：一、分散的訂單很難去整合、集單。二、人很分散的話，履約成本會非常高。
比如，即便是快遞生鮮櫃送生鮮，一單生鮮僅配送費就要12塊左右。而菜的客單價才30-40塊錢。C端市場會有這樣的問題。
然後我們再看了B端市場。
當時很火的是餐飲。餐飲的生鮮消費一部分是B端業務，一部分是C端業務。實際上，我們還是把餐飲定義為C端業務。因為生鮮到餐飲就已經變成消費，沒有下一道流通環節了。
做餐飲的生鮮業務存在賬期問題。會被壓賬，經營現金流壓力很大。
大的餐飲集團人際關係繁瑣。做業務要層層過關，到最後還要看老闆臉色。
中小型夫妻餐飲店，進去以後也要解決廚師長和老闆娘的問題。訂貨量則仍相對較小，一般單次訂單量就在10-20斤。
最關鍵的是，履約費用還是比較高。因為做餐飲的B端業務要做分揀，跟C端市場一樣需要做分揀。分揀這一道環節需要很多人工去完成。中小型餐飲則分佈在全城，落地配還是很分散，所以，履約成本還是很高。
（在這樣的情況下），我們看到了一個新聞報道。講得是一個菜場攤主撿了一個錢包還給失主的事情。然後，報道描述了菜場攤販這群人的生活方式。
一家四口全在賣菜，半夜去杭州勾莊進貨，錢也能賺到，但基本上是日夜顛倒。進貨要花三四個小時，到了攤位還要做分揀、粗加工，再送貨到邊上的飯店和單位裡面。批零結合經營。
隨後，我們做了一些訪談，發現菜場攤販現在60%的銷售是來自周邊的餐飲、單位的訂單。
攤主則是一個帶採購、帶分揀、帶粗加工、帶配送、甚至還帶賒賬的功能，他們實際上是一個社區生鮮服務商了。
這個人群的生鮮流通體量很大，進貨基本是按箱來算，不按斤算。所以，他們能夠集單。在履約時，也相對好履約，一個農貿市場裡面會有40-50個攤主。因此，一個大車就能過去，不需要做落地配了。
所以，這個人群本身是有價值的，有服務價值，他們非常懂行。
綜合考慮這些要素後，我們認為去服務這群人，會有價值。
《商業觀察家》：菜場攤販的服務價值具體體現在那？宋小菜對於菜場攤販的價值又體現在那？
張琦：菜場攤販的服務價值，第一個是個性化，客戶要什麼菜，即便特殊菜品，都能搞定。第二個，能賒賬。第三個，服務體驗好。餐廳要補貨，只要打一個電話，菜場攤販就會騎電瓶車過來送菜。逢年過節，還會給客戶送土雞、土鴨等作為答謝，進行客戶關係維護。
宋小菜在服務菜場攤販時，做過用戶調研。我們問為什麼你們會願意從宋小菜進貨，我們原來想象的原因是，綜合成本考慮之類的。但得到的回答卻是：我可以多睡一兩個小時，這個真的是他們最大的需求。
現在，農貿市場裡會有兩群人。一群是年齡相對大一點的攤主，他們還是一個坐商的概念。另一群人是年紀輕一點的，宋小菜很多客戶都是年紀輕一點的人群。
基本上，這部分人群都是自己開車，自己跑周邊飯店。他們在微信上做業務，飯店會在半夜9-10點左右發需求，比如要多少斤生菜等。攤主則把訂單全部抄好，然後，到我們這，以及批發市場去採。
《商業觀察家》：怎麼看生鮮2B市場？
張琦：2B市場太大。生鮮大概差不多有5萬億的市場。
生鮮非標性也太大，因此，很難壟斷。所以，在未來很長一段時間裡，會有很多玩家。
但大企業也能起得來，相對類標品裡面有可能起來，這個要看時間。
《商業觀察家》：許多市場人士認為，菜市場佔中國生鮮零售市場的份額，會持續下降？
張琦：如果看大趨勢的話，我們認為社會餐桌一定會覆蓋家庭餐桌，這是城市化進程決定的。
現在越來越多的人不在家裡吃飯，實際上，上海有一些樓盤把廚房都取消掉了。因此，如果家庭餐桌是往社會餐桌上轉的話，菜場存在的意義會更大。因為菜場攤販這群人是很專業的。
《商業觀察家》：如果社會餐桌是主流，那麼，單個企業直供餐廳、食堂等渠道，減少菜場等分潤環節，生鮮盈利模型會不會更好？會不會相比個體菜場攤販更有競爭力？
張琦：佔領飯店市場，通過單個公司做蠻難的，通過眾包來做更容易。
菜場攤販可以做粗加工、分揀、配送，他們人工成本更低。讓攤主自己來分揀，自己配送、隨叫隨到。這個就是眾包。
現在市場都在做去中心化的事情，如果生鮮做一個大的中心倉，找很多工人分揀、配送，這個就變成了中心化的事情。
要做中心化，除非能接觸供應鏈，去上游做整合。
《商業觀察家》：中國的生鮮產業，是一個種植、零售兩頭分散的市場，互聯網能帶來什麼價值？
張琦：互聯網這件事，兩頭分散才有機會。產業當中有一頭集中就很難。
兩頭越分散，信息越不對稱，產銷越不平衡，就越會出現貨賣不掉，及貨買不到的情況。互聯網的信息作用才能體現。
生鮮則有非標的問題。
比如，我個人的第一筆訂單，客戶進了4件土豆，兩百斤。在履約完後，去訪問客戶，客戶評價說土豆質量很好，但卻不打算再訂了。
因為他是送周邊食堂的，他說我們的土豆質量太好了，如果他給客戶送這樣的土豆，客戶的要求會被養刁的，所以，他要的是價格低一點，品項不要太壞（也不要太好），還過得去的土豆。
（這就需要建立標準化），我們開始做標準化的商品庫。首先是品種，什麼產地什麼型號等。其次是等級。特級，次級等，從大小、包裝等區分。最後是服務。比如超過多少殘次可以退換等。
這一套體系做完後，就是把交易的話語體系建立了。
進而，菜場攤販也能獲得價值空間。因為即便進來的都是特級土豆，他們還是會再做一次分揀，挑出更好的，這裡面還可以獲取利潤。
《商業觀察家》：互聯網做生鮮流通的難點在哪？
張琦：信息化升級是快的，不怕沒有互聯網工具。系統、上線等是分分鐘的事情，這個其實比較容易，核心還是商業邏輯難做，當然，互聯網會助推商
業邏輯。
二
宋小菜
《商業觀察家》：宋小菜的定位是什麼？
張琦：核心定位是做供應鏈。
有幾個重點不會變。
1、一定做批發，要能夠形成規模效應。零售業務再看，不一定自己做。
2、訂單要在自己手上。不做那種撮合性的、訂單不在自己手上的類型。
因為如果沒有訂單，要跑到上游做供應鏈，上游理都不理你。手上有一定量級訂單後，我們才可以讓上游按照等級供貨，讓他上機器設備，我們輸出標準等。這個還是話語權的問題。
《商業觀察家》：宋小菜目前都是基地直採嗎？
張琦：90%以上是基地直採。目前，我們只經營蔬菜品項，毛利率在6-10個點左右。
《商業觀察家》：宋小菜的業務覆蓋範圍如何？交易規模多大？
張琦：業務覆蓋範圍主要在華東。華中、華南的一部分，少量在華北。覆蓋60個城市左右。
去年，我們銷售了三四十萬噸的蔬菜。目前，全國一天的蔬菜交易量大概在150-200萬噸左右。
我們去年的蔬菜業務交易量大概佔全國一天交易量的三分之一，看起來不大，但卻是垂直領域的第一。
《商業觀察家》：目前，宋小菜會擴品嗎？供應鏈能力會輸出嗎？
張琦：這幾年，我們先做蔬菜，因為蔬菜消費頻次高，非標比較嚴重，進去後門檻比較高，容易建立壁壘。
未來，除了菜場攤販，我們肯定也會供夫妻零售店。
我們也在想，既然我們的供應鏈是能輸出的，一旦有需求，我們就會服務。
但這會分階段去做。太小的量，履約成本太高，目前我們不做，但如果我們的網絡大了以後，可能會做。
《商業觀察家》：宋小菜的優勢是什麼？
張琦：優勢在供應鏈。
供應鏈能力問題，背後是精細化運營，精細化運營背後是人的事情。從信息化到流程到品控到履約，所有條線，這個不細下來做，真的很難。
宋小菜內部會把毛利、成本分成多個環節，每個環節都會有經營要素。我們把利潤結構分得很細，然後在每個裡面去做優化。
三
供應鏈
《商業觀察家》：菜場攤販的生鮮供貨業務，如果是深入到基地，那麼，是否可以做以需定產，這塊宋小菜是怎麼做的？
張琦：大的邏輯是這樣的。
在對一個市場覆蓋後，一年不同的時間階段，不同區域市場，對貨的需求頻次、等級、數據，是能沉澱下來的。而且基本上，數據也是相對穩定的。（B端市場相對C端市場更穩定，高峰低谷波動相對不大）
然後，我們拿著相對穩定的訂單找上游匹配供應商，按照需求來匹配生產。
這是一個動態過程，而不是一個靜態的過程。
這裡面還需要精細化運營，做訂單節奏的運營。比如說一天、兩天發一次貨，發到哪個市場。
B端市場的好處是，數據可控。基本上，每個區域、每個市場、每個客戶大概要什麼，我們心裡都是有數的。C端市場則會有高峰低谷的情況。
這個是可以給到上游，是做生產規劃很重要的一個數據支撐。
《商業觀察家》：怎麼履約？
張琦：今天下單，隔一天、兩天會到。
《商業觀察家》：以需定採，甚至以需定產，對經營品項數會有比較高要求吧？
張琦：一開始，我們什麼品類都做，有些做得好，但有些品控做得不好。
隨後，我們放棄了一些特菜類的東西。現在，我們主做大通路的菜，共有8個大類。比如土豆、胡蘿蔔等。葉菜類如青菜、油麥菜、香菜、白菜等。
每個類型的農產品，玩法都不一樣，如果一下鋪開，可能什麼都做不好。所以，我們是一個一個去做、一個一個去談。我們最早是廚房三寶——蔥薑蒜起家的，做完才延申到茄果類、根莖類、葉菜類。
目前，經營幾百支SKU。
《商業觀察家》：現在很多企業到上游做供應鏈，做直採，是在田頭確定一個採購量，對於品質、種植等，並沒有深度介入，宋小菜是怎麼做的？
張琦：我們的管理團隊會進入上游，比如，幫上游開發一套生產管理系統。幫他們做標準化、SOP動作，幫他們做工廠管理。
《商業觀察家》：宋小菜自建倉配物流嗎？
張琦：車隊、倉都是三方外包。
這其實是個坑。最早我們也是自建車隊，但經營下來，最大的問題是我們的車隊產能利用率不飽和，車隊只有晚上到凌晨這段時間是在送貨，白天是停用的。
這個成本太高，所以，後來還是砍掉，用第三方的外包服務。中國的物流資源則還是供大於求的。
倉庫方面，我們以前在區域會有倉庫，比如說在杭州有個倉庫，在江蘇有倉庫。倉庫起到一個分撥作用，分撥成不同的品類和小車，去到不同的農貿市場。
但現在訂單量大了以後，倉庫就用不上了。因為一個市場的訂單量可以支撐一輛大車，大車可以直接從上游開進農貿市場，卸貨履約。
《商業觀察家》：做生鮮供應鏈的難點在哪？
張琦：做供應鏈，上游要很重，農業市場是要往重的方向做。
最主要是講，要對上游投入很大的人力。
輕的模型是，訂單給上游，然後去與下游對接。但實際這個流程跟下來，會發現很多問題，比如供應商在配合工作的時候，非精細化的運作已經養成習慣了，很多執行都不能到位。中國的農業還是相對落後的。
所以，我們發現人一定要上去，盯著上游。
從人、品控、倉儲、金融、供應商合作管理磨合等，人都要到上游。像做育種的話，專家都得到地裡去開發做。
四
盈利模型
《商業觀察家》：做生鮮流通能盈利嗎？
張琦：生鮮流通的盈利模型，交易環節只是基礎而已。
我們現在做的是流通，但做完以後會發現，整個鏈路裡面，從供應商端到我們到客戶。往下還有一道環節（零售），因此，我們能不能為我們的客戶提供一些，讓他們能更好服務他們客戶的一些工具，比如訂單，比如SAAS系統。
在上游生產端，也可以提供如金融服務、土地改良、種子、肥料等服務。目前，金融服務，我們已經開始做了。
現在，農產品交易市場的規模每年大概5萬億，但農產品周邊有2-3萬億的物流市場，有15萬億的金融市場，有2-3萬億的農資、農技市場。
如果我們有一條交易的鏈路，往上下游是可以拓展的，我們就可以把流通鏈路拓展到產業服務鏈路裡。因此，鏈路裡面的服務價值很高，會有很多利潤空間，不光是交易一塊。
創始團隊主要來自阿里巴巴的宋小菜成立於2014年，做的是生鮮B2B業務，一家定位做生鮮供應鏈的公司。
目前，其的目標客戶是菜市場的個體攤販，現階段只經營蔬菜品項。
菜場攤販當下握有中國生鮮零售市場的主體份額。所以，對這個群體、生鮮流通環節的數字化、線上化作為，會是一個大市場。
難度在於B端客戶的需求通常都是階段性釋放，不會像C端市場那樣出現短期內的迅速爆發。生鮮的非標、分散、易損、低毛利額，則導致市場發展需要建立標準，要投入，並能找到分潤空間。
這是宋小菜需要實現價值創造的方向之一。
做供應鏈則是生鮮市場的未來發展方向，因為要獲取利潤，要做出好商品，是需要往上游走的。目前，中國市面上也沒有像美國那樣出現B端巨頭型企業。
基於此，《商業觀察家》近期採訪了宋小菜聯合創始人張琦，以瞭解宋小菜的發展近況。
宋小菜當下做的事，其實與許多實體零售商是反著的，比如當社區生鮮企業紛紛說要替代菜市場時，宋小菜走的方向卻是力圖讓菜市場的個體攤販更為強大。
一
商業邏輯
《商業觀察家》：宋小菜目前是做菜場個體攤販的B端業務，選擇做這個業務的初衷是什麼？
張琦：最初做商業模式設計的時候，我們做了蠻長時間的調研和分析，用了半年時間分析了生鮮鏈路。
調研下來，發現生鮮產業鏈大概有幾類客戶。
一類客戶是現在大家看得比較多的C類客戶市場，但這塊市場蠻分散的。
表現在需求分散、位置分散、訂單分散。由於生鮮這個事情背後還是要有供應鏈，有供應鏈才有足夠優勢。因此，從這個角度來講，我們覺得C端生鮮市場很難做兩件事情：一、分散的訂單很難去整合、集單。二、人很分散的話，履約成本會非常高。
比如，即便是快遞生鮮櫃送生鮮，一單生鮮僅配送費就要12塊左右。而菜的客單價才30-40塊錢。C端市場會有這樣的問題。
然後我們再看了B端市場。
當時很火的是餐飲。餐飲的生鮮消費一部分是B端業務，一部分是C端業務。實際上，我們還是把餐飲定義為C端業務。因為生鮮到餐飲就已經變成消費，沒有下一道流通環節了。
做餐飲的生鮮業務存在賬期問題。會被壓賬，經營現金流壓力很大。
大的餐飲集團人際關係繁瑣。做業務要層層過關，到最後還要看老闆臉色。
中小型夫妻餐飲店，進去以後也要解決廚師長和老闆娘的問題。訂貨量則仍相對較小，一般單次訂單量就在10-20斤。
最關鍵的是，履約費用還是比較高。因為做餐飲的B端業務要做分揀，跟C端市場一樣需要做分揀。分揀這一道環節需要很多人工去完成。中小型餐飲則分佈在全城，落地配還是很分散，所以，履約成本還是很高。
（在這樣的情況下），我們看到了一個新聞報道。講得是一個菜場攤主撿了一個錢包還給失主的事情。然後，報道描述了菜場攤販這群人的生活方式。
一家四口全在賣菜，半夜去杭州勾莊進貨，錢也能賺到，但基本上是日夜顛倒。進貨要花三四個小時，到了攤位還要做分揀、粗加工，再送貨到邊上的飯店和單位裡面。批零結合經營。
隨後，我們做了一些訪談，發現菜場攤販現在60%的銷售是來自周邊的餐飲、單位的訂單。
攤主則是一個帶採購、帶分揀、帶粗加工、帶配送、甚至還帶賒賬的功能，他們實際上是一個社區生鮮服務商了。
這個人群的生鮮流通體量很大，進貨基本是按箱來算，不按斤算。所以，他們能夠集單。在履約時，也相對好履約，一個農貿市場裡面會有40-50個攤主。因此，一個大車就能過去，不需要做落地配了。
所以，這個人群本身是有價值的，有服務價值，他們非常懂行。
綜合考慮這些要素後，我們認為去服務這群人，會有價值。
《商業觀察家》：菜場攤販的服務價值具體體現在那？宋小菜對於菜場攤販的價值又體現在那？
張琦：菜場攤販的服務價值，第一個是個性化，客戶要什麼菜，即便特殊菜品，都能搞定。第二個，能賒賬。第三個，服務體驗好。餐廳要補貨，只要打一個電話，菜場攤販就會騎電瓶車過來送菜。逢年過節，還會給客戶送土雞、土鴨等作為答謝，進行客戶關係維護。
宋小菜在服務菜場攤販時，做過用戶調研。我們問為什麼你們會願意從宋小菜進貨，我們原來想象的原因是，綜合成本考慮之類的。但得到的回答卻是：我可以多睡一兩個小時，這個真的是他們最大的需求。
現在，農貿市場裡會有兩群人。一群是年齡相對大一點的攤主，他們還是一個坐商的概念。另一群人是年紀輕一點的，宋小菜很多客戶都是年紀輕一點的人群。
基本上，這部分人群都是自己開車，自己跑周邊飯店。他們在微信上做業務，飯店會在半夜9-10點左右發需求，比如要多少斤生菜等。攤主則把訂單全部抄好，然後，到我們這，以及批發市場去採。
《商業觀察家》：怎麼看生鮮2B市場？
張琦：2B市場太大。生鮮大概差不多有5萬億的市場。
生鮮非標性也太大，因此，很難壟斷。所以，在未來很長一段時間裡，會有很多玩家。
但大企業也能起得來，相對類標品裡面有可能起來，這個要看時間。
《商業觀察家》：許多市場人士認為，菜市場佔中國生鮮零售市場的份額，會持續下降？
張琦：如果看大趨勢的話，我們認為社會餐桌一定會覆蓋家庭餐桌，這是城市化進程決定的。
現在越來越多的人不在家裡吃飯，實際上，上海有一些樓盤把廚房都取消掉了。因此，如果家庭餐桌是往社會餐桌上轉的話，菜場存在的意義會更大。因為菜場攤販這群人是很專業的。
《商業觀察家》：如果社會餐桌是主流，那麼，單個企業直供餐廳、食堂等渠道，減少菜場等分潤環節，生鮮盈利模型會不會更好？會不會相比個體菜場攤販更有競爭力？
張琦：佔領飯店市場，通過單個公司做蠻難的，通過眾包來做更容易。
菜場攤販可以做粗加工、分揀、配送，他們人工成本更低。讓攤主自己來分揀，自己配送、隨叫隨到。這個就是眾包。
現在市場都在做去中心化的事情，如果生鮮做一個大的中心倉，找很多工人分揀、配送，這個就變成了中心化的事情。
要做中心化，除非能接觸供應鏈，去上游做整合。
《商業觀察家》：中國的生鮮產業，是一個種植、零售兩頭分散的市場，互聯網能帶來什麼價值？
張琦：互聯網這件事，兩頭分散才有機會。產業當中有一頭集中就很難。
兩頭越分散，信息越不對稱，產銷越不平衡，就越會出現貨賣不掉，及貨買不到的情況。互聯網的信息作用才能體現。
生鮮則有非標的問題。
比如，我個人的第一筆訂單，客戶進了4件土豆，兩百斤。在履約完後，去訪問客戶，客戶評價說土豆質量很好，但卻不打算再訂了。
因為他是送周邊食堂的，他說我們的土豆質量太好了，如果他給客戶送這樣的土豆，客戶的要求會被養刁的，所以，他要的是價格低一點，品項不要太壞（也不要太好），還過得去的土豆。
（這就需要建立標準化），我們開始做標準化的商品庫。首先是品種，什麼產地什麼型號等。其次是等級。特級，次級等，從大小、包裝等區分。最後是服務。比如超過多少殘次可以退換等。
這一套體系做完後，就是把交易的話語體系建立了。
進而，菜場攤販也能獲得價值空間。因為即便進來的都是特級土豆，他們還是會再做一次分揀，挑出更好的，這裡面還可以獲取利潤。
《商業觀察家》：互聯網做生鮮流通的難點在哪？
張琦：信息化升級是快的，不怕沒有互聯網工具。系統、上線等是分分鐘的事情，這個其實比較容易，核心還是商業邏輯難做，當然，互聯網會助推商
業邏輯。
二
宋小菜
《商業觀察家》：宋小菜的定位是什麼？
張琦：核心定位是做供應鏈。
有幾個重點不會變。
1、一定做批發，要能夠形成規模效應。零售業務再看，不一定自己做。
2、訂單要在自己手上。不做那種撮合性的、訂單不在自己手上的類型。
因為如果沒有訂單，要跑到上游做供應鏈，上游理都不理你。手上有一定量級訂單後，我們才可以讓上游按照等級供貨，讓他上機器設備，我們輸出標準等。這個還是話語權的問題。
《商業觀察家》：宋小菜目前都是基地直採嗎？
張琦：90%以上是基地直採。目前，我們只經營蔬菜品項，毛利率在6-10個點左右。
《商業觀察家》：宋小菜的業務覆蓋範圍如何？交易規模多大？
張琦：業務覆蓋範圍主要在華東。華中、華南的一部分，少量在華北。覆蓋60個城市左右。
去年，我們銷售了三四十萬噸的蔬菜。目前，全國一天的蔬菜交易量大概在150-200萬噸左右。
我們去年的蔬菜業務交易量大概佔全國一天交易量的三分之一，看起來不大，但卻是垂直領域的第一。
《商業觀察家》：目前，宋小菜會擴品嗎？供應鏈能力會輸出嗎？
張琦：這幾年，我們先做蔬菜，因為蔬菜消費頻次高，非標比較嚴重，進去後門檻比較高，容易建立壁壘。
未來，除了菜場攤販，我們肯定也會供夫妻零售店。
我們也在想，既然我們的供應鏈是能輸出的，一旦有需求，我們就會服務。
但這會分階段去做。太小的量，履約成本太高，目前我們不做，但如果我們的網絡大了以後，可能會做。
《商業觀察家》：宋小菜的優勢是什麼？
張琦：優勢在供應鏈。
供應鏈能力問題，背後是精細化運營，精細化運營背後是人的事情。從信息化到流程到品控到履約，所有條線，這個不細下來做，真的很難。
宋小菜內部會把毛利、成本分成多個環節，每個環節都會有經營要素。我們把利潤結構分得很細，然後在每個裡面去做優化。
三
供應鏈
《商業觀察家》：菜場攤販的生鮮供貨業務，如果是深入到基地，那麼，是否可以做以需定產，這塊宋小菜是怎麼做的？
張琦：大的邏輯是這樣的。
在對一個市場覆蓋後，一年不同的時間階段，不同區域市場，對貨的需求頻次、等級、數據，是能沉澱下來的。而且基本上，數據也是相對穩定的。（B端市場相對C端市場更穩定，高峰低谷波動相對不大）
然後，我們拿著相對穩定的訂單找上游匹配供應商，按照需求來匹配生產。
這是一個動態過程，而不是一個靜態的過程。
這裡面還需要精細化運營，做訂單節奏的運營。比如說一天、兩天發一次貨，發到哪個市場。
B端市場的好處是，數據可控。基本上，每個區域、每個市場、每個客戶大概要什麼，我們心裡都是有數的。C端市場則會有高峰低谷的情況。
這個是可以給到上游，是做生產規劃很重要的一個數據支撐。
《商業觀察家》：怎麼履約？
張琦：今天下單，隔一天、兩天會到。
《商業觀察家》：以需定採，甚至以需定產，對經營品項數會有比較高要求吧？
張琦：一開始，我們什麼品類都做，有些做得好，但有些品控做得不好。
隨後，我們放棄了一些特菜類的東西。現在，我們主做大通路的菜，共有8個大類。比如土豆、胡蘿蔔等。葉菜類如青菜、油麥菜、香菜、白菜等。
每個類型的農產品，玩法都不一樣，如果一下鋪開，可能什麼都做不好。所以，我們是一個一個去做、一個一個去談。我們最早是廚房三寶——蔥薑蒜起家的，做完才延申到茄果類、根莖類、葉菜類。
目前，經營幾百支SKU。
《商業觀察家》：現在很多企業到上游做供應鏈，做直採，是在田頭確定一個採購量，對於品質、種植等，並沒有深度介入，宋小菜是怎麼做的？
張琦：我們的管理團隊會進入上游，比如，幫上游開發一套生產管理系統。幫他們做標準化、SOP動作，幫他們做工廠管理。
《商業觀察家》：宋小菜自建倉配物流嗎？
張琦：車隊、倉都是三方外包。
這其實是個坑。最早我們也是自建車隊，但經營下來，最大的問題是我們的車隊產能利用率不飽和，車隊只有晚上到凌晨這段時間是在送貨，白天是停用的。
這個成本太高，所以，後來還是砍掉，用第三方的外包服務。中國的物流資源則還是供大於求的。
倉庫方面，我們以前在區域會有倉庫，比如說在杭州有個倉庫，在江蘇有倉庫。倉庫起到一個分撥作用，分撥成不同的品類和小車，去到不同的農貿市場。
但現在訂單量大了以後，倉庫就用不上了。因為一個市場的訂單量可以支撐一輛大車，大車可以直接從上游開進農貿市場，卸貨履約。
《商業觀察家》：做生鮮供應鏈的難點在哪？
張琦：做供應鏈，上游要很重，農業市場是要往重的方向做。
最主要是講，要對上游投入很大的人力。
輕的模型是，訂單給上游，然後去與下游對接。但實際這個流程跟下來，會發現很多問題，比如供應商在配合工作的時候，非精細化的運作已經養成習慣了，很多執行都不能到位。中國的農業還是相對落後的。
所以，我們發現人一定要上去，盯著上游。
從人、品控、倉儲、金融、供應商合作管理磨合等，人都要到上游。像做育種的話，專家都得到地裡去開發做。
四
盈利模型
《商業觀察家》：做生鮮流通能盈利嗎？
張琦：生鮮流通的盈利模型，交易環節只是基礎而已。
我們現在做的是流通，但做完以後會發現，整個鏈路裡面，從供應商端到我們到客戶。往下還有一道環節（零售），因此，我們能不能為我們的客戶提供一些，讓他們能更好服務他們客戶的一些工具，比如訂單，比如SAAS系統。
在上游生產端，也可以提供如金融服務、土地改良、種子、肥料等服務。目前，金融服務，我們已經開始做了。
現在，農產品交易市場的規模每年大概5萬億，但農產品周邊有2-3萬億的物流市場，有15萬億的金融市場，有2-3萬億的農資、農技市場。
如果我們有一條交易的鏈路，往上下游是可以拓展的，我們就可以把流通鏈路拓展到產業服務鏈路裡。因此，鏈路裡面的服務價值很高，會有很多利潤空間，不光是交易一塊。
當下中國生鮮市場不缺模式，缺供應鏈。
不缺思維，缺細節執行。
不缺想象空間，缺消費者洞察。
《商業觀察家》將主辦2019年（第二屆）中國生鮮零售大會，探討生鮮零售破局之道，以期促進生鮮業界學習、交流、合作與融合發展。
本屆大會將關注熟食業務構建、供應鏈協同融合、自有品牌打造、會員制經營方向，以及最後一公里解決方案。
下面是已定檔的會議議程（未來仍有神祕大咖演講嘉賓陸續公佈）：
9月18日上午場
破局：趨勢
主持嘉賓：
元初食品新業態事業部總經理吳媛靜
9:00-9:10
商務部駐上海特派員辦事處副特派員徐興鋒致辭
9:10-9:20
上海市商務委副主任劉敏致辭
9:20-9:30
趨勢發佈：商業觀察家生鮮零售趨勢報告
9:30-10:30
主題演講：日本永旺my basket的實踐
演講嘉賓：日本永旺my basket代表取締役社長古澤康之
10:30-11:00
主題演講：生鮮零售消費趨勢
11:00-11:10 茶歇
11:10-11:40
主題演講：京東生鮮供應鏈打造
演講嘉賓：京東生鮮負責人王敬
11:40-12:10
主題演講：盒馬MINI店的“打法”
擬邀嘉賓：盒馬MINI負責人昱夏
9月18日下午場
破局：供應鏈
14:00-14:30
主題演講：生鮮B2B壁壘打造
演講嘉賓：彩食鮮CEO羅慶元
14:30-15:00
主題演講：水果供應鏈如何做買斷款
演講嘉賓：鮮豐水果董事長韓樹人
15:00-15:30
主題演講：前置倉到家供應鏈打造
演講嘉賓：每日優鮮聯合創始人兼總裁曾斌
15:30-16:00
主題演講：零售商自有品牌開發悖論
演講嘉賓：元初食品總裁陳啟明
16:00-16:10 茶歇
16:10-16:40
主題演講：生鮮S2B如何打造？
擬邀嘉賓：宋小菜聯合創始人張琦
16:40-17:10
演講主題：避免“腎透析”，打造健康供應鏈
演講嘉賓：食行生鮮創始人兼CEO張洪良
17:10-18:30
圓桌討論：豬肉及製品發展趨勢，及如何上下游協同
對話嘉賓：大潤發生鮮副總張建傑
天邦食品股份副總裁兼新零售總裁劉夢婕
9月19日平行分論壇
平行分論壇一
破局：最後一公里
9:00-9:30
演講主題：社區生鮮的迭代
演講嘉賓：生鮮傳奇總經理沈華烽
9:30-10:00
演講主題：生鮮電商B2C+O2O
演講嘉賓：本來生活創始人喻華峰
10:00-10:30
主題演講：生鮮直採買斷
演講嘉賓：步步高生鮮總監彭小平
10:30-10:40 茶歇
10:40-11:10
演講主題：生鮮拼團“到家”
演講嘉賓：愛客多董事長房淼
11:10-11:40
演講主題：即時物流成本優化路徑
演講嘉賓：點我達CMO楊璐
11:40-12:30
圓桌論壇｜生鮮最後一公里履約：到店自提還是到家
對話嘉賓：永輝雲創聯合創始人張曉輝
兩鮮創始人沈斌
綠城超市董事長田建忠
蘇寧小店店面運營中心副總經理王琦
平行分論壇二
破局：熟食｜鮮食
9:00-9:30
演講主題：熟食如何標準化複製
演講嘉賓：大潤發生鮮副總許利良
9:30-10:00
演講主題：盒馬工坊的經營邏輯
演講嘉賓：盒馬工坊研發總監黃海飛
10:00-10:30
演講主題：鮮食商品開發
演講嘉賓：羅森副總裁張晟
10:30-10:40 茶歇
10:40-11:10
演講主題：鄉鎮市場量販店如何做生鮮經營
擬邀嘉賓：吉麥隆董事長周新良
11:10-11:40
演講主題：鮮食開發
演講嘉賓：伽力森主食事業部總經理潘保中
11:40-12:30
圓桌論壇：零售商如何構建熟食門檻
對話嘉賓：盒小馬CEO袁彬
王府井首航超市總經理劉意華
綠地商業集團總經理助理兼零售事業部副總經理王奕
平行分論壇三
破局：中臺｜物流
9:00-9:30
演講主題：中臺如何支撐供應鏈發展
演講嘉賓：誼品生鮮合夥人楊仕忠
9:30-10:00
演講主題：生鮮物流如何融合中臺
演講嘉賓：蘇寧物流副總裁陸君峰
10:00-10:30
演講主題：生鮮聯採破局
演講嘉賓：九州兄弟聯總負責人孟傑
10:30-10:40 茶歇
10:40-11:10
演講主題：半成品、淨菜開發及供應鏈成本優化路徑
演講嘉賓：蜀海供應鏈副總經理盛若波
11:10-11:30
演講主題：生鮮商家如何用小程序服務好“門店三公里”
演講嘉賓：有贊CMO關予
11:40-12:30
圓桌論壇：鮮花日常消費如何擴大
9月19日下午14:00-18:00
門店考察
A、“多面”盒馬：盒馬鮮生－盒馬菜市－盒馬F2－盒馬MINI
B、社區生鮮店：康品彙生鮮－誼品生鮮－果蔬好－錢大媽
C、大賣場生鮮：大潤發楊浦店－永輝超市－家樂福－山姆會員商店
還有神祕大咖陸續公佈……
參會報名
1、大會門票
含餐票：2380元（含五星級酒店2頓自助午餐＋1頓自助晚餐，含大會入場門票、資料費、門店考察。交通、住宿自理）
團購票：980元/人（2人成團。含大會入場門票、資料費、門店考察。交通、食宿自理）
2、參加過《商業觀察家》過往主辦的新零售峰會、生鮮零售大會、便利店大會、新零售遊學等過往任何一屆會議或遊學活動的老會員（以企業為單位），即可享受門票“8折老友價”（餐飲不包含在內）。商業觀察家也可代與會者預訂酒店住宿，住宿協議價具體詳詢《商業觀察家》工作人員。
3、參會聯繫：010-67397293
13691528689（同微信號）
13699216090（同微信號）
招商合作：13699216090（同微信號）
*本活動最終解釋權在商業觀察家