“以嚴謹的態度,為中國消費者甄選天下優品”，網易自2006年上線，堅持走精品電商道路。但在今年初，曝出大規模裁員、GMV增速放緩等負面消息。網易嚴選是存在什麼問題嗎？
SAIF市場營銷學教授、副院長陳歆磊與研究員李嘉怡受邀為FT中文網撰稿，分析網易嚴選目前的困境。
2016年4月，網易嚴選正式上線，定位精品電商，要“以嚴謹的態度,為中國消費者甄選天下優品”。 自上線起嚴選就迅速走紅，據花旗銀行研究部於2016年10月發佈的研究報告，自正式上線後的僅4個月，網易嚴選註冊用戶超過2300萬，月均流水達5000萬元。其後，網易CEO丁磊更是給嚴選立下2017年實現70億GMV、2018年實現200億GMV的目標。但是，一路走來“順風順水”的網易嚴選，卻在今年初曝出大規模裁員、GMV增速放緩等負面消息。網易嚴選是存在什麼問題嗎？
經過多年發展，網絡零售市場份額基本穩定，形成了以淘寶、京東為首的“頭部玩家”格局，與此同時，流量紅利逐漸消失。在這種情況下，差異化競爭變得非常重要。有觀點認為網易嚴選的差異化是在做社群經濟。但我們認為“社交”說不上是嚴選的創新。實際上，在社交上做得不錯的電商很多，小紅書就是其中之一。
事實上，以我們的觀點，網易嚴選的最大的差異化在於做 “自有品牌”電商。
在過去的幾十年，自有品牌在零售業變得越來越重要。大的零售商如沃爾瑪，其自有品牌銷量佔比接近40%。 而且，許多企業依靠自有品牌在電商的競爭下獲得成功，例如迪卡儂與Aldi等等。其中極具代表性的Aldi於1913年創立於德國，是一家主打食品銷售的連鎖超市，其店內95%以上的產品都是自有品牌。Aldi品牌商品的平均價格甚至比沃爾瑪再低21%，並“用沃爾瑪的方式打敗了沃爾瑪”——自沃爾瑪1998年進入德國後，每年虧損數千萬美元，直到2006年退出德國，共累計虧損10億美元。
由此可見，自有品牌的戰略不但可行，甚至可以用來抵禦行業巨頭。那麼，網易嚴選做自有品牌電商到底遇到了什麼問題呢？
首先，“精品電商”的中高端定位比較困難。中高端定位意味著價格必然不低。事實上亦是如此，網易嚴選的售價雖低於品牌商，但比非品牌電商所售同款要貴出不少。問題是，網易嚴選所採用的ODM模式，除非有特殊約定，並不禁止製造商將設計方案和產品同時出售給多個品牌，也不禁止其自行出售所生產的產品。那麼一旦嚴選上的售價達到一定高度，便會面臨來自供應商的競爭——在對其供貨之餘，供應鏈商家會自行開店銷售，且在價格上更有競爭力。另一方面，中高端的定位將嚴選放在了與品牌商競爭的對立位置上。由於網易嚴選的品牌還未成熟，追求品質的客戶未必全會為嚴選的相對低價買單。
因此，在線上做“自有品牌”，如果沒有強大的品牌認知，最可行的方法就是做到優質低價，但這與網易嚴選的“中高端定位”是相悖的。縱觀國內外零售發展史， 依靠“自有品牌”獲勝的企業大部分是走低價優質的平民路線——Aldi之所以成功，就源於其在絕對低價的基礎上保證了質量。由此看來，網易嚴選首先需要改變定位。
其次，SKU與品類上沒有做到專、精。為了達到200億GMV的目標，這兩年網易嚴選一直在品類擴張的道路上飛奔。據悉，網易嚴選剛上線時只有數百個SKU。但目前的SKU數已過萬，涵蓋服飾、洗護、家居等各個方面。快速擴展SKU勢必會導致資金投入直線上升，最後現金流產生問題。丁磊對嚴選是不允許斷貨的，這意味著會降低庫存週轉率，而庫存高企一直是零售業的重大風險之一。再者，SKU的盲目擴大可能導致商品力的下降。嚴選所售商品品類並不專一，而且ODM模式下嚴選需要介入供應商選擇、生產、質量檢查等各個環節，這對產品經理各方面的要求都是非常高的。在快速擴張SKU的情況下，產品經理是否有能力兼顧每個產品，這並不好說。事實上，SKU擴張和品控之間的矛盾已有體現，例如2016年的Classic歐式壓鑄鐵鍋事件。
而反觀一些成功企業，Aldi聚焦於食品，迪卡儂聚焦於體育用品，宜家聚焦於家居，種種成功案例預示嚴選在品類上需要聚焦，在某一品類上做專、做精之後再考慮是否拓展其他品類。否則，凡客誠品就是前車之鑑。零售業的理想商業模式是像 COSTCO那樣，少量SKU但是單品銷量很大。COSTCO的SKU是4000個，而我們提到的Aldi發展了百餘年，其SKU是1400個，每個門店只有600多件商品。此外，1943年創立的宜家目前SKU數量將近一萬，1976年創立的迪卡儂至今也僅發展了一萬多SKU。少量SKU不但可以降低庫存週期，還能有效提升與供應商的議價能力，也有利於對商品品質的把控。
最後，成本和供應鏈的控制是關鍵。從2018年Q4財報來看，該季度網易的電商業務收入66.8億元，漲幅43.5%，但該業務成本卻增長了48%，同時，電商業務毛利率由去年同期的7.4%跌至4.5% 。對此，網易官方解釋是因2018年Q4的大規模促銷所導致。年末促銷是零售業的常態，國外有黑色星期五、boxing-day，國內有雙十一、雙十二，拿這個來解釋並沒有說服力。
導致成本增長的主因還是來自於對成本控制做得不到位。壓低成本和保證質量是自有品牌能夠持久的關鍵。在互聯網的競爭下，能存活下來的企業其成本和供應鏈都控制的很好。例如Aldi，為控制成本設立了“20不”法則，例如“沒有奢華的辦公室和公用車”、“不宣傳，不公關”等，將零售行業的慣用做法全部否定，不但禁止了部分支出也簡化了公司管理流程，節省運營成本。在供應鏈方面，Aldi面向全球邀請優秀代工廠成為其供應商，並向供應商保證不會突然減少訂單、延遲付費等，但是要求代工廠必須主動申請，通過審核才能成為供應商，並要其給予價格優惠和保證質量。類似的舉措在其他企業如迪卡儂，宜家，ZARA也都很常見。
在嚴選模式面世後，陸續出現了許多類似的平臺，例如京東的“京造”、 阿里的“淘寶心選”等。接下來的舉措將決定嚴選的未來發展。日前，嚴選將重複崗位進行合併、重複部門進行刪減，或許正是其邁出的第一步。但是，能否從根本上明確自有品牌定位，簡化SKU並提高單品效率，並加強對供應鏈及成本的控制，將是這家企業存亡的關鍵。
內容來源 | FT中文網
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