3284字 | 6分鐘閱讀
近年來，一個新名詞“獨角獸”異常火爆，各大大小小的創業公司以踏入獨角獸公司行列為榮耀。一家企業若想做大做強，就要選擇合適的行業，同時還要在一定時間限度內做好所選擇的行業，其中，企業商業模式的選擇就非常重要了。這裡簡單介紹關於商業模式設計的工具——“GE矩陣+畫布模型”，希望能幫助企業家們更清晰的認識自己的企業。
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近年來，一個新名詞“獨角獸”異常火爆，各大大小小的創業公司以踏入獨角獸公司行列為榮耀。一家企業若想做大做強，就要選擇合適的行業，同時還要在一定時間限度內做好所選擇的行業，其中，企業商業模式的選擇就非常重要了。這裡簡單介紹關於商業模式設計的工具——“GE矩陣+畫布模型”，希望能幫助企業家們更清晰的認識自己的企業。
在選擇行業方面，金融投資行業從業者們是比較見多識廣的。2018年年年初有幸為國投融資租賃公司做了戰略規劃，在項目進行中發現客戶可選擇的產業非常多，甚至可以說背靠集團，沒有不能做的行業，但究竟哪些行業最適合融資租賃行業，哪些產業更適合當下的國投融資租賃公司，這是客戶需要解決的困惑。項目組運用GE矩陣對每一個產業進行分析，最終選擇了適合客戶的8大產業。我們先來聊一聊GE矩陣和應用場景。
GE矩陣法又稱通用電氣公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣。GE矩陣可以用來根據企業在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些行業進行評估。
應用GE矩陣必須經歷以下5個步驟：
（1）確定業務單位，並對每個業務單位進行內外部環境分析，分析該產業的總量、發展態勢、行業壁壘等。
（2）確定評價因素及每個因素權重。確定市場吸引力和企業競爭力的主要評價指標，及每一個指標所佔的權重。總體上講，市場吸引力主要由行業的發展潛力和盈利能力決定，企業競爭力主要由企業的財務資源、人力資源、技術能力和經驗、無形資源與能力決定。
比如我們曾經給某客戶做過如下的指標定義：
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近年來，一個新名詞“獨角獸”異常火爆，各大大小小的創業公司以踏入獨角獸公司行列為榮耀。一家企業若想做大做強，就要選擇合適的行業，同時還要在一定時間限度內做好所選擇的行業，其中，企業商業模式的選擇就非常重要了。這裡簡單介紹關於商業模式設計的工具——“GE矩陣+畫布模型”，希望能幫助企業家們更清晰的認識自己的企業。
在選擇行業方面，金融投資行業從業者們是比較見多識廣的。2018年年年初有幸為國投融資租賃公司做了戰略規劃，在項目進行中發現客戶可選擇的產業非常多，甚至可以說背靠集團，沒有不能做的行業，但究竟哪些行業最適合融資租賃行業，哪些產業更適合當下的國投融資租賃公司，這是客戶需要解決的困惑。項目組運用GE矩陣對每一個產業進行分析，最終選擇了適合客戶的8大產業。我們先來聊一聊GE矩陣和應用場景。
GE矩陣法又稱通用電氣公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣。GE矩陣可以用來根據企業在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些行業進行評估。
應用GE矩陣必須經歷以下5個步驟：
（1）確定業務單位，並對每個業務單位進行內外部環境分析，分析該產業的總量、發展態勢、行業壁壘等。
（2）確定評價因素及每個因素權重。確定市場吸引力和企業競爭力的主要評價指標，及每一個指標所佔的權重。總體上講，市場吸引力主要由行業的發展潛力和盈利能力決定，企業競爭力主要由企業的財務資源、人力資源、技術能力和經驗、無形資源與能力決定。
比如我們曾經給某客戶做過如下的指標定義：
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GE矩陣法又稱通用電氣公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣。GE矩陣可以用來根據企業在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些行業進行評估。
應用GE矩陣必須經歷以下5個步驟：
（1）確定業務單位，並對每個業務單位進行內外部環境分析，分析該產業的總量、發展態勢、行業壁壘等。
（2）確定評價因素及每個因素權重。確定市場吸引力和企業競爭力的主要評價指標，及每一個指標所佔的權重。總體上講，市場吸引力主要由行業的發展潛力和盈利能力決定，企業競爭力主要由企業的財務資源、人力資源、技術能力和經驗、無形資源與能力決定。
比如我們曾經給某客戶做過如下的指標定義：
（3）進行評估打分。根據行業分析結果，對各業務單位的市場吸引力和競爭力進行評估和打分，並加權求和，得到每一項業務單元的市場吸引力和競爭力最終得分。
（4）將各單位標在GE矩陣上。根據每個戰略業務單位的市場吸引力和競爭力總體得分，將每個戰略業務單位用圓圈標在GE矩陣上。
（5）對各單位策略進行說明。根據每個戰略業務單位在GE矩陣上的位置，對各個業務單位的發展戰略指導思想進行系統說明和闡述。
最終我們給客戶形成這樣的建議：
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應用GE矩陣必須經歷以下5個步驟：
（1）確定業務單位，並對每個業務單位進行內外部環境分析，分析該產業的總量、發展態勢、行業壁壘等。
（2）確定評價因素及每個因素權重。確定市場吸引力和企業競爭力的主要評價指標，及每一個指標所佔的權重。總體上講，市場吸引力主要由行業的發展潛力和盈利能力決定，企業競爭力主要由企業的財務資源、人力資源、技術能力和經驗、無形資源與能力決定。
比如我們曾經給某客戶做過如下的指標定義：
（3）進行評估打分。根據行業分析結果，對各業務單位的市場吸引力和競爭力進行評估和打分，並加權求和，得到每一項業務單元的市場吸引力和競爭力最終得分。
（4）將各單位標在GE矩陣上。根據每個戰略業務單位的市場吸引力和競爭力總體得分，將每個戰略業務單位用圓圈標在GE矩陣上。
（5）對各單位策略進行說明。根據每個戰略業務單位在GE矩陣上的位置，對各個業務單位的發展戰略指導思想進行系統說明和闡述。
最終我們給客戶形成這樣的建議：
經過GE矩陣的篩選，可以初步篩選出我們的目標行業，進而可以對這些產業進行分類，參照麥肯錫三層面的理論，可以分為核心業務（注重現金流）、種子業務（注重未來發展）、投資性業務（進行培育），示意如下：
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近年來，一個新名詞“獨角獸”異常火爆，各大大小小的創業公司以踏入獨角獸公司行列為榮耀。一家企業若想做大做強，就要選擇合適的行業，同時還要在一定時間限度內做好所選擇的行業，其中，企業商業模式的選擇就非常重要了。這裡簡單介紹關於商業模式設計的工具——“GE矩陣+畫布模型”，希望能幫助企業家們更清晰的認識自己的企業。
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GE矩陣法又稱通用電氣公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣。GE矩陣可以用來根據企業在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些行業進行評估。
應用GE矩陣必須經歷以下5個步驟：
（1）確定業務單位，並對每個業務單位進行內外部環境分析，分析該產業的總量、發展態勢、行業壁壘等。
（2）確定評價因素及每個因素權重。確定市場吸引力和企業競爭力的主要評價指標，及每一個指標所佔的權重。總體上講，市場吸引力主要由行業的發展潛力和盈利能力決定，企業競爭力主要由企業的財務資源、人力資源、技術能力和經驗、無形資源與能力決定。
比如我們曾經給某客戶做過如下的指標定義：
（3）進行評估打分。根據行業分析結果，對各業務單位的市場吸引力和競爭力進行評估和打分，並加權求和，得到每一項業務單元的市場吸引力和競爭力最終得分。
（4）將各單位標在GE矩陣上。根據每個戰略業務單位的市場吸引力和競爭力總體得分，將每個戰略業務單位用圓圈標在GE矩陣上。
（5）對各單位策略進行說明。根據每個戰略業務單位在GE矩陣上的位置，對各個業務單位的發展戰略指導思想進行系統說明和闡述。
最終我們給客戶形成這樣的建議：
經過GE矩陣的篩選，可以初步篩選出我們的目標行業，進而可以對這些產業進行分類，參照麥肯錫三層面的理論，可以分為核心業務（注重現金流）、種子業務（注重未來發展）、投資性業務（進行培育），示意如下：
以上工作做好後，要對所選擇的每一個行業應用畫布模型，分析該行業如何佈局，規劃合理的商業模式。
最古老也是最基本的商業模式就是“店鋪模式（Shopkeeper Model）”，就是在具有潛在消費者群的地方開設店鋪並展示其產品或服務。目前商業模式是為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，並通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。
應用商業模式中應用最廣發的工具：畫布模型。
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在選擇行業方面，金融投資行業從業者們是比較見多識廣的。2018年年年初有幸為國投融資租賃公司做了戰略規劃，在項目進行中發現客戶可選擇的產業非常多，甚至可以說背靠集團，沒有不能做的行業，但究竟哪些行業最適合融資租賃行業，哪些產業更適合當下的國投融資租賃公司，這是客戶需要解決的困惑。項目組運用GE矩陣對每一個產業進行分析，最終選擇了適合客戶的8大產業。我們先來聊一聊GE矩陣和應用場景。
GE矩陣法又稱通用電氣公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣。GE矩陣可以用來根據企業在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些行業進行評估。
應用GE矩陣必須經歷以下5個步驟：
（1）確定業務單位，並對每個業務單位進行內外部環境分析，分析該產業的總量、發展態勢、行業壁壘等。
（2）確定評價因素及每個因素權重。確定市場吸引力和企業競爭力的主要評價指標，及每一個指標所佔的權重。總體上講，市場吸引力主要由行業的發展潛力和盈利能力決定，企業競爭力主要由企業的財務資源、人力資源、技術能力和經驗、無形資源與能力決定。
比如我們曾經給某客戶做過如下的指標定義：
（3）進行評估打分。根據行業分析結果，對各業務單位的市場吸引力和競爭力進行評估和打分，並加權求和，得到每一項業務單元的市場吸引力和競爭力最終得分。
（4）將各單位標在GE矩陣上。根據每個戰略業務單位的市場吸引力和競爭力總體得分，將每個戰略業務單位用圓圈標在GE矩陣上。
（5）對各單位策略進行說明。根據每個戰略業務單位在GE矩陣上的位置，對各個業務單位的發展戰略指導思想進行系統說明和闡述。
最終我們給客戶形成這樣的建議：
經過GE矩陣的篩選，可以初步篩選出我們的目標行業，進而可以對這些產業進行分類，參照麥肯錫三層面的理論，可以分為核心業務（注重現金流）、種子業務（注重未來發展）、投資性業務（進行培育），示意如下：
以上工作做好後，要對所選擇的每一個行業應用畫布模型，分析該行業如何佈局，規劃合理的商業模式。
最古老也是最基本的商業模式就是“店鋪模式（Shopkeeper Model）”，就是在具有潛在消費者群的地方開設店鋪並展示其產品或服務。目前商業模式是為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，並通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。
應用商業模式中應用最廣發的工具：畫布模型。
畫布模型是一種包含了一系列要素及其關係的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關係資本等以實現“創造、推銷和交付”這一價值併產生可持續盈利收入的要素。畫布模型一般包含以下九個要素：
一、價值主張
公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認公司對消費者的實用意義。一般考慮有以下一些維度：
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近年來，一個新名詞“獨角獸”異常火爆，各大大小小的創業公司以踏入獨角獸公司行列為榮耀。一家企業若想做大做強，就要選擇合適的行業，同時還要在一定時間限度內做好所選擇的行業，其中，企業商業模式的選擇就非常重要了。這裡簡單介紹關於商業模式設計的工具——“GE矩陣+畫布模型”，希望能幫助企業家們更清晰的認識自己的企業。
在選擇行業方面，金融投資行業從業者們是比較見多識廣的。2018年年年初有幸為國投融資租賃公司做了戰略規劃，在項目進行中發現客戶可選擇的產業非常多，甚至可以說背靠集團，沒有不能做的行業，但究竟哪些行業最適合融資租賃行業，哪些產業更適合當下的國投融資租賃公司，這是客戶需要解決的困惑。項目組運用GE矩陣對每一個產業進行分析，最終選擇了適合客戶的8大產業。我們先來聊一聊GE矩陣和應用場景。
GE矩陣法又稱通用電氣公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣。GE矩陣可以用來根據企業在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些行業進行評估。
應用GE矩陣必須經歷以下5個步驟：
（1）確定業務單位，並對每個業務單位進行內外部環境分析，分析該產業的總量、發展態勢、行業壁壘等。
（2）確定評價因素及每個因素權重。確定市場吸引力和企業競爭力的主要評價指標，及每一個指標所佔的權重。總體上講，市場吸引力主要由行業的發展潛力和盈利能力決定，企業競爭力主要由企業的財務資源、人力資源、技術能力和經驗、無形資源與能力決定。
比如我們曾經給某客戶做過如下的指標定義：
（3）進行評估打分。根據行業分析結果，對各業務單位的市場吸引力和競爭力進行評估和打分，並加權求和，得到每一項業務單元的市場吸引力和競爭力最終得分。
（4）將各單位標在GE矩陣上。根據每個戰略業務單位的市場吸引力和競爭力總體得分，將每個戰略業務單位用圓圈標在GE矩陣上。
（5）對各單位策略進行說明。根據每個戰略業務單位在GE矩陣上的位置，對各個業務單位的發展戰略指導思想進行系統說明和闡述。
最終我們給客戶形成這樣的建議：
經過GE矩陣的篩選，可以初步篩選出我們的目標行業，進而可以對這些產業進行分類，參照麥肯錫三層面的理論，可以分為核心業務（注重現金流）、種子業務（注重未來發展）、投資性業務（進行培育），示意如下：
以上工作做好後，要對所選擇的每一個行業應用畫布模型，分析該行業如何佈局，規劃合理的商業模式。
最古老也是最基本的商業模式就是“店鋪模式（Shopkeeper Model）”，就是在具有潛在消費者群的地方開設店鋪並展示其產品或服務。目前商業模式是為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，並通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。
應用商業模式中應用最廣發的工具：畫布模型。
畫布模型是一種包含了一系列要素及其關係的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關係資本等以實現“創造、推銷和交付”這一價值併產生可持續盈利收入的要素。畫布模型一般包含以下九個要素：
一、價值主張
公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認公司對消費者的實用意義。一般考慮有以下一些維度：
二、客戶細分
公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。一般將該行業企業所面臨的客戶按照重要性由高到低進行列舉。
三、客戶關係
公司同其消費者群體之間所建立的聯繫。一般分為以下四類：
1，買賣關係：一些企業與其客戶之間的關係維持在買賣關係水平，客戶將企業作為一個普通的賣主，銷售被認為僅僅是一次公平交易，交易目的簡單。企業與客戶之間只有低層次的人員接觸，企業在客戶企業中知名度低，雙方較少進行交易以外的溝通，客戶信息極為有限。客戶只是購買企業按其自身標準所生產的產品，維護關係的成本與關係創造的價值均極低。無論是企業損失客戶還是客戶喪失這一供貨渠道，對雙方業務並無太大影響。
2，供應關係：企業與客戶的關係可以發展成為優先選擇關係。處於此種關係水平的企業，銷售團隊與客戶企業中的許多關鍵人物都有良好的關係，企業可以獲得許多優先的甚至獨佔的機會，與客戶之間信息的共享得到擴大，在同等條件下乃至競爭對手有一定優勢的情況下，客戶對企業仍有偏愛。在此關係水平上，企業需要投入較多的資源維護客戶關係，主要包括給予重點客戶銷售優惠政策、優先考慮其交付需求、建立團隊，加強雙方人員交流等。
3，合作伙伴：階段性專一購買關係。當雙方的關係存在於企業的最高管理者之間，企業與客戶交易長期化，雙方就產品與服務達成認知上的高度一致時，雙方進入合作伙伴階段。在這個階段，企業深刻地瞭解客戶的需求並進行客戶導向的投資，雙方人員共同探討行動計劃，企業對競爭對手形成了很高的進入壁壘。客戶將這一關係視為垂直整合的關係，客戶企業裡的成員承認兩個企業間的特殊關係，他們認識到企業的產品和服務對他們的意義，有著很強的忠誠度。
4，戰略同盟：長期性專一購買關係。戰略聯盟是指雙方有著正式或非正式的聯盟關係，雙方的目標和願景高度一致，雙方可能有相互的股權關係或成立合資企業。兩個企業通過共同安排爭取更大的市場份額與利潤，競爭對手進入這一領域存在極大的難度。現代企業的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是一個供應鏈體系與另一個供應鏈體系之間的競爭，供應商與客戶之間的關係是“內部關係外部化”的體現。
四、渠道通路
即公司用來接觸消費者的各種途徑。闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略，主要分為自由渠道與合作伙伴驅動，具體如下：
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在選擇行業方面，金融投資行業從業者們是比較見多識廣的。2018年年年初有幸為國投融資租賃公司做了戰略規劃，在項目進行中發現客戶可選擇的產業非常多，甚至可以說背靠集團，沒有不能做的行業，但究竟哪些行業最適合融資租賃行業，哪些產業更適合當下的國投融資租賃公司，這是客戶需要解決的困惑。項目組運用GE矩陣對每一個產業進行分析，最終選擇了適合客戶的8大產業。我們先來聊一聊GE矩陣和應用場景。
GE矩陣法又稱通用電氣公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣。GE矩陣可以用來根據企業在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些行業進行評估。
應用GE矩陣必須經歷以下5個步驟：
（1）確定業務單位，並對每個業務單位進行內外部環境分析，分析該產業的總量、發展態勢、行業壁壘等。
（2）確定評價因素及每個因素權重。確定市場吸引力和企業競爭力的主要評價指標，及每一個指標所佔的權重。總體上講，市場吸引力主要由行業的發展潛力和盈利能力決定，企業競爭力主要由企業的財務資源、人力資源、技術能力和經驗、無形資源與能力決定。
比如我們曾經給某客戶做過如下的指標定義：
（3）進行評估打分。根據行業分析結果，對各業務單位的市場吸引力和競爭力進行評估和打分，並加權求和，得到每一項業務單元的市場吸引力和競爭力最終得分。
（4）將各單位標在GE矩陣上。根據每個戰略業務單位的市場吸引力和競爭力總體得分，將每個戰略業務單位用圓圈標在GE矩陣上。
（5）對各單位策略進行說明。根據每個戰略業務單位在GE矩陣上的位置，對各個業務單位的發展戰略指導思想進行系統說明和闡述。
最終我們給客戶形成這樣的建議：
經過GE矩陣的篩選，可以初步篩選出我們的目標行業，進而可以對這些產業進行分類，參照麥肯錫三層面的理論，可以分為核心業務（注重現金流）、種子業務（注重未來發展）、投資性業務（進行培育），示意如下：
以上工作做好後，要對所選擇的每一個行業應用畫布模型，分析該行業如何佈局，規劃合理的商業模式。
最古老也是最基本的商業模式就是“店鋪模式（Shopkeeper Model）”，就是在具有潛在消費者群的地方開設店鋪並展示其產品或服務。目前商業模式是為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，並通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。
應用商業模式中應用最廣發的工具：畫布模型。
畫布模型是一種包含了一系列要素及其關係的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關係資本等以實現“創造、推銷和交付”這一價值併產生可持續盈利收入的要素。畫布模型一般包含以下九個要素：
一、價值主張
公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認公司對消費者的實用意義。一般考慮有以下一些維度：
二、客戶細分
公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。一般將該行業企業所面臨的客戶按照重要性由高到低進行列舉。
三、客戶關係
公司同其消費者群體之間所建立的聯繫。一般分為以下四類：
1，買賣關係：一些企業與其客戶之間的關係維持在買賣關係水平，客戶將企業作為一個普通的賣主，銷售被認為僅僅是一次公平交易，交易目的簡單。企業與客戶之間只有低層次的人員接觸，企業在客戶企業中知名度低，雙方較少進行交易以外的溝通，客戶信息極為有限。客戶只是購買企業按其自身標準所生產的產品，維護關係的成本與關係創造的價值均極低。無論是企業損失客戶還是客戶喪失這一供貨渠道，對雙方業務並無太大影響。
2，供應關係：企業與客戶的關係可以發展成為優先選擇關係。處於此種關係水平的企業，銷售團隊與客戶企業中的許多關鍵人物都有良好的關係，企業可以獲得許多優先的甚至獨佔的機會，與客戶之間信息的共享得到擴大，在同等條件下乃至競爭對手有一定優勢的情況下，客戶對企業仍有偏愛。在此關係水平上，企業需要投入較多的資源維護客戶關係，主要包括給予重點客戶銷售優惠政策、優先考慮其交付需求、建立團隊，加強雙方人員交流等。
3，合作伙伴：階段性專一購買關係。當雙方的關係存在於企業的最高管理者之間，企業與客戶交易長期化，雙方就產品與服務達成認知上的高度一致時，雙方進入合作伙伴階段。在這個階段，企業深刻地瞭解客戶的需求並進行客戶導向的投資，雙方人員共同探討行動計劃，企業對競爭對手形成了很高的進入壁壘。客戶將這一關係視為垂直整合的關係，客戶企業裡的成員承認兩個企業間的特殊關係，他們認識到企業的產品和服務對他們的意義，有著很強的忠誠度。
4，戰略同盟：長期性專一購買關係。戰略聯盟是指雙方有著正式或非正式的聯盟關係，雙方的目標和願景高度一致，雙方可能有相互的股權關係或成立合資企業。兩個企業通過共同安排爭取更大的市場份額與利潤，競爭對手進入這一領域存在極大的難度。現代企業的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是一個供應鏈體系與另一個供應鏈體系之間的競爭，供應商與客戶之間的關係是“內部關係外部化”的體現。
四、渠道通路
即公司用來接觸消費者的各種途徑。闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略，主要分為自由渠道與合作伙伴驅動，具體如下：
五、重要夥伴
公司同其他公司之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成的合作關係網絡。這也描述了公司的商業聯盟範圍。一般來講，我們在此也會按照客戶一樣將該企業在行業內的合作伙伴按照重要性由高到低進行陳列。
核心資源是企業所控制的，能夠使企業構思和設計好的戰略得到實施，從而來提高企業經營效果和效率的特性，包括全部的財產、能力、競爭力、組織程序、企業特性、數據、信息、知識等。企業的資源主要有以下幾類：
1.金融資源：來自各利益相關者的貨幣資源或可交換為貨幣的資源。如權益所有者、債券持有者、銀行的金融資產等，企業留存收益也是一種重要的金融資源。
2.實物資源：包括實物技術（如企業的計算機軟硬件技術）、廠房設備、地理位置等。
3.人力資源：企業中的訓練、經驗、判斷能力、智力、關係以及管理人員和員工的洞察力、專業技能和知識、交流和相互影響的能力、動機等。
4.信息資源：豐富的相關產品信息、系統和軟件、專業知識、深厚的市場渠道，通過此渠道，可以獲取有價值的需求供應變化的信息等。
5.無形資源：技術、商譽、文化、品牌、知識產權、專利。
6.客戶關係：客戶中的威信、客戶接觸面和接觸途徑、能與客戶互動、參與客戶需求的產生、忠實的用戶群。
7.公司網絡：公司擁有的廣泛的關係網絡。
8.戰略不動產：相對於後來者或位置靠後的競爭者來說，戰略不動產能夠使公司進入新市場時獲得成本優勢，以便更快增長。如已有的設備規模、方便進入相關業務的位置等。
六、關鍵能力
企業能力是企業協作和利用其他資源能力的內部特性。能力是由一系列活動構成的。能力可出現在特定的業務職能中，也可能與特定技術或產品設計相聯繫，或者存在於管理價值鏈各要素的聯繫或協調這些活動的能力之中。關鍵能力價值在於它們聚焦於競爭優勢這個問題，關注的並不是每個公司的能力，而是它與其他公司相比之下的能力。企業的能力可以劃分為：
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近年來，一個新名詞“獨角獸”異常火爆，各大大小小的創業公司以踏入獨角獸公司行列為榮耀。一家企業若想做大做強，就要選擇合適的行業，同時還要在一定時間限度內做好所選擇的行業，其中，企業商業模式的選擇就非常重要了。這裡簡單介紹關於商業模式設計的工具——“GE矩陣+畫布模型”，希望能幫助企業家們更清晰的認識自己的企業。
在選擇行業方面，金融投資行業從業者們是比較見多識廣的。2018年年年初有幸為國投融資租賃公司做了戰略規劃，在項目進行中發現客戶可選擇的產業非常多，甚至可以說背靠集團，沒有不能做的行業，但究竟哪些行業最適合融資租賃行業，哪些產業更適合當下的國投融資租賃公司，這是客戶需要解決的困惑。項目組運用GE矩陣對每一個產業進行分析，最終選擇了適合客戶的8大產業。我們先來聊一聊GE矩陣和應用場景。
GE矩陣法又稱通用電氣公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣。GE矩陣可以用來根據企業在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些行業進行評估。
應用GE矩陣必須經歷以下5個步驟：
（1）確定業務單位，並對每個業務單位進行內外部環境分析，分析該產業的總量、發展態勢、行業壁壘等。
（2）確定評價因素及每個因素權重。確定市場吸引力和企業競爭力的主要評價指標，及每一個指標所佔的權重。總體上講，市場吸引力主要由行業的發展潛力和盈利能力決定，企業競爭力主要由企業的財務資源、人力資源、技術能力和經驗、無形資源與能力決定。
比如我們曾經給某客戶做過如下的指標定義：
（3）進行評估打分。根據行業分析結果，對各業務單位的市場吸引力和競爭力進行評估和打分，並加權求和，得到每一項業務單元的市場吸引力和競爭力最終得分。
（4）將各單位標在GE矩陣上。根據每個戰略業務單位的市場吸引力和競爭力總體得分，將每個戰略業務單位用圓圈標在GE矩陣上。
（5）對各單位策略進行說明。根據每個戰略業務單位在GE矩陣上的位置，對各個業務單位的發展戰略指導思想進行系統說明和闡述。
最終我們給客戶形成這樣的建議：
經過GE矩陣的篩選，可以初步篩選出我們的目標行業，進而可以對這些產業進行分類，參照麥肯錫三層面的理論，可以分為核心業務（注重現金流）、種子業務（注重未來發展）、投資性業務（進行培育），示意如下：
以上工作做好後，要對所選擇的每一個行業應用畫布模型，分析該行業如何佈局，規劃合理的商業模式。
最古老也是最基本的商業模式就是“店鋪模式（Shopkeeper Model）”，就是在具有潛在消費者群的地方開設店鋪並展示其產品或服務。目前商業模式是為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，並通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。
應用商業模式中應用最廣發的工具：畫布模型。
畫布模型是一種包含了一系列要素及其關係的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關係資本等以實現“創造、推銷和交付”這一價值併產生可持續盈利收入的要素。畫布模型一般包含以下九個要素：
一、價值主張
公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認公司對消費者的實用意義。一般考慮有以下一些維度：
二、客戶細分
公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。一般將該行業企業所面臨的客戶按照重要性由高到低進行列舉。
三、客戶關係
公司同其消費者群體之間所建立的聯繫。一般分為以下四類：
1，買賣關係：一些企業與其客戶之間的關係維持在買賣關係水平，客戶將企業作為一個普通的賣主，銷售被認為僅僅是一次公平交易，交易目的簡單。企業與客戶之間只有低層次的人員接觸，企業在客戶企業中知名度低，雙方較少進行交易以外的溝通，客戶信息極為有限。客戶只是購買企業按其自身標準所生產的產品，維護關係的成本與關係創造的價值均極低。無論是企業損失客戶還是客戶喪失這一供貨渠道，對雙方業務並無太大影響。
2，供應關係：企業與客戶的關係可以發展成為優先選擇關係。處於此種關係水平的企業，銷售團隊與客戶企業中的許多關鍵人物都有良好的關係，企業可以獲得許多優先的甚至獨佔的機會，與客戶之間信息的共享得到擴大，在同等條件下乃至競爭對手有一定優勢的情況下，客戶對企業仍有偏愛。在此關係水平上，企業需要投入較多的資源維護客戶關係，主要包括給予重點客戶銷售優惠政策、優先考慮其交付需求、建立團隊，加強雙方人員交流等。
3，合作伙伴：階段性專一購買關係。當雙方的關係存在於企業的最高管理者之間，企業與客戶交易長期化，雙方就產品與服務達成認知上的高度一致時，雙方進入合作伙伴階段。在這個階段，企業深刻地瞭解客戶的需求並進行客戶導向的投資，雙方人員共同探討行動計劃，企業對競爭對手形成了很高的進入壁壘。客戶將這一關係視為垂直整合的關係，客戶企業裡的成員承認兩個企業間的特殊關係，他們認識到企業的產品和服務對他們的意義，有著很強的忠誠度。
4，戰略同盟：長期性專一購買關係。戰略聯盟是指雙方有著正式或非正式的聯盟關係，雙方的目標和願景高度一致，雙方可能有相互的股權關係或成立合資企業。兩個企業通過共同安排爭取更大的市場份額與利潤，競爭對手進入這一領域存在極大的難度。現代企業的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是一個供應鏈體系與另一個供應鏈體系之間的競爭，供應商與客戶之間的關係是“內部關係外部化”的體現。
四、渠道通路
即公司用來接觸消費者的各種途徑。闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略，主要分為自由渠道與合作伙伴驅動，具體如下：
五、重要夥伴
公司同其他公司之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成的合作關係網絡。這也描述了公司的商業聯盟範圍。一般來講，我們在此也會按照客戶一樣將該企業在行業內的合作伙伴按照重要性由高到低進行陳列。
核心資源是企業所控制的，能夠使企業構思和設計好的戰略得到實施，從而來提高企業經營效果和效率的特性，包括全部的財產、能力、競爭力、組織程序、企業特性、數據、信息、知識等。企業的資源主要有以下幾類：
1.金融資源：來自各利益相關者的貨幣資源或可交換為貨幣的資源。如權益所有者、債券持有者、銀行的金融資產等，企業留存收益也是一種重要的金融資源。
2.實物資源：包括實物技術（如企業的計算機軟硬件技術）、廠房設備、地理位置等。
3.人力資源：企業中的訓練、經驗、判斷能力、智力、關係以及管理人員和員工的洞察力、專業技能和知識、交流和相互影響的能力、動機等。
4.信息資源：豐富的相關產品信息、系統和軟件、專業知識、深厚的市場渠道，通過此渠道，可以獲取有價值的需求供應變化的信息等。
5.無形資源：技術、商譽、文化、品牌、知識產權、專利。
6.客戶關係：客戶中的威信、客戶接觸面和接觸途徑、能與客戶互動、參與客戶需求的產生、忠實的用戶群。
7.公司網絡：公司擁有的廣泛的關係網絡。
8.戰略不動產：相對於後來者或位置靠後的競爭者來說，戰略不動產能夠使公司進入新市場時獲得成本優勢，以便更快增長。如已有的設備規模、方便進入相關業務的位置等。
六、關鍵能力
企業能力是企業協作和利用其他資源能力的內部特性。能力是由一系列活動構成的。能力可出現在特定的業務職能中，也可能與特定技術或產品設計相聯繫，或者存在於管理價值鏈各要素的聯繫或協調這些活動的能力之中。關鍵能力價值在於它們聚焦於競爭優勢這個問題，關注的並不是每個公司的能力，而是它與其他公司相比之下的能力。企業的能力可以劃分為：
七、成本結構
公司在此商業模式下提供價值的關鍵成本構成。按照成本由高到低進行排列。
八、收入來源
公司通過各種收入流來創造財富的途徑。按照在該行業的收入類型由高到底進行排列。
以上分析可知，企業運用上述方法對行業的選擇和所在行業的商業模式設計是比較清晰的。但同時也要明確，隨著時間的推移，行業要素始終是動態變化的，只有不斷地對行業進行梳理和分析，才能夠實現企業的可持續發展。
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