對於績效管理，優秀企業的效果有目共睹。但為什麼“淮南為橘，淮北為枳”？無論是過去MBO、KPI、BSC，還是現在被炒熱的PBC、OKR，到自家就不靈了呢？關於這個問題，我想說，第一、績效管理實質上在每個企業都存在，只是存在的方式不同。比如，製造業普遍存在的“計件工資”，雖然沒有績效的標籤，但你能說它不是績效管理手段？第二、實施績效管理時只關注了選擇工具，沉迷於OKR、BSC、PBC等等應用之中。卻忽略了做績效的目的，以及選擇某個工具是否能達成預期目的。第三、被標杆企業的表象迷惑，期望能達成和標杆一樣的效果。但各層次人員對績效的理解或看法卻大相徑庭（高管尤其是老闆，看到的是阿里巴巴的996，華為的奮鬥者，騰訊大樓的夜半燈光。中基層看到的往往是這些企業的薪酬、福利），以致於實施後的結果各層次都不滿意。第四、理論和實踐脫節。聽了很多精彩的培訓課，聘請了專業的績效管理人才。最後，發現所有投入只是交了學費。
績效管理體系到底該怎麼設計？我利用IPD模型做了相應調整設計供大家參考。
我們把績效管理體系看作是一個產品，按IPD的理念，產品開發是一項投資，首先需要考慮這個產品是不是符合市場、符合客戶需求，開發上市之後是不是能給企業帶來合理的投資回報。其次根據需求分析結果制定產品策略和計劃，此時，決策是否要投資做個產品。
按照以上邏輯，績效管理體系雖然只是一個內部應用的產品，但公司同樣要投資，同樣期望這一產品的使用能為公司帶來合理的投資回報。對於企業來說，績效管理不是能不能做，而是需不需要的問題；是做了能不能獲得對應投資回報的問題。所以，企業要不要做績效管理應該經過慎重的需求管理來決策。而不能僅僅因為參觀了某個標杆企業，或者聽了一堂精彩的培訓課就拍腦袋決策。
需求管理第一個要點就是定位客戶，我們開發出來的產品必須有客戶買單才能帶來價值。企業實施績效管理失敗的第一原因就是客戶需求不清。我們可以試想一下，如果客戶需求都沒搞清楚，開發出來的產品誰來買呢？因此，在決策是否實施績效管理之初，人力資源部門首先要搞清楚績效管理體系的客戶是誰？他們的需求是什麼？
1、客戶是誰？
這個問題看似好回答，客戶不就是老闆嗎？
客戶的定義：泛指前來購買產品或要求服務的對象，包括組織和個人。
績效管理的客戶應該包括企業和企業所有成員。
2、客戶需求是什麼？以下僅為普適性示例，實施時企業需要根據自身具體情況做詳細調研分析。
企業：實現戰略或經營目標。
老闆：這個大客戶的需求可能得具體問題具體分析，但據專業人力資源機構調查報告顯示，有80%左右的企業認為績效管理的目的是把薪酬與績效結合起來，只有較少的企業認為是為了改變組織文化、輔助員工進行職業生涯規劃、確定員工的培訓需求。
企業員工：錢，能力成長和職業發展。在這個問題上，我認為不能灌雞湯。無論是國有企業、民營企業還是外資企業。絕大多數員工工作首要目的是賺錢，然後才是能力成長。雖然職業發展、能力成長也很重要，但對大多數人來說，錢肯定是第一考慮因素，同等待遇之下才會進一步考慮職業發展空間的問題。
以上回答了客戶的原始需求，做為開發者，我們需要進一點將這些原始需求轉化為我們的產品包需求。大致流程如下：
1、客戶問題轉化為原始需求，並通過客戶價值與應用場景設定，結合公司實際情況，確定是否接納該需求。HR需要認真地去調查、瞭解當前所有客戶的問題，從老闆到高管、中層、基層，他們想要什麼？我們要怎樣去解決這些問題，也就是未來績效管理體系價值的核心。當這些問題或需求採集完成後，需要進一步對需求進行分析。
上圖主要應用於分析需求是否合理及可實現。比如很多企業的部門經理都是由業務骨幹提拔，專業能力強但管理能力弱，提出希望公司提供讀MBA的機會。那我們是否可接納呢？如果接納，這一需求就會成為績效結果應用之一。如果不接納，我們是否需要有第二解決方案？
績效管理體系設計不能簡單地參照理論模型，而是要對每一客戶群體的需求，經過充分討論和確認後，形成的原始需求清單。只有這樣，才能保證最後設計出來的績效管理體系是符合客戶需求的。
2、系統特性：描述該產品為解決客戶問題所具備的重大能力，系統特性是產品包的主要賣點，每條特性都是滿足客戶特定商業價值訴求的端到端解決方案。
例如，我在諮詢項目中訪談基層員工經常遇到的一個問題：我只知道工作完成了，但做得好與不好，上級對我的工作是否滿意不清楚。我很想提升自己，但不知道方向。這就是客戶的初始需求，系統特性描述就是我們準備如何去解決這一問題。特性描述可能是直線經理需要及時對員工工作作出評價，併為員工指出改進方向及改進計劃。
再如，常見的老闆需求：希望通過績效考核獎勤罰懶，發工資。那特性描述就要解決如何獎勤，如何罰懶，而不是簡單地套指標，使績效考核成為員工眼中“變相扣工資”的代名詞。
根據第1步的分析，我們需要對1表中所接納的所有需求逐條進行系統特性描述。只有每一個系統特性都描述清楚，才能保證未來績效管理體系這一產品能夠被公司所有成員接受，換而言之，就是你開發出來的產品能賣出去。
這一步的重要作用是確保績效管理體系這個產品，能有針對性的解決各級客戶的問題，滿足其需求。是基於企業全體客戶開發的績效管理體系，而不僅僅人力資源部的一個人力資源管理工具。
3、體系需求：描述支撐系統特性所具備的具體需求，是績效管理體系對外呈現的，可實現的全部功能需求和非功能需求。功能需求是指績效管理體系設計的要素，解決績效管理系做成什麼樣的問題；非功能需求包括與對應業務模塊接口（如任職資格、薪酬、培訓、流程等），解決績效管理體系接口與支持的問題。功能需求和非功能需求，共同形成績效管理體系的設計輸入，作為體系分析與設計的依據。
4、分配需求
分配需求：根據體系需求分解到子系統/模塊的功能或非功能性需求，實際也是體系需求的一種表現形式。
根據需求屬性對應責任主體進行分配。以上圖為例，其分解分配如下：
分配需求有兩方面作用，第一、確保每一個需求能在績效管理體系中體現。第二、將相關責任主體拉入到設計中來，避免出現人力資源部“團門造車”，設計成果被其它部門否決造成無法落地的現象。比如上圖，如果不把研發部拉入設計好如何評估項目技術難度，在實施要不造成最終激勵不公平（員工認為自己的項目比他人難得多，激勵沒區別）；要不研發部可能直接說這個執行不了，我們無法評估難易度。
績效管理體系需求分析、分配完成後，HR部門需要正式提交績效管理體系實施計劃，向公司高層說明相關策略以獲得高層支持。
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