這是我近期整理的《贏在頂層-為破局而生》系列課程的一部分，今天重點來探討企業老闆如何突破認知瓶頸？後期還會有其它四個方面的話題會和大家探討交流。
想起2年前的一個事，當我做完一個戰略諮詢課題時，該企業董事長說了這麼一番話，“做項目之前，我自己認為70%的事情應該團隊的事，但做完項目後，我知道自己以前的想法錯了，原來70%的事情都是我自己的事。”
這裡面，至少可以說明兩點：
- 涉及戰略的事情，大多數會涉及到企業老闆的事情，因為戰略落地舉措都是重要的事關全局的需要高端資源對接的事，這個事情團隊成員一般難以做到，需要老闆出面，整合資源，將戰略落地的資源對接好。
- 老闆的認知高低主體決定企業成敗，原以為戰略佈局不過是讓團隊成員多做事，其實是老闆做正確的事，這裡面說明了老闆自我認知的侷限性。
我個人把認知歸結分為三點：
錯知錯行
不按事情客觀規律辦事，只按自己的經驗、情緒、偏好做事，結果可想而知。
如有的企業老闆借高利貸造成企業走進死衚衕甚至破產跳樓的命運。這都是錯知錯行結出的惡果呀。
淺知淺行
對事情的客觀規律有一定的認識，但過於自信自傲，覺得自己想法、經驗能夠戰勝客觀規律，結果也是難以長久。
如有的企業老闆經不起銀行的“甜言蜜語”，在國家金融政策寬鬆的背景下，以為是自己本領大，過度銀行借貸擴大投資，一旦金融政策趨緊，過度投資的設備有沒有更多客戶前提下，企業就會走上艱難的“付息”之路，這樣的教訓又何其不多啊。
正知正行
對事情的客觀規律把握準、走得穩，不斷挑戰自己，革新自己，結果是事事順，企業持續發展。
當然，能夠做到正知正行的企業還是不多的，企業老闆通過不斷自我修煉，從仁愛、智慧、胸懷、能量等方面持續修煉，正知正行的格局、境界就會提升，自我認知的水平也會提升。
在我5年多的私董會主持過程中，企業老闆在面對遇到企業、個人等方面有關認知侷限時，也會困惑不已，糾結萬分，難以自拔。比如舉幾個這方面的困惑：
- 企業經營多年，因國家政策，原有的5個多億的營收一下子下降到5000萬，不知下一步怎麼辦？
- 如何讓企業煥發生命，點燃團隊的正能量？
- 如何與高管建立高質量的溝通與鏈接？
- 如何重新審視自己的人生意義和價值？
- 時間不夠用，在事業、家庭與個人興趣愛好之間如何平衡？
對於中小民企老說，老闆在認知上主要存在三方面瓶頸：
志向和野心的瓶頸
看不清大勢，容易被短時的不確定信息擾亂，糾結於自己的小目標，對未來信心不足。
我專門比較了2008年和2018年浙商500強名單，10年前，浙商企業有38家營業收入超過百億元，而10年後，百億級別的企業達到了142家，其中有11家企業突破了千億元大關。
這說明什麼，說明了事情不會按著你的個人想法在發生變化，而是按客觀規律方式在變化，你不發展，並不等於別的企業不發展。
過去成功經驗的瓶頸
過去企業多年的發展，即使有過坎坷，但總體還是成功的。成功經驗的路徑依賴限制住了自己，過於放大自己成功經驗的作用。
對新生事物排斥，對新生事物碰到的困難和教訓反省不夠，造成企業目前發展停滯不前甚至下滑嚴重。
新常態下心態調整不足的瓶頸
大勢好的時候，自己好，大勢不好的時候，慌了陣腳，不願積極調整，積極心態不足，更重要的是，企業老闆缺少自我變革的勇氣和魄力，害怕面臨變革的各方阻力，害怕利益損失。
中小民企老闆面對認知上的瓶頸，如何破局？
可重點從讀懂大勢、讀懂企業、讀懂老闆自己入手，持續修煉，久久為功。
讀懂大勢：有能力不如遇上好時代
新常態好不好，有的企業老闆說做企業越來越難了，這也是新常態的一種常態。不像過去，躺著都賺錢，現在不睡覺都不一定能賺到錢。
但也得有企業老闆說，越是別人難的時候，越是自己超越別人的時候，也是最有機會的時候。
兩種認知，兩種形態，最終兩種截然不同的結果。
我們到底遇到了什麼樣的時代，如何真正讀懂好時代？
未來30年的企業發展機遇，就是中國要實現兩個一百年發展目標。
- 到二〇二〇年：全面建成小康社會。
- 到二〇三五年：在全面建成小康社會的基礎上，再奮鬥十五年，基本實現社會主義現代化。
- 到本世紀中葉：在基本實現現代化的基礎上，再奮鬥十五年，把我國建成富強民主文明和諧美麗的社會主義現代化強國。
這是多麼大的企業高質量高水平發展的戰略機遇期啊，你不抓住，能怪誰！
這是我近期整理的《贏在頂層-為破局而生》系列課程的一部分，今天重點來探討企業老闆如何突破認知瓶頸？後期還會有其它四個方面的話題會和大家探討交流。
想起2年前的一個事，當我做完一個戰略諮詢課題時，該企業董事長說了這麼一番話，“做項目之前，我自己認為70%的事情應該團隊的事，但做完項目後，我知道自己以前的想法錯了，原來70%的事情都是我自己的事。”
這裡面，至少可以說明兩點：
- 涉及戰略的事情，大多數會涉及到企業老闆的事情，因為戰略落地舉措都是重要的事關全局的需要高端資源對接的事，這個事情團隊成員一般難以做到，需要老闆出面，整合資源，將戰略落地的資源對接好。
- 老闆的認知高低主體決定企業成敗，原以為戰略佈局不過是讓團隊成員多做事，其實是老闆做正確的事，這裡面說明了老闆自我認知的侷限性。
我個人把認知歸結分為三點：
錯知錯行
不按事情客觀規律辦事，只按自己的經驗、情緒、偏好做事，結果可想而知。
如有的企業老闆借高利貸造成企業走進死衚衕甚至破產跳樓的命運。這都是錯知錯行結出的惡果呀。
淺知淺行
對事情的客觀規律有一定的認識，但過於自信自傲，覺得自己想法、經驗能夠戰勝客觀規律，結果也是難以長久。
如有的企業老闆經不起銀行的“甜言蜜語”，在國家金融政策寬鬆的背景下，以為是自己本領大，過度銀行借貸擴大投資，一旦金融政策趨緊，過度投資的設備有沒有更多客戶前提下，企業就會走上艱難的“付息”之路，這樣的教訓又何其不多啊。
正知正行
對事情的客觀規律把握準、走得穩，不斷挑戰自己，革新自己，結果是事事順，企業持續發展。
當然，能夠做到正知正行的企業還是不多的，企業老闆通過不斷自我修煉，從仁愛、智慧、胸懷、能量等方面持續修煉，正知正行的格局、境界就會提升，自我認知的水平也會提升。
在我5年多的私董會主持過程中，企業老闆在面對遇到企業、個人等方面有關認知侷限時，也會困惑不已，糾結萬分，難以自拔。比如舉幾個這方面的困惑：
- 企業經營多年，因國家政策，原有的5個多億的營收一下子下降到5000萬，不知下一步怎麼辦？
- 如何讓企業煥發生命，點燃團隊的正能量？
- 如何與高管建立高質量的溝通與鏈接？
- 如何重新審視自己的人生意義和價值？
- 時間不夠用，在事業、家庭與個人興趣愛好之間如何平衡？
對於中小民企老說，老闆在認知上主要存在三方面瓶頸：
志向和野心的瓶頸
看不清大勢，容易被短時的不確定信息擾亂，糾結於自己的小目標，對未來信心不足。
我專門比較了2008年和2018年浙商500強名單，10年前，浙商企業有38家營業收入超過百億元，而10年後，百億級別的企業達到了142家，其中有11家企業突破了千億元大關。
這說明什麼，說明了事情不會按著你的個人想法在發生變化，而是按客觀規律方式在變化，你不發展，並不等於別的企業不發展。
過去成功經驗的瓶頸
過去企業多年的發展，即使有過坎坷，但總體還是成功的。成功經驗的路徑依賴限制住了自己，過於放大自己成功經驗的作用。
對新生事物排斥，對新生事物碰到的困難和教訓反省不夠，造成企業目前發展停滯不前甚至下滑嚴重。
新常態下心態調整不足的瓶頸
大勢好的時候，自己好，大勢不好的時候，慌了陣腳，不願積極調整，積極心態不足，更重要的是，企業老闆缺少自我變革的勇氣和魄力，害怕面臨變革的各方阻力，害怕利益損失。
中小民企老闆面對認知上的瓶頸，如何破局？
可重點從讀懂大勢、讀懂企業、讀懂老闆自己入手，持續修煉，久久為功。
讀懂大勢：有能力不如遇上好時代
新常態好不好，有的企業老闆說做企業越來越難了，這也是新常態的一種常態。不像過去，躺著都賺錢，現在不睡覺都不一定能賺到錢。
但也得有企業老闆說，越是別人難的時候，越是自己超越別人的時候，也是最有機會的時候。
兩種認知，兩種形態，最終兩種截然不同的結果。
我們到底遇到了什麼樣的時代，如何真正讀懂好時代？
未來30年的企業發展機遇，就是中國要實現兩個一百年發展目標。
- 到二〇二〇年：全面建成小康社會。
- 到二〇三五年：在全面建成小康社會的基礎上，再奮鬥十五年，基本實現社會主義現代化。
- 到本世紀中葉：在基本實現現代化的基礎上，再奮鬥十五年，把我國建成富強民主文明和諧美麗的社會主義現代化強國。
這是多麼大的企業高質量高水平發展的戰略機遇期啊，你不抓住，能怪誰！
讀懂大勢：有本事不如順大勢
今天科創板開板，有報道說至少第一批上市的科創板企業至少催生了124個億萬富翁。
科創板就是我們中小民營科技型創新企業發展的大勢，我身處全國國家級四大科技城的杭州未來科技城，其餘是北京、天津、武漢三個科技城，每時每刻都能感受到科技創新落地的氣息，全球最熱的最前沿的科技在杭州未來科技城都能找得到。
翻開2010年、2018年胡潤富豪排行榜，可以清晰看到過去40年的改革開放更多是體制造富、產業造富，未來可以預判的是未來40年將更多的是科技造富，科創板就是體現造富的重要平臺。
讀懂企業：李寧公司2015年的12條反思
2008年的北京奧運會，李寧公司出盡了風頭，但也埋下了隱患。
到了2013年2014年，李寧公司持續2年嚴重虧損。
2015年創始人李寧不得不迴歸企業，迴歸後的最重要一件事就是調查後進行反省，發不了對企業的“罪己詔”，提出了12條反思。
--市場飽和：體育用品行業不再是通過渠道擴張多開店就能賺錢的行業了，消費者成熟，越來越多國際品牌殺入中國，讓競爭越來越激烈。
--盲目求大：習慣了粗放地向經銷商壓貨的模式，高估了市場的消化能力和自己品牌的影響力。在08年奧運會後盲目擴張，不斷拓展新業務，不斷開拓海外市場，結果步子邁的太大。當時怎麼壓的貨後來又被吃了回來(我們叫復興計劃，回購經銷商老庫存)，國內國際市場瘋狂圈地，導致了李寧店的一個個倒下。
--壓貨太多：積重難返；訂貨會模式反應遲緩，庫存永遠是服裝業的痛楚。當發現客戶已經沒有資金去拿新貨，只能賣老貨，老貨又折扣低，沒錢賺，惡性循環的時候，公司已經無能為力。
--執行力差：李寧公司請了很多高大上的諮詢公司，招聘了很多資歷閃閃發光的高層。但是想法太好，執行力太差，很多業內很看好的項目沒執行下去，無疾而終。當不考慮到提升生意，為了做而做的時候，沒有人會真正努力執行、配合，這個項目也就離死不遠了。
--戰略方向不明：在眾人的眼裡，李寧公司就是一個有病亂投醫的主，結果各路神仙齊登場，把這裡當成了各種項目、各種理念的試驗田。如因做體育品牌，簽了CBA和韋德，停了樂途的合約，轉手又開始做起了韓國設計的買賣，最近還簽了少女時代的誰誰誰。
--沒有利用好資源：簽約韋德十年一個億美金，簽約CBA五年20億人民幣，籤國羽林丹，後又實施“復興計劃”等等，花去了近50億人民幣，但是李寧公司終究能在這兩方面的賺多少錢呢？說真心話李寧鞋絕對是業界良心，在倉促簽了韋德，由於產能、市場推廣、鋪貨等一系列工作都沒做好準備，導致最終浪費了機會。
--危機公關意識不強：在現在這個網絡信息爆炸的社會，真的是好事一輩子不出門，壞事分分鐘傳千里。李寧做民族企業，確實不會也沒有經驗去進行危機公關，這是門很深的學問，玩兒的不好，無疑會將好名聲毀壞。
--市場推廣莫名其妙：近年來，廣告砸錢很多，但是效果不佳，消費者不買賬。像很多年前那個達蒙瓊斯穿著飛甲籃球鞋那麼好的廣告，再也看不到了。
--缺乏產品競爭力：這是一個非常重要的原因，因為畢竟產品是核心，酒香不怕巷子深，如果產品不好，那做再多可能也是徒勞。李寧的產品質量在國內品牌裡還是最好的，但受限於成本，和阿迪、耐克還是有差距。
--專業性還有待提升：我覺得運動產品最吸引人的地方首先就是專業。以籃球鞋為例，緩震，啟動，安全，輕便等各個方面對籃球愛好者都很重要。如果我們的產品在技術上停滯不前，讓人感覺過時、陳舊的話，很難讓消費者有再度強烈購買的慾望。
--時尚度不夠：體育產品在技術之後，要比較的就是時尚了。韋德再大牌也真的老了，閃電俠不再，膝蓋傷猶存。簽名鞋雖不醜，配色亦多。林丹羽毛球雖強但畢竟還是小球，比起大球來心有餘而力不足。還有一出鞋子就是各種鷹，龍的名字，實在和時尚不搭。在這個時代，不時尚真的難成活。
--價格定位應更具市場化：不要考慮性價比，去買所能承受的範圍內最貴的東西準沒錯。與Nike和Adidas相比，李寧的價格並不高，但為什麼大家還是覺得貴呢?因為李寧是沒有所謂的低端產品線的。消費者為什麼要買國產品牌李寧，這是我們所要思考的。
反省的越深，改變的成就越明顯。經過4年多的革新，李寧公司從一家傳統的運動裝備提供商轉變為一家互聯網+運動生活體驗提供商，在設計上追求中國文化+運動視角+潮流眼界，再次被用戶極大接受和認可。2018年公司營收已超過百億，是2015年一倍以上。
作為企業老闆，建議你也靜下心來，反省自己企業情況，列出個五條八條，然後公佈給團隊，一起面對，一起變革，一起去改變！
這是我近期整理的《贏在頂層-為破局而生》系列課程的一部分，今天重點來探討企業老闆如何突破認知瓶頸？後期還會有其它四個方面的話題會和大家探討交流。
想起2年前的一個事，當我做完一個戰略諮詢課題時，該企業董事長說了這麼一番話，“做項目之前，我自己認為70%的事情應該團隊的事，但做完項目後，我知道自己以前的想法錯了，原來70%的事情都是我自己的事。”
這裡面，至少可以說明兩點：
- 涉及戰略的事情，大多數會涉及到企業老闆的事情，因為戰略落地舉措都是重要的事關全局的需要高端資源對接的事，這個事情團隊成員一般難以做到，需要老闆出面，整合資源，將戰略落地的資源對接好。
- 老闆的認知高低主體決定企業成敗，原以為戰略佈局不過是讓團隊成員多做事，其實是老闆做正確的事，這裡面說明了老闆自我認知的侷限性。
我個人把認知歸結分為三點：
錯知錯行
不按事情客觀規律辦事，只按自己的經驗、情緒、偏好做事，結果可想而知。
如有的企業老闆借高利貸造成企業走進死衚衕甚至破產跳樓的命運。這都是錯知錯行結出的惡果呀。
淺知淺行
對事情的客觀規律有一定的認識，但過於自信自傲，覺得自己想法、經驗能夠戰勝客觀規律，結果也是難以長久。
如有的企業老闆經不起銀行的“甜言蜜語”，在國家金融政策寬鬆的背景下，以為是自己本領大，過度銀行借貸擴大投資，一旦金融政策趨緊，過度投資的設備有沒有更多客戶前提下，企業就會走上艱難的“付息”之路，這樣的教訓又何其不多啊。
正知正行
對事情的客觀規律把握準、走得穩，不斷挑戰自己，革新自己，結果是事事順，企業持續發展。
當然，能夠做到正知正行的企業還是不多的，企業老闆通過不斷自我修煉，從仁愛、智慧、胸懷、能量等方面持續修煉，正知正行的格局、境界就會提升，自我認知的水平也會提升。
在我5年多的私董會主持過程中，企業老闆在面對遇到企業、個人等方面有關認知侷限時，也會困惑不已，糾結萬分，難以自拔。比如舉幾個這方面的困惑：
- 企業經營多年，因國家政策，原有的5個多億的營收一下子下降到5000萬，不知下一步怎麼辦？
- 如何讓企業煥發生命，點燃團隊的正能量？
- 如何與高管建立高質量的溝通與鏈接？
- 如何重新審視自己的人生意義和價值？
- 時間不夠用，在事業、家庭與個人興趣愛好之間如何平衡？
對於中小民企老說，老闆在認知上主要存在三方面瓶頸：
志向和野心的瓶頸
看不清大勢，容易被短時的不確定信息擾亂，糾結於自己的小目標，對未來信心不足。
我專門比較了2008年和2018年浙商500強名單，10年前，浙商企業有38家營業收入超過百億元，而10年後，百億級別的企業達到了142家，其中有11家企業突破了千億元大關。
這說明什麼，說明了事情不會按著你的個人想法在發生變化，而是按客觀規律方式在變化，你不發展，並不等於別的企業不發展。
過去成功經驗的瓶頸
過去企業多年的發展，即使有過坎坷，但總體還是成功的。成功經驗的路徑依賴限制住了自己，過於放大自己成功經驗的作用。
對新生事物排斥，對新生事物碰到的困難和教訓反省不夠，造成企業目前發展停滯不前甚至下滑嚴重。
新常態下心態調整不足的瓶頸
大勢好的時候，自己好，大勢不好的時候，慌了陣腳，不願積極調整，積極心態不足，更重要的是，企業老闆缺少自我變革的勇氣和魄力，害怕面臨變革的各方阻力，害怕利益損失。
中小民企老闆面對認知上的瓶頸，如何破局？
可重點從讀懂大勢、讀懂企業、讀懂老闆自己入手，持續修煉，久久為功。
讀懂大勢：有能力不如遇上好時代
新常態好不好，有的企業老闆說做企業越來越難了，這也是新常態的一種常態。不像過去，躺著都賺錢，現在不睡覺都不一定能賺到錢。
但也得有企業老闆說，越是別人難的時候，越是自己超越別人的時候，也是最有機會的時候。
兩種認知，兩種形態，最終兩種截然不同的結果。
我們到底遇到了什麼樣的時代，如何真正讀懂好時代？
未來30年的企業發展機遇，就是中國要實現兩個一百年發展目標。
- 到二〇二〇年：全面建成小康社會。
- 到二〇三五年：在全面建成小康社會的基礎上，再奮鬥十五年，基本實現社會主義現代化。
- 到本世紀中葉：在基本實現現代化的基礎上，再奮鬥十五年，把我國建成富強民主文明和諧美麗的社會主義現代化強國。
這是多麼大的企業高質量高水平發展的戰略機遇期啊，你不抓住，能怪誰！
讀懂大勢：有本事不如順大勢
今天科創板開板，有報道說至少第一批上市的科創板企業至少催生了124個億萬富翁。
科創板就是我們中小民營科技型創新企業發展的大勢，我身處全國國家級四大科技城的杭州未來科技城，其餘是北京、天津、武漢三個科技城，每時每刻都能感受到科技創新落地的氣息，全球最熱的最前沿的科技在杭州未來科技城都能找得到。
翻開2010年、2018年胡潤富豪排行榜，可以清晰看到過去40年的改革開放更多是體制造富、產業造富，未來可以預判的是未來40年將更多的是科技造富，科創板就是體現造富的重要平臺。
讀懂企業：李寧公司2015年的12條反思
2008年的北京奧運會，李寧公司出盡了風頭，但也埋下了隱患。
到了2013年2014年，李寧公司持續2年嚴重虧損。
2015年創始人李寧不得不迴歸企業，迴歸後的最重要一件事就是調查後進行反省，發不了對企業的“罪己詔”，提出了12條反思。
--市場飽和：體育用品行業不再是通過渠道擴張多開店就能賺錢的行業了，消費者成熟，越來越多國際品牌殺入中國，讓競爭越來越激烈。
--盲目求大：習慣了粗放地向經銷商壓貨的模式，高估了市場的消化能力和自己品牌的影響力。在08年奧運會後盲目擴張，不斷拓展新業務，不斷開拓海外市場，結果步子邁的太大。當時怎麼壓的貨後來又被吃了回來(我們叫復興計劃，回購經銷商老庫存)，國內國際市場瘋狂圈地，導致了李寧店的一個個倒下。
--壓貨太多：積重難返；訂貨會模式反應遲緩，庫存永遠是服裝業的痛楚。當發現客戶已經沒有資金去拿新貨，只能賣老貨，老貨又折扣低，沒錢賺，惡性循環的時候，公司已經無能為力。
--執行力差：李寧公司請了很多高大上的諮詢公司，招聘了很多資歷閃閃發光的高層。但是想法太好，執行力太差，很多業內很看好的項目沒執行下去，無疾而終。當不考慮到提升生意，為了做而做的時候，沒有人會真正努力執行、配合，這個項目也就離死不遠了。
--戰略方向不明：在眾人的眼裡，李寧公司就是一個有病亂投醫的主，結果各路神仙齊登場，把這裡當成了各種項目、各種理念的試驗田。如因做體育品牌，簽了CBA和韋德，停了樂途的合約，轉手又開始做起了韓國設計的買賣，最近還簽了少女時代的誰誰誰。
--沒有利用好資源：簽約韋德十年一個億美金，簽約CBA五年20億人民幣，籤國羽林丹，後又實施“復興計劃”等等，花去了近50億人民幣，但是李寧公司終究能在這兩方面的賺多少錢呢？說真心話李寧鞋絕對是業界良心，在倉促簽了韋德，由於產能、市場推廣、鋪貨等一系列工作都沒做好準備，導致最終浪費了機會。
--危機公關意識不強：在現在這個網絡信息爆炸的社會，真的是好事一輩子不出門，壞事分分鐘傳千里。李寧做民族企業，確實不會也沒有經驗去進行危機公關，這是門很深的學問，玩兒的不好，無疑會將好名聲毀壞。
--市場推廣莫名其妙：近年來，廣告砸錢很多，但是效果不佳，消費者不買賬。像很多年前那個達蒙瓊斯穿著飛甲籃球鞋那麼好的廣告，再也看不到了。
--缺乏產品競爭力：這是一個非常重要的原因，因為畢竟產品是核心，酒香不怕巷子深，如果產品不好，那做再多可能也是徒勞。李寧的產品質量在國內品牌裡還是最好的，但受限於成本，和阿迪、耐克還是有差距。
--專業性還有待提升：我覺得運動產品最吸引人的地方首先就是專業。以籃球鞋為例，緩震，啟動，安全，輕便等各個方面對籃球愛好者都很重要。如果我們的產品在技術上停滯不前，讓人感覺過時、陳舊的話，很難讓消費者有再度強烈購買的慾望。
--時尚度不夠：體育產品在技術之後，要比較的就是時尚了。韋德再大牌也真的老了，閃電俠不再，膝蓋傷猶存。簽名鞋雖不醜，配色亦多。林丹羽毛球雖強但畢竟還是小球，比起大球來心有餘而力不足。還有一出鞋子就是各種鷹，龍的名字，實在和時尚不搭。在這個時代，不時尚真的難成活。
--價格定位應更具市場化：不要考慮性價比，去買所能承受的範圍內最貴的東西準沒錯。與Nike和Adidas相比，李寧的價格並不高，但為什麼大家還是覺得貴呢?因為李寧是沒有所謂的低端產品線的。消費者為什麼要買國產品牌李寧，這是我們所要思考的。
反省的越深，改變的成就越明顯。經過4年多的革新，李寧公司從一家傳統的運動裝備提供商轉變為一家互聯網+運動生活體驗提供商，在設計上追求中國文化+運動視角+潮流眼界，再次被用戶極大接受和認可。2018年公司營收已超過百億，是2015年一倍以上。
作為企業老闆，建議你也靜下心來，反省自己企業情況，列出個五條八條，然後公佈給團隊，一起面對，一起變革，一起去改變！
讀懂企業：貝因美啟動“六重奏”變革
貝因美是浙江杭州非常知名的一家嬰幼兒奶粉上市企業，但在2016、2017年也經歷了過山車的陣痛。
從2015年-2017年三年間，貝因美市值蒸發83%，市值從2015年最高300多億跌落到約50億。
從2013年盈利峰值超過7億元，到2016年、2017年，分別虧損7.8億和10.6億，2018年4月27日，還變為*ST因美，內外交困，走到了十字路口。
面對嚴重企業困境，貝因美創始人謝宏不得不出山。
他為了鼓勵團隊，克服困難，勇於變革，他講得有段話很精彩：“前面的戰鬥不會輕鬆，每一場都是硬仗，甚至會比貝因美剛起步時還艱難，我選擇重新站出來擔當，希望給大家帶來一份堅持的勇氣、一份前進的引導、一份奮鬥的依靠！”。
在創始人的堅決領導下，啟動了貝因美“六重奏”變革，即“重造團隊、重塑品牌、重樹商譽、重建渠道、重構體系、重溯文化”。
變革的越堅決，企業成效越明顯。2018年貝因美成功實現扭虧為盈，2019年4月18日正式“脫星摘帽”。目前還在艱辛的變革之路上。
回顧企業老闆自己一路走來，在面對極端困難下，你自己還有多少變革勇氣和決心，你的團隊還有多少勇氣和行動？這些都值得你好好對照。
讀懂自己：和積極的人交朋友
最近幾年，外部形勢多變起伏，我看到了不少積極面對困難勇於前進的企業老闆，當然也看到一些消極的“有毒”的企業老闆。
我們一起來看看積極的經濟學家、投資大師、企業家對外部經濟形勢的看法：
- 著名經濟學家、中歐商學院許小年教授說，“宏觀形勢好，我多做一點，自然是錦上添花的事情，宏觀不好，我照樣能夠撐下去，而且有可能在宏觀形勢不好的情況下，企業反而能做得更好”。
- 世界著名投資大師沃倫·巴菲特說，“對那些既不重要，又難以搞懂的東西，你忘了它們就對了。你所講的，可能是重要的，但是難以拎清”。
- 阿里巴巴創始人馬雲在2018世界浙商上海論壇發言說，“迴歸初心，自己想一下，當年你為什麼創業，當年你的生意為什麼好起來，你怎麼就覺得個生意不行了呢”。
不管如何，作為企業老闆，只要你還在老闆位置一天，你就不可能把自己的命運交給別人，你也不可能老是被動地被外部形勢多變搞得焦頭爛額。
多聽聽積極企業老闆、專家、投資人的建議，多和積極的企業老闆打交道，少和或不和消極的負能量的企業老闆打交道。
這是我近期整理的《贏在頂層-為破局而生》系列課程的一部分，今天重點來探討企業老闆如何突破認知瓶頸？後期還會有其它四個方面的話題會和大家探討交流。
想起2年前的一個事，當我做完一個戰略諮詢課題時，該企業董事長說了這麼一番話，“做項目之前，我自己認為70%的事情應該團隊的事，但做完項目後，我知道自己以前的想法錯了，原來70%的事情都是我自己的事。”
這裡面，至少可以說明兩點：
- 涉及戰略的事情，大多數會涉及到企業老闆的事情，因為戰略落地舉措都是重要的事關全局的需要高端資源對接的事，這個事情團隊成員一般難以做到，需要老闆出面，整合資源，將戰略落地的資源對接好。
- 老闆的認知高低主體決定企業成敗，原以為戰略佈局不過是讓團隊成員多做事，其實是老闆做正確的事，這裡面說明了老闆自我認知的侷限性。
我個人把認知歸結分為三點：
錯知錯行
不按事情客觀規律辦事，只按自己的經驗、情緒、偏好做事，結果可想而知。
如有的企業老闆借高利貸造成企業走進死衚衕甚至破產跳樓的命運。這都是錯知錯行結出的惡果呀。
淺知淺行
對事情的客觀規律有一定的認識，但過於自信自傲，覺得自己想法、經驗能夠戰勝客觀規律，結果也是難以長久。
如有的企業老闆經不起銀行的“甜言蜜語”，在國家金融政策寬鬆的背景下，以為是自己本領大，過度銀行借貸擴大投資，一旦金融政策趨緊，過度投資的設備有沒有更多客戶前提下，企業就會走上艱難的“付息”之路，這樣的教訓又何其不多啊。
正知正行
對事情的客觀規律把握準、走得穩，不斷挑戰自己，革新自己，結果是事事順，企業持續發展。
當然，能夠做到正知正行的企業還是不多的，企業老闆通過不斷自我修煉，從仁愛、智慧、胸懷、能量等方面持續修煉，正知正行的格局、境界就會提升，自我認知的水平也會提升。
在我5年多的私董會主持過程中，企業老闆在面對遇到企業、個人等方面有關認知侷限時，也會困惑不已，糾結萬分，難以自拔。比如舉幾個這方面的困惑：
- 企業經營多年，因國家政策，原有的5個多億的營收一下子下降到5000萬，不知下一步怎麼辦？
- 如何讓企業煥發生命，點燃團隊的正能量？
- 如何與高管建立高質量的溝通與鏈接？
- 如何重新審視自己的人生意義和價值？
- 時間不夠用，在事業、家庭與個人興趣愛好之間如何平衡？
對於中小民企老說，老闆在認知上主要存在三方面瓶頸：
志向和野心的瓶頸
看不清大勢，容易被短時的不確定信息擾亂，糾結於自己的小目標，對未來信心不足。
我專門比較了2008年和2018年浙商500強名單，10年前，浙商企業有38家營業收入超過百億元，而10年後，百億級別的企業達到了142家，其中有11家企業突破了千億元大關。
這說明什麼，說明了事情不會按著你的個人想法在發生變化，而是按客觀規律方式在變化，你不發展，並不等於別的企業不發展。
過去成功經驗的瓶頸
過去企業多年的發展，即使有過坎坷，但總體還是成功的。成功經驗的路徑依賴限制住了自己，過於放大自己成功經驗的作用。
對新生事物排斥，對新生事物碰到的困難和教訓反省不夠，造成企業目前發展停滯不前甚至下滑嚴重。
新常態下心態調整不足的瓶頸
大勢好的時候，自己好，大勢不好的時候，慌了陣腳，不願積極調整，積極心態不足，更重要的是，企業老闆缺少自我變革的勇氣和魄力，害怕面臨變革的各方阻力，害怕利益損失。
中小民企老闆面對認知上的瓶頸，如何破局？
可重點從讀懂大勢、讀懂企業、讀懂老闆自己入手，持續修煉，久久為功。
讀懂大勢：有能力不如遇上好時代
新常態好不好，有的企業老闆說做企業越來越難了，這也是新常態的一種常態。不像過去，躺著都賺錢，現在不睡覺都不一定能賺到錢。
但也得有企業老闆說，越是別人難的時候，越是自己超越別人的時候，也是最有機會的時候。
兩種認知，兩種形態，最終兩種截然不同的結果。
我們到底遇到了什麼樣的時代，如何真正讀懂好時代？
未來30年的企業發展機遇，就是中國要實現兩個一百年發展目標。
- 到二〇二〇年：全面建成小康社會。
- 到二〇三五年：在全面建成小康社會的基礎上，再奮鬥十五年，基本實現社會主義現代化。
- 到本世紀中葉：在基本實現現代化的基礎上，再奮鬥十五年，把我國建成富強民主文明和諧美麗的社會主義現代化強國。
這是多麼大的企業高質量高水平發展的戰略機遇期啊，你不抓住，能怪誰！
讀懂大勢：有本事不如順大勢
今天科創板開板，有報道說至少第一批上市的科創板企業至少催生了124個億萬富翁。
科創板就是我們中小民營科技型創新企業發展的大勢，我身處全國國家級四大科技城的杭州未來科技城，其餘是北京、天津、武漢三個科技城，每時每刻都能感受到科技創新落地的氣息，全球最熱的最前沿的科技在杭州未來科技城都能找得到。
翻開2010年、2018年胡潤富豪排行榜，可以清晰看到過去40年的改革開放更多是體制造富、產業造富，未來可以預判的是未來40年將更多的是科技造富，科創板就是體現造富的重要平臺。
讀懂企業：李寧公司2015年的12條反思
2008年的北京奧運會，李寧公司出盡了風頭，但也埋下了隱患。
到了2013年2014年，李寧公司持續2年嚴重虧損。
2015年創始人李寧不得不迴歸企業，迴歸後的最重要一件事就是調查後進行反省，發不了對企業的“罪己詔”，提出了12條反思。
--市場飽和：體育用品行業不再是通過渠道擴張多開店就能賺錢的行業了，消費者成熟，越來越多國際品牌殺入中國，讓競爭越來越激烈。
--盲目求大：習慣了粗放地向經銷商壓貨的模式，高估了市場的消化能力和自己品牌的影響力。在08年奧運會後盲目擴張，不斷拓展新業務，不斷開拓海外市場，結果步子邁的太大。當時怎麼壓的貨後來又被吃了回來(我們叫復興計劃，回購經銷商老庫存)，國內國際市場瘋狂圈地，導致了李寧店的一個個倒下。
--壓貨太多：積重難返；訂貨會模式反應遲緩，庫存永遠是服裝業的痛楚。當發現客戶已經沒有資金去拿新貨，只能賣老貨，老貨又折扣低，沒錢賺，惡性循環的時候，公司已經無能為力。
--執行力差：李寧公司請了很多高大上的諮詢公司，招聘了很多資歷閃閃發光的高層。但是想法太好，執行力太差，很多業內很看好的項目沒執行下去，無疾而終。當不考慮到提升生意，為了做而做的時候，沒有人會真正努力執行、配合，這個項目也就離死不遠了。
--戰略方向不明：在眾人的眼裡，李寧公司就是一個有病亂投醫的主，結果各路神仙齊登場，把這裡當成了各種項目、各種理念的試驗田。如因做體育品牌，簽了CBA和韋德，停了樂途的合約，轉手又開始做起了韓國設計的買賣，最近還簽了少女時代的誰誰誰。
--沒有利用好資源：簽約韋德十年一個億美金，簽約CBA五年20億人民幣，籤國羽林丹，後又實施“復興計劃”等等，花去了近50億人民幣，但是李寧公司終究能在這兩方面的賺多少錢呢？說真心話李寧鞋絕對是業界良心，在倉促簽了韋德，由於產能、市場推廣、鋪貨等一系列工作都沒做好準備，導致最終浪費了機會。
--危機公關意識不強：在現在這個網絡信息爆炸的社會，真的是好事一輩子不出門，壞事分分鐘傳千里。李寧做民族企業，確實不會也沒有經驗去進行危機公關，這是門很深的學問，玩兒的不好，無疑會將好名聲毀壞。
--市場推廣莫名其妙：近年來，廣告砸錢很多，但是效果不佳，消費者不買賬。像很多年前那個達蒙瓊斯穿著飛甲籃球鞋那麼好的廣告，再也看不到了。
--缺乏產品競爭力：這是一個非常重要的原因，因為畢竟產品是核心，酒香不怕巷子深，如果產品不好，那做再多可能也是徒勞。李寧的產品質量在國內品牌裡還是最好的，但受限於成本，和阿迪、耐克還是有差距。
--專業性還有待提升：我覺得運動產品最吸引人的地方首先就是專業。以籃球鞋為例，緩震，啟動，安全，輕便等各個方面對籃球愛好者都很重要。如果我們的產品在技術上停滯不前，讓人感覺過時、陳舊的話，很難讓消費者有再度強烈購買的慾望。
--時尚度不夠：體育產品在技術之後，要比較的就是時尚了。韋德再大牌也真的老了，閃電俠不再，膝蓋傷猶存。簽名鞋雖不醜，配色亦多。林丹羽毛球雖強但畢竟還是小球，比起大球來心有餘而力不足。還有一出鞋子就是各種鷹，龍的名字，實在和時尚不搭。在這個時代，不時尚真的難成活。
--價格定位應更具市場化：不要考慮性價比，去買所能承受的範圍內最貴的東西準沒錯。與Nike和Adidas相比，李寧的價格並不高，但為什麼大家還是覺得貴呢?因為李寧是沒有所謂的低端產品線的。消費者為什麼要買國產品牌李寧，這是我們所要思考的。
反省的越深，改變的成就越明顯。經過4年多的革新，李寧公司從一家傳統的運動裝備提供商轉變為一家互聯網+運動生活體驗提供商，在設計上追求中國文化+運動視角+潮流眼界，再次被用戶極大接受和認可。2018年公司營收已超過百億，是2015年一倍以上。
作為企業老闆，建議你也靜下心來，反省自己企業情況，列出個五條八條，然後公佈給團隊，一起面對，一起變革，一起去改變！
讀懂企業：貝因美啟動“六重奏”變革
貝因美是浙江杭州非常知名的一家嬰幼兒奶粉上市企業，但在2016、2017年也經歷了過山車的陣痛。
從2015年-2017年三年間，貝因美市值蒸發83%，市值從2015年最高300多億跌落到約50億。
從2013年盈利峰值超過7億元，到2016年、2017年，分別虧損7.8億和10.6億，2018年4月27日，還變為*ST因美，內外交困，走到了十字路口。
面對嚴重企業困境，貝因美創始人謝宏不得不出山。
他為了鼓勵團隊，克服困難，勇於變革，他講得有段話很精彩：“前面的戰鬥不會輕鬆，每一場都是硬仗，甚至會比貝因美剛起步時還艱難，我選擇重新站出來擔當，希望給大家帶來一份堅持的勇氣、一份前進的引導、一份奮鬥的依靠！”。
在創始人的堅決領導下，啟動了貝因美“六重奏”變革，即“重造團隊、重塑品牌、重樹商譽、重建渠道、重構體系、重溯文化”。
變革的越堅決，企業成效越明顯。2018年貝因美成功實現扭虧為盈，2019年4月18日正式“脫星摘帽”。目前還在艱辛的變革之路上。
回顧企業老闆自己一路走來，在面對極端困難下，你自己還有多少變革勇氣和決心，你的團隊還有多少勇氣和行動？這些都值得你好好對照。
讀懂自己：和積極的人交朋友
最近幾年，外部形勢多變起伏，我看到了不少積極面對困難勇於前進的企業老闆，當然也看到一些消極的“有毒”的企業老闆。
我們一起來看看積極的經濟學家、投資大師、企業家對外部經濟形勢的看法：
- 著名經濟學家、中歐商學院許小年教授說，“宏觀形勢好，我多做一點，自然是錦上添花的事情，宏觀不好，我照樣能夠撐下去，而且有可能在宏觀形勢不好的情況下，企業反而能做得更好”。
- 世界著名投資大師沃倫·巴菲特說，“對那些既不重要，又難以搞懂的東西，你忘了它們就對了。你所講的，可能是重要的，但是難以拎清”。
- 阿里巴巴創始人馬雲在2018世界浙商上海論壇發言說，“迴歸初心，自己想一下，當年你為什麼創業，當年你的生意為什麼好起來，你怎麼就覺得個生意不行了呢”。
不管如何，作為企業老闆，只要你還在老闆位置一天，你就不可能把自己的命運交給別人，你也不可能老是被動地被外部形勢多變搞得焦頭爛額。
多聽聽積極企業老闆、專家、投資人的建議，多和積極的企業老闆打交道，少和或不和消極的負能量的企業老闆打交道。
讀懂自己：做人做事要正
最近幾年，國家實施環保生態戰略，過去一些靠汙染犧牲社會利益而獲利的企業越來越難了。未來還會更難，因為這是被社會拋棄的一個企業群體。
這使我想起了，作為企業老闆，你想要自己的企業長久發展，如果起心不正，是很難的，即使短期獲利了，也會被社會客戶所放棄。
今年3月份，在桐鄉市宣傳部、工商聯組織下，我應邀帶隊桐鄉青企聯創二代遊學老闆電器，當時私下了解到老闆電器多年來快速發展，一個核心的原因就是企業做人做事正。
正如老闆電器總經理任富佳的話說，就是“做企業千萬不要靠天吃飯，老闆電器能跨越經濟週期，不受大環境的影響持續增長，有人說這是好運氣，但要一直有好運氣，首先做事情一定要正。要讓人覺得你非常可靠，做的事情是有潛力和可持續增長能力的。如此，即便有一定風險，也會有很多人願意幫助你。老闆電器這麼多年就是靠正，得到了許多貴人相助”。
老闆電器如此，你的企業是不是如此呢？初心不正，起心動念處不純，企業難以持續經營。