前些天，和一位朋友探討了關於人才流失的問題。

朋友對我說:“看來我離開了之前的那家用人單位的舉動是明智的，據說老闆由於太過自私，不懂得同員工分享利益，成天只知道給手底下的得力干將畫“餅”，沒有任何的實際行動。最終導致人才頻頻流失，硬是將一家原本發展很不錯且盈利的公司做垮了。”

“你怎麼知道這家公司做跨的原因是老闆太過自私，而不其它原因所致”我打趣的問到。

“之前很多有能力的同事都是因為待遇與付出不成正比而選擇離開這家公司的，就在前不久，連這家公司的股東也因為利益糾紛而選擇了撤股。”朋友回答。

身為用人單位老闆或者部門負責人，如果只將目光停留在眼前的利益之上，成天只知道給手底下的得力干將“畫大餅”，而不懂得如何讓利以及對利益進行合理分配，那麼即便他的公司發展得很好，也會因為利益的獨享而造成人才流失。最終可能導致整個用人單位因為無可用之人而分崩離析，無法實現可持續發展得戰略目標。

朋友所講的這家公司之所以會被做垮，最大的原因實則也就是公司的負責人太過自私與貪婪，缺少一定的前瞻性。按理來說，公司負責人一心為公司謀利並沒有錯，因為開公司的本質就是為了賺錢。但負責人忽略了一個很嚴重的問題，任何一家公司或一個團隊的成員他們之所以如此努力的工作也是有一定需求的。

每個人由於需求的不同，自然心態也就不同。

就好比，有的員工是用人單位給他多少錢他就做多少相應的工作；有的員工是為了能更好的成長；但更多一部分員工則是為了個人利益，說得直白一點也就是特別在乎個人回報。當他們感覺自己的付出與收入遠遠不成正比的時候，最直接的方式就是選擇跳槽或者換工作，最終就會造成主幹團隊的分崩離析，對用人單位忠心的人便越來越少，甚至所有具備一定能力且不安於現狀的人都會離去。

世界500強公司，世界零售企業的巨頭沃爾瑪有一條成功的經驗:“和你的員工們共同分享利益。”

沃爾瑪在對於員工這塊從來不吝嗇，他們在這方面推行的制度其實也就是公司賺了錢，不僅僅是股東的，還要讓員工從中分到一杯羹。同那些老闆賺得缽盆滿滿，員工卻只能拿著可憐固定的薪酬相比，沃爾瑪的成功是必然。因為員工也需要養家餬口，員工也需要生活，而利益無疑是激發員工工作的最好動力。

眾所周知，現在各行各業競爭都非常激烈，市場的競爭實則也就是人才的競爭。

誰能在行業內擁有高端的人才，誰就能更好的掌握主動權。大凡一名優秀的領導者，他們在對於人才聚攏的這個版塊都比較注重長遠的發展，而非只圖一時之利。他們能清楚的意識到人力資源的成本即便不低，但它所能創造出的價值以及增值程度卻遠遠高於短暫財務獲利的增值程度。

也就是說，優秀的領導者都能為公司長遠發展的利益佈局，同個人私利來講，他們更注重人才的聚攏與培養，能果斷的割捨一時的小利，從而依靠這些小利獲得更多的回報。

20世界30年代興起了一種團隊激勵薪酬計劃，這項計劃用在今天也叫作業績獎勵。成功的用人單位，他們大多都會有自己的激勵薪酬計劃，他們會讓員工覺得自己所工作的地方扮演的角色並非僅僅是一個打工者，而是一個可以一展身手自由發揮的平臺，從而將整個團隊成員更好的進行利益捆綁。

眾所周知，團隊激勵薪酬計劃，都必須堅持四條原則，即公平、明確、參與、以及承諾。

■公平

管理學大師德魯克曾經說過:“任何一個團隊如果不能對員工一視同仁，一定會導致制度失衡最終可能會引發員工的不滿，大大挫敗員工的積極性，從而引發內亂。”

身在職場，每個人都希望能得到公平的對待。

舉個簡單的例子來講，同樣的錯誤如果是不同的人所犯，一個因為和上級關係好而逃避了處罰，另一個則因為和上級關係一般而被處罰。最終的結局一定會引起員工極大的不滿，即便被處罰的員工嘴上不會說啥，心底一定會堆積各種負面的情緒，這種情緒可能會形成蝴蝶效應，讓管理者很難收場。

因此，無論是在制度執行方面還是在內政管理方面，管理者對待手底下的員工一定要以公平為導向，對其進行考核。

即多勞就應該多得，犯了錯就應該接受相應的處罰，表現的好就應該有相應的獎勵。

■明確

作為用人單位的負責人或者是部門負責人，你有沒有讓員工清楚的瞭解公司的經營目標，贏利指標，發展方向，角色扮演，企業文化等。

作為用人單位的普通員工，你是否知道用人單位的發展方向，經營指標，贏利指標，規章制度，角色扮演……

對於用人單位的管理者來說，如果你沒有對手底下員工明確以上各類問題，是你管理的失誤。

作為用人單位的普通員工來說，如果沒有人對你明確以上的各類問題，你是一個有理想有追求的人，那麼建議你可以給上級建議是否可以明確以上各類問題，或者選擇更換工作。因為這樣的用人單位管理者或者說管理體系本身就有一定的問題，即便你工作做得再好，可能也無多少用武之地。

換言之也就是說，身為用人單位負責人或者管理者，你得讓手底下員工知道他們的崗位職責是什麼，應該做什麼，在做這些工作的時候扮演的角色又是什麼，最終又能夠得到多少好處等。

讓員工明確各類指標，發展方向，事成之後的結果，才能更積極的投入到工作當中。

■承諾

事實上，很多用人單位都很可悲，他們特別喜歡給員工畫大餅，卻又一口都捨不得給員工吃。最終很多員工因為無法吃飯這個餅，而選擇了離職與跳槽。

作為用人單位來講，都希望員工能真正的為自己所用，這樣才能創造出更大的價值。為了激發員工的積極性，用人單位會在員工面前描繪各種宏偉的藍圖，給員工承諾公司做大做強之後會如何如何。

話誰都會說，但真正能做到的卻並不多見，人性本來就自私，即便是用人單位的老闆也不例外，有的能做到言出必行，但有的即便賺到了很多錢卻一分也不想拿出來分給員工，不僅如此，他們最擅長用的伎倆就是和員工談情懷，談理想，談未來。試想一下，當下都不樂於分享的人，又有什麼理由讓人相信未來能夠大度。

當用人單位的老闆或者負責人成功失信於人之後，必然會大大挫敗員工的積極性，自然而然，員工工作不盡心盡力，公司的生存與發展就會受到影響。

承諾可以做，但一定要言出必行。

■參與

顧名思義，也就是要讓員工心甘情願的加入到用人單位薪酬計劃激勵的過程之中。即要讓員工成為參與者，也要讓員工成為監督者，只有這樣才能做到收益分配的透明化。

在這之前，用人單位必須制定一套公正透明的參與制度，讓他們清楚自己所扮演的角色，明白自己究竟要做的是什麼？又怎麼去做？

以參與結果為導向，不僅讓有能力的員工脫穎而出，還能讓他們拿到更高的待遇，工作效率與激情也會大大提高。

不僅如此，還能更好的聚攏優秀的人才讓其為用人單位效力。員工的需求無非這幾樣，一是利益，二是成長，三是實現自身價值，四是混日子。

同樣，讓用人單位識別人才與激發人才的同時，更好的發現混日子之人，從而將其淘汰掉。