你有沒有發現，在公司工作3年以上的員工，很多慢慢的都變成了老油條？他們在乎公司的發展前途，因為公司有好的發展，他們也會有好的回報。但，他們不愛主動攬事，只有當上級領導交代了工作，他們才會主動去做。他們不求有功，但求無過！他們不會跟別人起大沖突，他們的職場中一片和氣……
你有沒有發現，在公司工作3年以上的員工，很多慢慢的都變成了老油條？他們在乎公司的發展前途，因為公司有好的發展，他們也會有好的回報。但，他們不愛主動攬事，只有當上級領導交代了工作，他們才會主動去做。他們不求有功，但求無過！他們不會跟別人起大沖突，他們的職場中一片和氣……
當年拼殺戰場，建功立業，激情滿滿的員工，在公司工作久了，變成了老員工，就好像哪都有問題了呢？是他們變了，還是公司變了？
其實這是職場的一種“適應麻木症”。當初到公司，為了融入公司，保住飯碗，你會花費很多的時間和精力去處理你的工作。等到一兩年過去了，所有的流程和人事關係你都掌握，領導的喜好也熟悉，再處理這些事你就有經驗了。認為不可能的事，堅決不做；遇到與自己不同的想法，懶得討論爭辯，反正早晚會有結果；公司這樣那樣的問題，眼見不怪，既然改變不了就順其自然吧。
這樣的結果不是你的錯，是公司的管理出問題了！
你有沒有發現，在公司工作3年以上的員工，很多慢慢的都變成了老油條？他們在乎公司的發展前途，因為公司有好的發展，他們也會有好的回報。但，他們不愛主動攬事，只有當上級領導交代了工作，他們才會主動去做。他們不求有功，但求無過！他們不會跟別人起大沖突，他們的職場中一片和氣……
當年拼殺戰場，建功立業，激情滿滿的員工，在公司工作久了，變成了老員工，就好像哪都有問題了呢？是他們變了，還是公司變了？
其實這是職場的一種“適應麻木症”。當初到公司，為了融入公司，保住飯碗，你會花費很多的時間和精力去處理你的工作。等到一兩年過去了，所有的流程和人事關係你都掌握，領導的喜好也熟悉，再處理這些事你就有經驗了。認為不可能的事，堅決不做；遇到與自己不同的想法，懶得討論爭辯，反正早晚會有結果；公司這樣那樣的問題，眼見不怪，既然改變不了就順其自然吧。
這樣的結果不是你的錯，是公司的管理出問題了！
員工還是那個員工，不同的使用方法，展現出來的結果完全不同。你若是管理者，你會如何管理老員工呢？如果你還沒有想好，不妨試試下面的三種方式：
1、績效循環刺激法
這個方法是最本質最能刺激老員工內在驅動力的方法，適用於大部分員工，少數幾個皇親國戚，不求上進的除外。
績效循環刺激法，需要先將每位員工的職業通道梳理清楚，給他們一個晉升的通道圖，以及匹配的收入變化階梯目標。當他們完成一個階段的目標時，就匹配實現一個目標收入，以此循環。久而久之，員工們就形成了以目標為導向的工作思維，不等你做思想工作，他們自己都知道要怎麼努力。
你有沒有發現，在公司工作3年以上的員工，很多慢慢的都變成了老油條？他們在乎公司的發展前途，因為公司有好的發展，他們也會有好的回報。但，他們不愛主動攬事，只有當上級領導交代了工作，他們才會主動去做。他們不求有功，但求無過！他們不會跟別人起大沖突，他們的職場中一片和氣……
當年拼殺戰場，建功立業，激情滿滿的員工，在公司工作久了，變成了老員工，就好像哪都有問題了呢？是他們變了，還是公司變了？
其實這是職場的一種“適應麻木症”。當初到公司，為了融入公司，保住飯碗，你會花費很多的時間和精力去處理你的工作。等到一兩年過去了，所有的流程和人事關係你都掌握，領導的喜好也熟悉，再處理這些事你就有經驗了。認為不可能的事，堅決不做；遇到與自己不同的想法，懶得討論爭辯，反正早晚會有結果；公司這樣那樣的問題，眼見不怪，既然改變不了就順其自然吧。
這樣的結果不是你的錯，是公司的管理出問題了！
員工還是那個員工，不同的使用方法，展現出來的結果完全不同。你若是管理者，你會如何管理老員工呢？如果你還沒有想好，不妨試試下面的三種方式：
1、績效循環刺激法
這個方法是最本質最能刺激老員工內在驅動力的方法，適用於大部分員工，少數幾個皇親國戚，不求上進的除外。
績效循環刺激法，需要先將每位員工的職業通道梳理清楚，給他們一個晉升的通道圖，以及匹配的收入變化階梯目標。當他們完成一個階段的目標時，就匹配實現一個目標收入，以此循環。久而久之，員工們就形成了以目標為導向的工作思維，不等你做思想工作，他們自己都知道要怎麼努力。
2、解決人心的問題
老員工對公司熟悉，知道正常情況下公司會做什麼和不會做什麼，要打破這種心態，需要有顛覆性思維。為什麼有“新官上任三把火”一說，不是人的問題，而是新官的處事方法與公司常規的做法不同，所以給人以新上任要整治的錯覺。
因此，對老員工有關事項做管理決策時，想要達到最佳的效果，就一定要在執行上要求上有顛覆性的思維。例如，為了提升員工的銷售能力，一般公司會組織銷售培訓，而培訓的人員大多都是資深的業務精英給資淺的新人培訓，培訓完發張考卷，測試新人的吸收情況。這件事對於老員工來說不是難事，老課程拿出來講一講就好。想要提升培訓的效果，你可以這樣做：
給銷售培訓制定一個目標，即新人考核達標率要是多少，低於這個比率，培訓老師需要加開課程，以保證新員工能夠大部分掌握。另外，還可以讓新人給培訓導師打分，寫建議，促進雙方教學互長。
你有沒有發現，在公司工作3年以上的員工，很多慢慢的都變成了老油條？他們在乎公司的發展前途，因為公司有好的發展，他們也會有好的回報。但，他們不愛主動攬事，只有當上級領導交代了工作，他們才會主動去做。他們不求有功，但求無過！他們不會跟別人起大沖突，他們的職場中一片和氣……
當年拼殺戰場，建功立業，激情滿滿的員工，在公司工作久了，變成了老員工，就好像哪都有問題了呢？是他們變了，還是公司變了？
其實這是職場的一種“適應麻木症”。當初到公司，為了融入公司，保住飯碗，你會花費很多的時間和精力去處理你的工作。等到一兩年過去了，所有的流程和人事關係你都掌握，領導的喜好也熟悉，再處理這些事你就有經驗了。認為不可能的事，堅決不做；遇到與自己不同的想法，懶得討論爭辯，反正早晚會有結果；公司這樣那樣的問題，眼見不怪，既然改變不了就順其自然吧。
這樣的結果不是你的錯，是公司的管理出問題了！
員工還是那個員工，不同的使用方法，展現出來的結果完全不同。你若是管理者，你會如何管理老員工呢？如果你還沒有想好，不妨試試下面的三種方式：
1、績效循環刺激法
這個方法是最本質最能刺激老員工內在驅動力的方法，適用於大部分員工，少數幾個皇親國戚，不求上進的除外。
績效循環刺激法，需要先將每位員工的職業通道梳理清楚，給他們一個晉升的通道圖，以及匹配的收入變化階梯目標。當他們完成一個階段的目標時，就匹配實現一個目標收入，以此循環。久而久之，員工們就形成了以目標為導向的工作思維，不等你做思想工作，他們自己都知道要怎麼努力。
2、解決人心的問題
老員工對公司熟悉，知道正常情況下公司會做什麼和不會做什麼，要打破這種心態，需要有顛覆性思維。為什麼有“新官上任三把火”一說，不是人的問題，而是新官的處事方法與公司常規的做法不同，所以給人以新上任要整治的錯覺。
因此，對老員工有關事項做管理決策時，想要達到最佳的效果，就一定要在執行上要求上有顛覆性的思維。例如，為了提升員工的銷售能力，一般公司會組織銷售培訓，而培訓的人員大多都是資深的業務精英給資淺的新人培訓，培訓完發張考卷，測試新人的吸收情況。這件事對於老員工來說不是難事，老課程拿出來講一講就好。想要提升培訓的效果，你可以這樣做：
給銷售培訓制定一個目標，即新人考核達標率要是多少，低於這個比率，培訓老師需要加開課程，以保證新員工能夠大部分掌握。另外，還可以讓新人給培訓導師打分，寫建議，促進雙方教學互長。
3、激發深層次的情感共鳴
一些中小企業的老員工會有老油條心理，本質是摸透了老闆的脾氣和底線，只要不觸達底線老闆是不會放棄他們的。更有些佛系的老闆，明知道一些老員工的做法阻礙了公司的發展，但是念惜過往的情誼和老員工的付出，只好睜一隻眼閉一隻眼。
其實，老員工並沒有那麼不好，只是有時跟不上公司的發展變化要求，你需要給他們一些接納的時間，換個思維溝通。所以，與其硬性要求他們要怎樣做，不如挖掘他們思想深處的情感，激發使命感。
你有沒有發現，在公司工作3年以上的員工，很多慢慢的都變成了老油條？他們在乎公司的發展前途，因為公司有好的發展，他們也會有好的回報。但，他們不愛主動攬事，只有當上級領導交代了工作，他們才會主動去做。他們不求有功，但求無過！他們不會跟別人起大沖突，他們的職場中一片和氣……
當年拼殺戰場，建功立業，激情滿滿的員工，在公司工作久了，變成了老員工，就好像哪都有問題了呢？是他們變了，還是公司變了？
其實這是職場的一種“適應麻木症”。當初到公司，為了融入公司，保住飯碗，你會花費很多的時間和精力去處理你的工作。等到一兩年過去了，所有的流程和人事關係你都掌握，領導的喜好也熟悉，再處理這些事你就有經驗了。認為不可能的事，堅決不做；遇到與自己不同的想法，懶得討論爭辯，反正早晚會有結果；公司這樣那樣的問題，眼見不怪，既然改變不了就順其自然吧。
這樣的結果不是你的錯，是公司的管理出問題了！
員工還是那個員工，不同的使用方法，展現出來的結果完全不同。你若是管理者，你會如何管理老員工呢？如果你還沒有想好，不妨試試下面的三種方式：
1、績效循環刺激法
這個方法是最本質最能刺激老員工內在驅動力的方法，適用於大部分員工，少數幾個皇親國戚，不求上進的除外。
績效循環刺激法，需要先將每位員工的職業通道梳理清楚，給他們一個晉升的通道圖，以及匹配的收入變化階梯目標。當他們完成一個階段的目標時，就匹配實現一個目標收入，以此循環。久而久之，員工們就形成了以目標為導向的工作思維，不等你做思想工作，他們自己都知道要怎麼努力。
2、解決人心的問題
老員工對公司熟悉，知道正常情況下公司會做什麼和不會做什麼，要打破這種心態，需要有顛覆性思維。為什麼有“新官上任三把火”一說，不是人的問題，而是新官的處事方法與公司常規的做法不同，所以給人以新上任要整治的錯覺。
因此，對老員工有關事項做管理決策時，想要達到最佳的效果，就一定要在執行上要求上有顛覆性的思維。例如，為了提升員工的銷售能力，一般公司會組織銷售培訓，而培訓的人員大多都是資深的業務精英給資淺的新人培訓，培訓完發張考卷，測試新人的吸收情況。這件事對於老員工來說不是難事，老課程拿出來講一講就好。想要提升培訓的效果，你可以這樣做：
給銷售培訓制定一個目標，即新人考核達標率要是多少，低於這個比率，培訓老師需要加開課程，以保證新員工能夠大部分掌握。另外，還可以讓新人給培訓導師打分，寫建議，促進雙方教學互長。
3、激發深層次的情感共鳴
一些中小企業的老員工會有老油條心理，本質是摸透了老闆的脾氣和底線，只要不觸達底線老闆是不會放棄他們的。更有些佛系的老闆，明知道一些老員工的做法阻礙了公司的發展，但是念惜過往的情誼和老員工的付出，只好睜一隻眼閉一隻眼。
其實，老員工並沒有那麼不好，只是有時跟不上公司的發展變化要求，你需要給他們一些接納的時間，換個思維溝通。所以，與其硬性要求他們要怎樣做，不如挖掘他們思想深處的情感，激發使命感。
前段時間，公司老闆還在為一位“開國元老”的任性而煩惱，做不好業績，做不了服務，用老闆的話說：“做什麼都不行，唯有忠誠了！”這位老員工是老闆的發小，因為業績差，做事拖沓而被老闆批評，他乾脆請假待家裡不來了。老闆不想放棄他，希望他能夠改變自己，面對挑戰，但2個電話溝通完，他還是不來。
後來，我讓這位老闆給這位“開國元老”發了一條短信，大致意思是公司正在面臨前所未有的困難，要度過這關，需要兄弟齊心，共同面對。第二天，這位老員工坐上最早的一班車趕了回來。
其實老員工對公司的情感更深，他們不願意看到公司遭遇危機，與其乾巴巴的要求他們要怎樣怎樣，不如尊重他們，以請求支援的姿態求助於他們，這樣也許會有意想不到的效果。
你有沒有發現，在公司工作3年以上的員工，很多慢慢的都變成了老油條？他們在乎公司的發展前途，因為公司有好的發展，他們也會有好的回報。但，他們不愛主動攬事，只有當上級領導交代了工作，他們才會主動去做。他們不求有功，但求無過！他們不會跟別人起大沖突，他們的職場中一片和氣……
當年拼殺戰場，建功立業，激情滿滿的員工，在公司工作久了，變成了老員工，就好像哪都有問題了呢？是他們變了，還是公司變了？
其實這是職場的一種“適應麻木症”。當初到公司，為了融入公司，保住飯碗，你會花費很多的時間和精力去處理你的工作。等到一兩年過去了，所有的流程和人事關係你都掌握，領導的喜好也熟悉，再處理這些事你就有經驗了。認為不可能的事，堅決不做；遇到與自己不同的想法，懶得討論爭辯，反正早晚會有結果；公司這樣那樣的問題，眼見不怪，既然改變不了就順其自然吧。
這樣的結果不是你的錯，是公司的管理出問題了！
員工還是那個員工，不同的使用方法，展現出來的結果完全不同。你若是管理者，你會如何管理老員工呢？如果你還沒有想好，不妨試試下面的三種方式：
1、績效循環刺激法
這個方法是最本質最能刺激老員工內在驅動力的方法，適用於大部分員工，少數幾個皇親國戚，不求上進的除外。
績效循環刺激法，需要先將每位員工的職業通道梳理清楚，給他們一個晉升的通道圖，以及匹配的收入變化階梯目標。當他們完成一個階段的目標時，就匹配實現一個目標收入，以此循環。久而久之，員工們就形成了以目標為導向的工作思維，不等你做思想工作，他們自己都知道要怎麼努力。
2、解決人心的問題
老員工對公司熟悉，知道正常情況下公司會做什麼和不會做什麼，要打破這種心態，需要有顛覆性思維。為什麼有“新官上任三把火”一說，不是人的問題，而是新官的處事方法與公司常規的做法不同，所以給人以新上任要整治的錯覺。
因此，對老員工有關事項做管理決策時，想要達到最佳的效果，就一定要在執行上要求上有顛覆性的思維。例如，為了提升員工的銷售能力，一般公司會組織銷售培訓，而培訓的人員大多都是資深的業務精英給資淺的新人培訓，培訓完發張考卷，測試新人的吸收情況。這件事對於老員工來說不是難事，老課程拿出來講一講就好。想要提升培訓的效果，你可以這樣做：
給銷售培訓制定一個目標，即新人考核達標率要是多少，低於這個比率，培訓老師需要加開課程，以保證新員工能夠大部分掌握。另外，還可以讓新人給培訓導師打分，寫建議，促進雙方教學互長。
3、激發深層次的情感共鳴
一些中小企業的老員工會有老油條心理，本質是摸透了老闆的脾氣和底線，只要不觸達底線老闆是不會放棄他們的。更有些佛系的老闆，明知道一些老員工的做法阻礙了公司的發展，但是念惜過往的情誼和老員工的付出，只好睜一隻眼閉一隻眼。
其實，老員工並沒有那麼不好，只是有時跟不上公司的發展變化要求，你需要給他們一些接納的時間，換個思維溝通。所以，與其硬性要求他們要怎樣做，不如挖掘他們思想深處的情感，激發使命感。
前段時間，公司老闆還在為一位“開國元老”的任性而煩惱，做不好業績，做不了服務，用老闆的話說：“做什麼都不行，唯有忠誠了！”這位老員工是老闆的發小，因為業績差，做事拖沓而被老闆批評，他乾脆請假待家裡不來了。老闆不想放棄他，希望他能夠改變自己，面對挑戰，但2個電話溝通完，他還是不來。
後來，我讓這位老闆給這位“開國元老”發了一條短信，大致意思是公司正在面臨前所未有的困難，要度過這關，需要兄弟齊心，共同面對。第二天，這位老員工坐上最早的一班車趕了回來。
其實老員工對公司的情感更深，他們不願意看到公司遭遇危機，與其乾巴巴的要求他們要怎樣怎樣，不如尊重他們，以請求支援的姿態求助於他們，這樣也許會有意想不到的效果。
每一個職場都會有老員工，每一個員工也都會成為老員工，認清事物的本質，你才能馳騁於職場。績效循環刺激法、解決人心的問題、激發深層次的情感共鳴，這三個方法你掌握了嗎？如有更好的方法，請給我留言吧！
【原創文章】轉載請聯繫本人並註明出處。
可馨職隅，職場故事精。知故而不世故，知事而不多事。更多文章，請關注 @可馨職隅