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華為的績效管理：減人、增效、加薪。簡單說就是3個人幹5個人的活發4個人的工資，這樣企業的成本降低了，員工收入卻提高了。這對中小企業管理有很大的借鑑意義,可怎麼做才能達到預期效果呢？
曾經，任正非在區域總裁會上演講時稱：交不出利潤來，就要縮減。而且我們實行的是薪酬包管理，“減人、增產、漲工資”，你不減人，怎麼可能漲工資？
某製造企業總共80餘人，每次開會會議室裡都擠滿了人，老闆說這些都是我們公司的部門經理。包括人事經理、行政經理、後勤經理、保安經理、辦公室主任。結果最後，通過調整把他們減到3個。
為什麼？
工廠一共80名員工，按照管理鏈條1:8的配置，只能有10個基層幹部，再按1:7配置中層幹部，最多也才2個名額，考慮到實際情況，3個就夠了！
1、企業人員配置不合理的後果
- 浪費人才：這些中層幹部做下10年也不會有多大的成長，而且工資都不高，負能量很大、工作積極性和主動性比較低。
- 浪費效率:崗位越多、部門越多，反而是壁壘，增加了溝通成本，降低執行力。
- 浪費成本：雖然個體工資都不高，但整體工資額很高。
一家企業如果做管理的人很多，做經營的人較少，人效浪費一定不輕。如果管理活動很多，為經營服務的活動很少，勞動效率一定不高。很多人才都浪費在二線，而一線缺人就無法避免。盤活人才之道就是精減管理崗位、一切管理行為都指向經營價值、更多人才輸送到經營活動。
2、企業裁員，總減不下來？
有的企業為什麼說減人可總減不下來？
有一家企業推行KSF+PPV薪酬全績效模式，輔導時涉及到減員增效加薪，在具體落地操作時遇到如下情況：
業務部經理：我們要大力發展市場，不能減。
生產部經理：生產任務緊而重，不能減。
人事行政經理：一個蘿蔔一個坑，怎麼減。
保安部經理：按崗位定的編制，減不下來。
配送部經理：如果減人影響送貨，減不得。
總之大家都認為其他部門可以減，只是自己所在的部門減不得。
解決方案：
1、合併二線部門。
2、實施一人多崗、一專多能。
3、破除固定薪酬，以產值、價值定 工資。
結果：
員工總量減少了20%，員工平均工資增加了15%。
3、企業裁員，越減越多？
有一家物流企業，倉庫有50名員工，為了給員工加薪，減了15個人，然後將節省下來的工資給留下來的35名員工加薪。剛開始大家都很認可，員工抱怨少、團隊相對穩定了。可是過了兩個月，員工就不斷找老闆埋怨，稱每天忙的不得了，影響到個人健康、家庭生活等等。而老闆也發現，最近一段時間，倉庫的出貨量少了、差錯率高了、損耗率也高了、客戶投訴大幅增加了。為了保住客戶、業績和市場，老闆被迫增加人手，到現在倉庫員工已經達到52個人。
解決方案：這家物流企業倉庫的所有員工實施的都是固定工資，員工經常在正常工作時間內低效幹活，然後混加班工資。固定工資無法調動員工的積極性，員工出的是時間和體力，不顧效率和結果。企業並沒有買到員工的價值和創造力。而且固定工資是剛性的，只能上不能下、只能加不能減。
結果:這家物流企業的人力成本不降反升。
4、人要怎麼減，才是最有效的？
假若西天取經團隊要減員增效，該裁掉誰呢？唐僧是項目經理不能裁；悟空是業務能手不能動；八戒一路歡樂沒他不行；沙僧敬業聽話老闆喜歡；白馬是必備座駕。但是若5人中必須裁掉1個，結果是什麼，你猜對了嗎？
答案：沙僧。他的工作完全可以轉交給孫悟空或豬八戒。為什麼是沙僧，因為其他人的工作，他卻不能擔當。
啟示：出來混，埋頭苦幹、聽話照做是沒用的，必須擁有一技之長、核心價值，才能笑傲職場！
企業要優化組織結構，需要減掉什麼樣的人？
團隊裡一般都有五類人：
人渣：牢騷滿腹、無事生非、吃裡扒外的破壞分子.
人員：只領工資不做事，可有可無之人.
人手：安排什麼做什麼，等著命令才幹活的人.
人才：每天發自內心做事，知道公司的事做好了，受益的是自己，為公司操心的人.
人物：全身心投入，用靈魂去做事，決心和企業做事業的人。
前三者都都被列入淘汰或優化之列。
如何實現“減員、增效、加薪”？
- 痛下砍手，不破不立：砍部門（組織）、砍崗位、砍人手、砍預算、砍流程。
- 一專多能，產值定薪：小微企業大可不必實行專業化（除非特殊技術崗位），人人要能做兩個崗位以上的事，將員工收入產值化、價值化，明確定價規則，讓員工實現為自己幹、多勞多得。
- 轉變角色，利益趨同：將員工從管理者、打工者的角色轉變為經營者、所有者，參與經營、分享共同經營成果。只有所有員工成為利益的共同體，才能最終達成思維、目標的一致。
- 實現工具：KSF（績效、海氏評估法）、阿米巴經營模式、OP（內部合夥人、股權激勵）；LP（精益生產）。
這樣設計薪酬模式，才能激發員工的鬥志，不增加企業的成本
我們建議好的薪酬體系，應該員工設立“保本平衡線”，超過保本平衡線，加工資，低於平衡線，降工資。讓員工跟老闆一樣有經營思維，自負盈虧。
1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）回款率指標
- 2）高毛利產品銷售指標
- 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 4）新市場開發銷售指標
- 5）客戶服務滿意度指標
- 6）客戶投訴率或數量指標
- 7）客戶開發或服務成本指標
- 8）客戶有效服務數量指標
- 9）協助開發產品指標
一、KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：
1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
2、總產值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。
實操步驟
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
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