'管理過度多可怕？老闆連員工這件事都要管...'

今天是單仁行陪伴你的第1202天

這世界上有樣東西，老闆、高管、員工都害怕。

是什麼呢？這東西不是別的，就是開會。

各種大會、小會、上市會、產品研討會、營銷會議，還有晨會、晚總結會、週會、月會、季會、年會等等。

有不少的老闆跟高管就跟我吐槽，哎呀，這會真的是開不完，總是大把的問題等著我去解決。

但事實上，有些會真的有必要開嗎？

我就見過不少高管一到開會，能把整個部門的人叫起來一起開，然後一個一個彙報工作。

一邊記下來一邊按照自己的看法，直接給基層員工安排工作，像是這個東西，可以這樣這樣做，那個東西，趕緊取消掉等等。

這種做法，誠然會顯得高管很是盡責，但說句不好聽的，就在浪費大家的時間。

為什麼這麼說呢？

一來，這種部門會議如無必要，是犯不著把整個部門的人叫上來一起開的。

因為特別浪費時間，時間一浪費，工作就延後，工作一延後，員工就得加班加點，最終苦了員工拖了效率。

二來，有些工作也不需要領導人親自來指揮怎麼做。

這種工作指派的角色，應該交由中層管理來做，更何況就算你是高管，也不一定能比基層員工更懂他的工作應該怎麼做。

三來，有些高管開會，為的是彰顯自己的領導地位。

好像如果不讓下屬開會、指派工作就不能夠體現自己領導的地位，一旦形成風氣，後果不堪設想。

而這種現象，我們叫它做管理過度。

可怕的是，管理過度不只是高管才會有。

很多老闆在企業發展到一定程度的時候，為了提高管理的效率，讓公司更規範，就設置了一些職能部門。

委派了一些高管去協作自己做管理，好讓公司運作得更順暢一些。

可惜的是，很多老闆是隻知道授權授利，卻忘了授責。

這會導致，部分高管、部門，會在權力慾望的支配下，原來是跟一線部門同級別的職能部門，在感覺上漸漸成為了別人的上級。

各種五花八門的嚴格制度，弄得人心惶惶。

我就曾經見過一家創業公司，明明就坐在一起，吼一嗓子就能解決的問題，非要走各種流程。

然後上報給主管，然後主管再跨部門協調，最後由CEO來做決定，還特地設了個檢查司，嚴格監視員工的一舉一動，制定了很多五花八門的制度：

比如上廁所計時、員工不準伸懶腰影響他人工作情緒等等。

這些動作，對於成熟期的企業來說或許管用。

但用在一切求快的創業期企業，以及內部重造的轉型期企業身上，就會導致管理太瑣碎，反而降低了整體的工作效率。

就像馬雲說的：當管理水平超過經營水平，業績虧損是遲早的事，企業離關門也不遠了！

那麼，作為老闆的你，如果發現底下的高層、職能部門出現管理過度的現象，應該怎樣糾正他們的錯誤呢？

首先，管理一定要遵循權責利心法。

管理其實很簡單，它只是需要做好權力、責任和利益分配。但是需要特別強調的是，必須把權力、責任和利益等分，成為一個等邊三角形。

這種基於責任所做的權力和利益的分配，就是最合適的管理行為。

我看到很多的管理者，喜歡把權力、利益留下，把責任分出去，也就是俗稱的“嚴已律人寬以待己”。

這種做法就是在自找死路，不但堵死自己未來，還要把企業的未來給帶上。

要知道，正確的管理，是需要在界定責任的同時，配備合適的資源，讓被管理者管理所獲得的結果。

其次，企業無論大小，必須要把主要思路放在管理為經營服務上。

很多老牌企業會發生虧損、走向衰敗，不是因為這些企業的管理不行了，反倒是這些企業的管理水平太高了！甚至高過它們的經營水平。

在阿里巴巴取得成功的頭幾年，馬雲常常被一些企業邀請給員工做企業領導力或者企業戰略的講座，結果馬雲大多時候是拒絕的。

因為他覺得，這樣的講座會對邀請企業產生反作用。

企業通過這種講座方式培訓員工，超過了員工所承擔的責任，這樣的企業是事實上的“管理過度”，所以他拒絕了。

最後，管理必須對績效負責。

我們常常可以聽到這樣的說法：我雖然沒有功勞，但是我也有苦勞。

我沒有什麼驚人之舉，但是我也是流血流汗的呀。我流汗的時候，企業裡還沒有你呢！等等。

只不過，在企業的經營裡，只有功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。

很多人只是關注自己付出了多少，但不關心這樣的付出是否對企業產生了績效。

奇特的是，目前大多數企業的管理結果，往往是有苦勞的人得到肯定，“老白兔”得到重用，“明星”員工憤然出走。

實際上，企業老闆一定要做到正確對待能力和態度的關係。

過多關注態度，會導致組織中能幹的人乾死，不能幹的人活得很好。

讓態度好的人得到肯定，會導致大家都關心態度，而不願意真正地用能力說話。

但態度再好能力不夠，依然產生不了績效，態度必須轉化為能力，才會產生績效。

說到底，其實我最想說的是，一個企業，好的高管、職能部門不一定能留住人才、讓企業能一飛沖天。

但只要出現管理過度，就一定會趕走員工，影響企業的未來，這必須引起老闆們的重視。