在員工自我意識覺醒的今天，企業管理在用人留人的機制上，更覺得難以操作，老闆和企業管理者們面對90後員工更是覺得管理是個大難題。在我看來，在企業管理中，掌握“法理情”和“情理法”的尺度就可以了。
在員工自我意識覺醒的今天，企業管理在用人留人的機制上，更覺得難以操作，老闆和企業管理者們面對90後員工更是覺得管理是個大難題。在我看來，在企業管理中，掌握“法理情”和“情理法”的尺度就可以了。
在中國，所有的事情都講究的是“情理法”，和西方的“法理情”在先後順序上完全不同。在企業管理中先執行制度，再講道理，後講感情，也就是說在工作場所、工作時間，必須嚴格執行制度，所謂“管理要嚴，執行要狠”。先“法”後“理”再“情”。
格力董事長董明珠在這方面做得非常好，她對制度的執行達到了苛刻的地步。格力的制度嚴厲禁止員工在上班時間吃東西，有一天離下班還有五分鐘的時候，有一個員工從家裡帶了一些土特產和辦公室的同事分享，被董明珠逮了個正著，問清原因後，她嚴厲批評並對這個員工做了處罰。
也許大家覺得，董明珠對下屬真的太苛刻，可正是這樣，在第一次犯錯之後，就嚴格執行制度，做到公平、公正，制度才具有了權威。在之前的文章裡談到如何在企業裡建立制度權威，就是通過電網制度，一條條的設置電網，逐漸推行。
在員工自我意識覺醒的今天，企業管理在用人留人的機制上，更覺得難以操作，老闆和企業管理者們面對90後員工更是覺得管理是個大難題。在我看來，在企業管理中，掌握“法理情”和“情理法”的尺度就可以了。
在中國，所有的事情都講究的是“情理法”，和西方的“法理情”在先後順序上完全不同。在企業管理中先執行制度，再講道理，後講感情，也就是說在工作場所、工作時間，必須嚴格執行制度，所謂“管理要嚴，執行要狠”。先“法”後“理”再“情”。
格力董事長董明珠在這方面做得非常好，她對制度的執行達到了苛刻的地步。格力的制度嚴厲禁止員工在上班時間吃東西，有一天離下班還有五分鐘的時候，有一個員工從家裡帶了一些土特產和辦公室的同事分享，被董明珠逮了個正著，問清原因後，她嚴厲批評並對這個員工做了處罰。
也許大家覺得，董明珠對下屬真的太苛刻，可正是這樣，在第一次犯錯之後，就嚴格執行制度，做到公平、公正，制度才具有了權威。在之前的文章裡談到如何在企業裡建立制度權威，就是通過電網制度，一條條的設置電網，逐漸推行。
故事到這兒並沒有結束，“管理要嚴，執行要狠”，但是還有一條叫“待人要善”。處罰這個員工之後，董明珠親自買禮物，登門拜訪，給這個員工講明瞭道理，公司的制度就像公司的法律，第一次觸犯就必須處罰，因為制度是死的，是冷冰冰的。但是董明珠上門拜訪的行為，卻表明人心是活的，給員工帶來了一種溫暖，這就是待人要善，這就是情。
我們經常說，在管理中多一些無條件的愛，管理就會變得簡單而輕鬆。但愛是以約束為前提，這就是以約束為前提的自由。企業管理在執行制度時要有強制性，但更要有人性的光輝。聯想的柳傳志是塑造人的高手，他親手把孫宏斌送進了監獄，但更支持了孫宏斌的創業，成就了孫宏斌，使他成為了領袖型企業家。因為但凡領袖都必須經歷常人無法承受的磨難。有了諸多磨難的孫宏斌在中國企業界，又成了一個白衣騎士式企業家，行俠仗義。所以制度和人性都要在管理上進行平衡，一手硬一手軟。
今天所有的企業都面臨著招人難、用人難、留人更難的大的環境，也就是在這樣的背景下，很多老闆為了留住員工使出渾身解數，不惜做一個“老好人”。在該執行制度時不執行制度，在員工犯錯的時候睜一隻眼閉一隻眼，甚至搞“下不為例”，這樣的企業管理和經營如何能做得好？管理變成了“情理法”，結果就是沒有人對企業和公司的結果負責，智鵬老師在之前的文章中多次寫到，沒有結果（成果）的團隊和企業，就不是一個高績效的團隊，久而久之企業就會因為人心渙散，難以持續經營。
在員工自我意識覺醒的今天，企業管理在用人留人的機制上，更覺得難以操作，老闆和企業管理者們面對90後員工更是覺得管理是個大難題。在我看來，在企業管理中，掌握“法理情”和“情理法”的尺度就可以了。
在中國，所有的事情都講究的是“情理法”，和西方的“法理情”在先後順序上完全不同。在企業管理中先執行制度，再講道理，後講感情，也就是說在工作場所、工作時間，必須嚴格執行制度，所謂“管理要嚴，執行要狠”。先“法”後“理”再“情”。
格力董事長董明珠在這方面做得非常好，她對制度的執行達到了苛刻的地步。格力的制度嚴厲禁止員工在上班時間吃東西，有一天離下班還有五分鐘的時候，有一個員工從家裡帶了一些土特產和辦公室的同事分享，被董明珠逮了個正著，問清原因後，她嚴厲批評並對這個員工做了處罰。
也許大家覺得，董明珠對下屬真的太苛刻，可正是這樣，在第一次犯錯之後，就嚴格執行制度，做到公平、公正，制度才具有了權威。在之前的文章裡談到如何在企業裡建立制度權威，就是通過電網制度，一條條的設置電網，逐漸推行。
故事到這兒並沒有結束，“管理要嚴，執行要狠”，但是還有一條叫“待人要善”。處罰這個員工之後，董明珠親自買禮物，登門拜訪，給這個員工講明瞭道理，公司的制度就像公司的法律，第一次觸犯就必須處罰，因為制度是死的，是冷冰冰的。但是董明珠上門拜訪的行為，卻表明人心是活的，給員工帶來了一種溫暖，這就是待人要善，這就是情。
我們經常說，在管理中多一些無條件的愛，管理就會變得簡單而輕鬆。但愛是以約束為前提，這就是以約束為前提的自由。企業管理在執行制度時要有強制性，但更要有人性的光輝。聯想的柳傳志是塑造人的高手，他親手把孫宏斌送進了監獄，但更支持了孫宏斌的創業，成就了孫宏斌，使他成為了領袖型企業家。因為但凡領袖都必須經歷常人無法承受的磨難。有了諸多磨難的孫宏斌在中國企業界，又成了一個白衣騎士式企業家，行俠仗義。所以制度和人性都要在管理上進行平衡，一手硬一手軟。
今天所有的企業都面臨著招人難、用人難、留人更難的大的環境，也就是在這樣的背景下，很多老闆為了留住員工使出渾身解數，不惜做一個“老好人”。在該執行制度時不執行制度，在員工犯錯的時候睜一隻眼閉一隻眼，甚至搞“下不為例”，這樣的企業管理和經營如何能做得好？管理變成了“情理法”，結果就是沒有人對企業和公司的結果負責，智鵬老師在之前的文章中多次寫到，沒有結果（成果）的團隊和企業，就不是一個高績效的團隊，久而久之企業就會因為人心渙散，難以持續經營。
管理中有一句話：小企業靠感情，中企業靠制度，大企業靠文化。而這裡說的小企業靠感情，也並不是家庭式的對員工無條件的包容，而是建立在以企業目標和願景為基礎的大構架上。一切脫離了目標而談感情的企業，都是不切實際的空談，就算短期內大家很和睦，最終也會因為企業的業績不佳無法滿足員工利益而分道揚鑣。
管理上的“法理情”與生活中的“情理法”並不衝突。管理上講法理情，對影響企業和公司發展、聲譽、業績的原則性錯誤，一定要嚴格地按制度執行，進行處罰，這樣才能使員工引以為戒。對那些非原則性的錯誤，我們就要秉著人無完人，事不過三的方法來處理，但是事不過三的時候，那就要非常嚴厲的處理，甚至直接勸退開除，因為這是一個沒有態度的員工。
企業用人絕不能在人品和態度上妥協，否則將給企業帶來後患無窮的管理危機。管理就是平衡，經營就是超越，企業領導人如何做到在“法理情”和“情理法”之間做到平衡，這就是經營的智慧和藝術。
在員工自我意識覺醒的今天，企業管理在用人留人的機制上，更覺得難以操作，老闆和企業管理者們面對90後員工更是覺得管理是個大難題。在我看來，在企業管理中，掌握“法理情”和“情理法”的尺度就可以了。
在中國，所有的事情都講究的是“情理法”，和西方的“法理情”在先後順序上完全不同。在企業管理中先執行制度，再講道理，後講感情，也就是說在工作場所、工作時間，必須嚴格執行制度，所謂“管理要嚴，執行要狠”。先“法”後“理”再“情”。
格力董事長董明珠在這方面做得非常好，她對制度的執行達到了苛刻的地步。格力的制度嚴厲禁止員工在上班時間吃東西，有一天離下班還有五分鐘的時候，有一個員工從家裡帶了一些土特產和辦公室的同事分享，被董明珠逮了個正著，問清原因後，她嚴厲批評並對這個員工做了處罰。
也許大家覺得，董明珠對下屬真的太苛刻，可正是這樣，在第一次犯錯之後，就嚴格執行制度，做到公平、公正，制度才具有了權威。在之前的文章裡談到如何在企業裡建立制度權威，就是通過電網制度，一條條的設置電網，逐漸推行。
故事到這兒並沒有結束，“管理要嚴，執行要狠”，但是還有一條叫“待人要善”。處罰這個員工之後，董明珠親自買禮物，登門拜訪，給這個員工講明瞭道理，公司的制度就像公司的法律，第一次觸犯就必須處罰，因為制度是死的，是冷冰冰的。但是董明珠上門拜訪的行為，卻表明人心是活的，給員工帶來了一種溫暖，這就是待人要善，這就是情。
我們經常說，在管理中多一些無條件的愛，管理就會變得簡單而輕鬆。但愛是以約束為前提，這就是以約束為前提的自由。企業管理在執行制度時要有強制性，但更要有人性的光輝。聯想的柳傳志是塑造人的高手，他親手把孫宏斌送進了監獄，但更支持了孫宏斌的創業，成就了孫宏斌，使他成為了領袖型企業家。因為但凡領袖都必須經歷常人無法承受的磨難。有了諸多磨難的孫宏斌在中國企業界，又成了一個白衣騎士式企業家，行俠仗義。所以制度和人性都要在管理上進行平衡，一手硬一手軟。
今天所有的企業都面臨著招人難、用人難、留人更難的大的環境，也就是在這樣的背景下，很多老闆為了留住員工使出渾身解數，不惜做一個“老好人”。在該執行制度時不執行制度，在員工犯錯的時候睜一隻眼閉一隻眼，甚至搞“下不為例”，這樣的企業管理和經營如何能做得好？管理變成了“情理法”，結果就是沒有人對企業和公司的結果負責，智鵬老師在之前的文章中多次寫到，沒有結果（成果）的團隊和企業，就不是一個高績效的團隊，久而久之企業就會因為人心渙散，難以持續經營。
管理中有一句話：小企業靠感情，中企業靠制度，大企業靠文化。而這裡說的小企業靠感情，也並不是家庭式的對員工無條件的包容，而是建立在以企業目標和願景為基礎的大構架上。一切脫離了目標而談感情的企業，都是不切實際的空談，就算短期內大家很和睦，最終也會因為企業的業績不佳無法滿足員工利益而分道揚鑣。
管理上的“法理情”與生活中的“情理法”並不衝突。管理上講法理情，對影響企業和公司發展、聲譽、業績的原則性錯誤，一定要嚴格地按制度執行，進行處罰，這樣才能使員工引以為戒。對那些非原則性的錯誤，我們就要秉著人無完人，事不過三的方法來處理，但是事不過三的時候，那就要非常嚴厲的處理，甚至直接勸退開除，因為這是一個沒有態度的員工。
企業用人絕不能在人品和態度上妥協，否則將給企業帶來後患無窮的管理危機。管理就是平衡，經營就是超越，企業領導人如何做到在“法理情”和“情理法”之間做到平衡，這就是經營的智慧和藝術。
管理是一門科學，也是一門藝術！一個合格的領導者，只有不斷的精進自己，才能為企業贏得發展的契機。藉此，推薦一款個人成長課程：涵蓋“運營、銷售、營銷、管理、股權、融資”等。
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