如果一家企業只有十幾個人、幾十個人，企業家有能力完全掌控企業的運作的；如果一家企業只有幾百人，稍微辛苦點、多加點班也能由一個人管得住；如果一家企業員工數達幾千人，能夠獨立管好這麼多人的企業家還沒生出來；如果一家企業的人數以萬計，無論請多少幫手都不可能管得好。
縱觀國內外五湖四海，大企業病是所有大型集團企業的通病。凡是員工數量超萬人的都會面臨結構臃腫、部門繁多、流程冗長、職能複雜、人才流失等諸多問題。
如果一家企業只有十幾個人、幾十個人，企業家有能力完全掌控企業的運作的；如果一家企業只有幾百人，稍微辛苦點、多加點班也能由一個人管得住；如果一家企業員工數達幾千人，能夠獨立管好這麼多人的企業家還沒生出來；如果一家企業的人數以萬計，無論請多少幫手都不可能管得好。
縱觀國內外五湖四海，大企業病是所有大型集團企業的通病。凡是員工數量超萬人的都會面臨結構臃腫、部門繁多、流程冗長、職能複雜、人才流失等諸多問題。
大企業病在何處？
在大型集團企業中，整個公司管理框架十分複雜，上至股東會、下至部門劃分，即使是內部人員也很難熟知什麼事該找誰。部分、事業部劃分過多導致辦事時易被踢皮球。在大型集團企業要執行一項計劃，無論國企和民企其審批流程絲毫不亞於政府機關。而複雜的職能設計導致人人邀功爭先恐後、擔責避之不及。由此導致的效率低下會趕走不少優秀人才，想做事、有能力做事的做不了，混日子、搞腐敗的橫行霸道，劣幣驅逐良幣。
結構臃腫
當企業規模化、多元化後，因為業務線增多，管理難度自然加大。同時，隨著企業體量的壯大，權力的劃分是有必要的。但是，在現實中，很多權力的劃分並非為了追求企業運營效率，而是為了平衡利益。
股份制企業中的股東之間的利益平衡不多說了，即使是家族企業，也會因為名下子女、親戚間的利益分配頭痛不已。依據此類基礎劃分的企業自然內部矛盾不斷，爭權奪利之事四起。
部門繁多
按常理來說，企業部門的劃分往往是按職能劃分，有個別特殊案例按業務線劃分。但不管怎麼分，最基本的“管人”、“管錢”、“管事”這三大基礎職能不會缺失。
“管人”一般由人事部主事，“管錢”一般由財務部主事，這兩項職能雖然都不是企業的核心，卻是所有大型集團企業都不可能缺失、外包的職能。董事長或總經理需要時刻詢問兩部門主管了解企業運營情況。
最容易出么蛾子的都在“管事”部門。對於大型集團企業而言，既要管供應商、又要管生產、還要管銷售、更要維護政商關係……亂七八糟的事一大堆，沒有任何單一部門能夠單獨承接這些任務。也正因為這樣，很多大型集團企業在此類職能部門劃分中過於細化導致辦事流程被人為拉長（後文敘述），來自其他部門的需求往往找不到正確的那個人。郭廣昌曾說過，一家企業職能劃分太細不是什麼好事，企業之間要模糊化邊界。
流程冗長
在大型集團企業中，任何項目都要經過層層把關，多個部門簽字蓋章。有些項目因為需要多個職能部門配合，審批流程被迫拉長。在漫長的審批環節後，大型集團企業往往錯失了市場先機。這也能解釋為何BAT這幾年來的謀篇佈局總是跟在一些創業企業之後。
過多的審批流程一是為了整合資源、二是為了謹慎行事降低犯錯率，但凡事總有利弊。中小企業受制於資本劣勢，他們犯不起錯，一招錯可能整個企業就完了，但對大型集團企業而言，完全有充足的試錯成本。之所以設置如此長的辦事，更大原因在於企業家對於下屬的不信任。很多企業家認為一個人判斷犯錯的機率大、幾個人判斷犯錯的機率小，可恰恰忽略了幾個人判斷有可能都怕犯錯而不敢為，最後導致項目遲遲難以推進。
無論大小企業，底下員工害怕擔責任的心態是一樣的，這是人性中不可改變的弱點。
職能複雜
過於複雜的職能細分很容易在日常運作中演變成互相爭功、鍋的局面。只要項目成功了，人人都爭先恐後的跳出來邀功。產品部說自己質量的好、品牌部說自己推廣的好、銷售部說自己賣的好、可能連渠道部門也會說一句自己供應商找的好。而一到了項目出問題，要追責的時候，所有人都希望自己與之撇的一乾二淨。
職能細化的本質目的是為了分工明確、責任落實到位。但拆分職能本身也該有分寸，很多事完全可以整合在一起做。比如，產品生產部門同時負責挑選供應商，畢竟生產部門是最瞭解行業情況的人；而銷售部門同時負責品牌推廣，讓銷售在吆喝拉客時不要總是吹牛逼、說大話。
人才流失
糟糕的工作環境最終會趕走一批真正的人才。良禽擇木而棲，但凡有本事、有抱負的人才都不可能容忍這種工作環境——做事拖泥帶水、出事互相推諉、彙報找不到北、執行等不到誰。
常言道，不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。如此環境中還能夠生存下來的只剩一些胸無大志、投機取巧、尸位素餐的養老份子。與這種人一起共事又怎麼可能幹出什麼成績呢？除了浪費時間混日子之外，實在找不到繼續留在這種企業的理由。
因此，患有大企業病的企業都會面臨不同程度的人才流失。這種現象不僅僅發生在BAT中，即使是華為、今日頭條、復星、小米等大型企業都會面臨這種困境。
如果一家企業只有十幾個人、幾十個人，企業家有能力完全掌控企業的運作的；如果一家企業只有幾百人，稍微辛苦點、多加點班也能由一個人管得住；如果一家企業員工數達幾千人，能夠獨立管好這麼多人的企業家還沒生出來；如果一家企業的人數以萬計，無論請多少幫手都不可能管得好。
縱觀國內外五湖四海，大企業病是所有大型集團企業的通病。凡是員工數量超萬人的都會面臨結構臃腫、部門繁多、流程冗長、職能複雜、人才流失等諸多問題。
大企業病在何處？
在大型集團企業中，整個公司管理框架十分複雜，上至股東會、下至部門劃分，即使是內部人員也很難熟知什麼事該找誰。部分、事業部劃分過多導致辦事時易被踢皮球。在大型集團企業要執行一項計劃，無論國企和民企其審批流程絲毫不亞於政府機關。而複雜的職能設計導致人人邀功爭先恐後、擔責避之不及。由此導致的效率低下會趕走不少優秀人才，想做事、有能力做事的做不了，混日子、搞腐敗的橫行霸道，劣幣驅逐良幣。
結構臃腫
當企業規模化、多元化後，因為業務線增多，管理難度自然加大。同時，隨著企業體量的壯大，權力的劃分是有必要的。但是，在現實中，很多權力的劃分並非為了追求企業運營效率，而是為了平衡利益。
股份制企業中的股東之間的利益平衡不多說了，即使是家族企業，也會因為名下子女、親戚間的利益分配頭痛不已。依據此類基礎劃分的企業自然內部矛盾不斷，爭權奪利之事四起。
部門繁多
按常理來說，企業部門的劃分往往是按職能劃分，有個別特殊案例按業務線劃分。但不管怎麼分，最基本的“管人”、“管錢”、“管事”這三大基礎職能不會缺失。
“管人”一般由人事部主事，“管錢”一般由財務部主事，這兩項職能雖然都不是企業的核心，卻是所有大型集團企業都不可能缺失、外包的職能。董事長或總經理需要時刻詢問兩部門主管了解企業運營情況。
最容易出么蛾子的都在“管事”部門。對於大型集團企業而言，既要管供應商、又要管生產、還要管銷售、更要維護政商關係……亂七八糟的事一大堆，沒有任何單一部門能夠單獨承接這些任務。也正因為這樣，很多大型集團企業在此類職能部門劃分中過於細化導致辦事流程被人為拉長（後文敘述），來自其他部門的需求往往找不到正確的那個人。郭廣昌曾說過，一家企業職能劃分太細不是什麼好事，企業之間要模糊化邊界。
流程冗長
在大型集團企業中，任何項目都要經過層層把關，多個部門簽字蓋章。有些項目因為需要多個職能部門配合，審批流程被迫拉長。在漫長的審批環節後，大型集團企業往往錯失了市場先機。這也能解釋為何BAT這幾年來的謀篇佈局總是跟在一些創業企業之後。
過多的審批流程一是為了整合資源、二是為了謹慎行事降低犯錯率，但凡事總有利弊。中小企業受制於資本劣勢，他們犯不起錯，一招錯可能整個企業就完了，但對大型集團企業而言，完全有充足的試錯成本。之所以設置如此長的辦事，更大原因在於企業家對於下屬的不信任。很多企業家認為一個人判斷犯錯的機率大、幾個人判斷犯錯的機率小，可恰恰忽略了幾個人判斷有可能都怕犯錯而不敢為，最後導致項目遲遲難以推進。
無論大小企業，底下員工害怕擔責任的心態是一樣的，這是人性中不可改變的弱點。
職能複雜
過於複雜的職能細分很容易在日常運作中演變成互相爭功、鍋的局面。只要項目成功了，人人都爭先恐後的跳出來邀功。產品部說自己質量的好、品牌部說自己推廣的好、銷售部說自己賣的好、可能連渠道部門也會說一句自己供應商找的好。而一到了項目出問題，要追責的時候，所有人都希望自己與之撇的一乾二淨。
職能細化的本質目的是為了分工明確、責任落實到位。但拆分職能本身也該有分寸，很多事完全可以整合在一起做。比如，產品生產部門同時負責挑選供應商，畢竟生產部門是最瞭解行業情況的人；而銷售部門同時負責品牌推廣，讓銷售在吆喝拉客時不要總是吹牛逼、說大話。
人才流失
糟糕的工作環境最終會趕走一批真正的人才。良禽擇木而棲，但凡有本事、有抱負的人才都不可能容忍這種工作環境——做事拖泥帶水、出事互相推諉、彙報找不到北、執行等不到誰。
常言道，不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。如此環境中還能夠生存下來的只剩一些胸無大志、投機取巧、尸位素餐的養老份子。與這種人一起共事又怎麼可能幹出什麼成績呢？除了浪費時間混日子之外，實在找不到繼續留在這種企業的理由。
因此，患有大企業病的企業都會面臨不同程度的人才流失。這種現象不僅僅發生在BAT中，即使是華為、今日頭條、復星、小米等大型企業都會面臨這種困境。
破題需要自上而下
大企業病由來已久，但面對大企業病卻始終沒有真正有效的解決辦法。因為大企業病真正的癥結在於企業家自己放不下，一手打下的江山終究是一生心血，江山越大負擔越重。所以，很多老闆在人前看上去都風風光光，可到了夜裡基本上沒幾個能睡好覺的。
自古以來，家業傳承的概念就根深蒂固。國人都希望自己打下的江山能有自己後代（再不濟也是親屬）接班。
越是有這種想法的企業家，越是喜歡搞企業政治。在企業背離了商道偏向政道後，這家企業還能做的好嗎？
放眼當今天下，有哪家大型集團企業是由一個姓氏負擔得起的？創始人一族往往都隱退幕後不再執行一言堂。
家族財富能夠世代相傳，但沒有千秋萬代的企業。一家企業想要走得長遠，需要千千萬萬精英相助。
企業家在設計企業的框架、制定規章制度時考慮的是家族利益還是企業長久發展，這是決定一家企業大企業病程度輕重的最主要因素。
說到底，企業家自身的器量與態度才是大企業病的根源，想要解決大企業病的問題，企業家的頂層設計至關重要。
第一，必須得有識人、用人、馭人的能力。當企業成長到上萬員工的龐然大物時，企業家的核心工作不再是管業務，而是管人。尤其是企業中高層管理人員的挑選尤其重要。兵熊熊一個，將熊熊一窩。企業家必須能看清自己所用之人，把人放到最合適的位置並賦予其一定的自主決策權。當然，只要是人就必然跳不出貪嗔痴癲。一家企業做大後難免內部會有爭權奪利之事，如何駕馭這些企業核心人物，把內耗控制在一個範圍內，最大限度減少其對企業運營的影響，這就是一門非常難掌握的藝術。
只要能管好這批人，企業的頂層架構至少是完善的。上面這批人管好了，企業再亂也亂不到哪去。水至清則無魚，要做一把手的椅子就必須能端平利益這碗水。很多時候，企業家必須在秩序與情懷之間做權衡，這種時候往往就是考驗企業家定力的時候。
第二，企業家需要成立自己的紀委組織。歷史上，凡是關於人性的考驗最終都以失敗告終。一定要堅信，人性是絕對經不起考驗的。面對人性的陰暗一面，沒有任何道德經書能夠感化，只有依靠規章制度進行制約。紀委的作用就是執行規章制度，突出威懾力。
林子大了什麼鳥都有，底下人有些小偷小摸是在所難免的。對於一些影響較小的腐敗行為，能查的查，查不到也只能隨他們去。但是，量變的積累終究會演變成質變，小惡積累之後自然會變成大惡。小惡隱蔽性高、大惡難以遮掩。對於大惡必須堅決根除，但凡牽涉之人無論有多親都得忍痛割愛。
不過，紀委組織本身必須得乾淨、忠誠，如果裁判員和運動員勾結的話，整個賽事必然辦不下去。為此，企業家需要花費一番精力親力親為定期檢查紀委成員及其工作情況。
第三，鼓勵一些敢於打破常規，對企業有積極作用的創新舉動。發展為大型集團企業的模式往往是固定的，固化的模式雖然能保障階段性穩定，但也導致企業缺乏創新活力。大型集團企業的未來發展並非靠建設護城河，而是不斷的創新。
受大企業病的影響，大型集團企業的一些新鮮血液往往無法徹底施展自己的才華。對此，企業家需要為這些精英開通綠色直達通道。凡是項目牽頭人自己願意擔責、非常有把握的項目。企業家可以親自過問，繞開繁瑣的審批流程。根據項目成果秋後算賬。做得好，賞；做錯了，罰。是驢子是馬拉出來遛遛，不能因為害怕失敗就放棄嘗試，不給他人一個機會又怎麼能發掘真正的人才呢？
第四，向全社會公開透明，尋求公眾輿論監督。想要最大程度的節省管理成本，最好的辦法就是言論自由化。很多企業家都很重視自己的企業品牌形象，家醜不可外揚。實際上，大眾心理也清楚，哪家企業是沒有汙點的？與其重複著皇帝的新裝表演，不如在雨中裸奔，把問題暴露在陽光底下才能解決問題。
面對批評聲，有則改之無則加勉。其實，企業家大可不必在意負面評價。如果真是故意抹黑，自然會有正義之聲揭穿謊言；而如果是真知灼見，不就是獲得了免費諮詢嗎？讓大眾看個明白、看個透徹，這才是最好的品牌宣傳。如果本就經不起考驗，想要藏著、掖著，企業必然活不長。
大企業病不能頭痛醫頭腳痛醫腳。引發問題的根源說到底還是企業家的心胸和理念。企業也許是你創立的，但企業的命運絕不是你一個人能決定的。想要解決大企業病問題，就需要一個“容”字。容得下他人以及容得下變化，這裡的“他人”不僅僅指企業內部的員工，還有整個市場的監督；這裡的“變化”除了市場、業務、模式外，還有思想理念的變化。
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