文 | Mr.liu · 原創

作為一名CEO或PM，你可能會有如下的體驗。

你無意間發現競品APP上對於用戶購買行為的引導處理得特別到位，讓你看著看著就有一種想掏錢買單的衝動，直覺告訴你，這玩意可以借（chao）鑑（xi）。於是你一頓神操作，匆匆上馬跟進，坐等用戶爸爸來撩。

然而，左盼右盼，用戶沒等來，等來了Leader親自問候：“數據怎麼這麼難看？”。

你覺得這不行，估計是產品沒有賣點。於是又搗鼓了一番，增加賣點、降價、買推廣資源，儘管手段無所不用其極，用戶該不買單還是不買單。

那麼，問題出在哪裡？

這是解決問題的通用方法論系列文章第二篇——拆解問題篇，我在第一篇定義問題篇得出結論：一切與人有關的問題，解決分歧的落腳點是改變問題參與方的意願。

基於這個前提，我想跟你分享那麼一件事情：以讓用戶買單為主要目的的產品設計往往都不會有太多的用戶買單。如果你的出發點是圍繞著“我”如何實現利潤最大化，只要是從“我”出發，即便你再洞悉用戶心理，再精通市場營銷，你的一切努力都只是在改善消費者的付費意願，並沒有改變其付費意願。

不知道有多少CEO或者PM問過自己這麼一個問題，如果你是用戶，你會購買自己的產品嗎？如果你不會，那麼你憑什麼要求你的用戶爸爸買單，就因為用戶是你爸爸嗎？

一切商業模式成立的必然條件是消費者獲益，可能全世界都在勸你去關注你產品的賣點，但是我建議你認真的去思考一下消費者的買點。你賣什麼不重要，重要的是你的用戶要買什麼。

你發明了一個走字特別準的手錶，號稱一百萬年誤差不超過一秒。這，是你產品的賣點。

你的用戶會教育你說，“有病吧，我又活不了這麼長，我就單純的買個貴點的手錶裝裝逼而已。”這，是消費者的買點。

你的賣點並不一定是消費者的買點，這之間的信息不匹配就是你的試錯成本。從你的意願出發，可能一開始就有方向性的失誤。

我一直覺得，掙錢是一件順便的事，你的利潤取決於你解決了多麼重大的社會問題。那些一開始就奔著我怎麼掙錢去創造產品的小夥伴可能往往都掙不了什麼大錢，而那些一開始是奔著解決消費者訴求的創業者可能最後都是一不小心就把錢給掙了。

消費者如何獲益應該是你考慮如何設計產品的起點，讓你的用戶爸爸明白你的產品確實能解決他的訴求，那麼他自然而然會滿足你想獲利的訴求。任何一個產品設計，你都必須先想清楚“這麼做，能為用戶帶來什麼？”，你才有了討論“用戶能為你帶來什麼？”的現實基礎。

如果你想讓你正在牙牙學語的兒子叫你爸爸，你必須得先叫他爸爸。

明確解題方向

此前的文章就解決問題的通用方法論我們有了第一個共識，改變參與方的意願是解決問題的根本。

這句話可能理解起來有些抽象，我的意思是，多數問題的產生是由於問題參與方就同一件事情的預期結果（意願）不一致。

那麼，明白了這一點，我們就很自然的會想到解決問題的三個大方向，要麼就是我去迎合你的預期，要麼就是我想方設法降低你的預期，要麼就是我遷就你的同時你也同時遷就下我。

你可能會覺得這是一句廢話，之所以提出來我是希望你建立這麼一種意識，遇到問題與分歧你需要去考慮，如果要解決，你打算從誰入手？

客觀的說，我們中的絕大多數人是不具備成體系化思考一個複雜問題的能力的，很多人在處理問題的時候往往都是固執的堅持這三種解題方向的一種，只是他們自己都沒有意識到，只是固執的持有這三種解題思路的其中一種會塑造我們的不同的人格類型。

第一類人我把他稱之為老好人，堅持退一步海闊天空，永遠都是想著自己吃點虧以息事寧人，如果你問他退讓的底線在哪裡，我猜他會告訴你：“底線是不可能有底線的，這輩子都不可能有底線的”。我不認為這是在解決問題，這只是在逃避問題罷了。

第二類人我把他稱之為獨裁者，堅定的認為我說的都是對的，你們這些愚蠢的地球人不配跟我談對錯。現實情況是，絕大多數的獨裁者空有讓別人迎合你的慾望，但是缺乏管理別人降低預期的方法，所以往往最後都是在比拼誰的權力高、誰的嗓門大。他們不講邏輯不講方法，他們講：“反正我不管，你得這麼幹”我也不認為這是在解決問題，這隻會醞釀出更大的問題。

第三類人就比較中庸了，他們不管對錯，只管公平。他們的解題思路一般是“大家一人退一步吧”。我認為這只是在解決矛盾，並不是在解決問題。

之所以會有這三種人很大一部分原因就是，他們並沒有意識到解決問題還有別解題方向。當然，我知道你會說，“反正不是我。”

是嗎？

就在前一陣子我在張扣扣二審被判處死刑的輿論聲中，我可是看到了大量第三類人的聲音。我看到了一大波人認為替母報仇致三人死亡的犯罪嫌疑人是個溫良恭儉讓仁義禮智信忠孝廉恥勇的好好少年啊，我看到了有很多人站出來說中國法制不健全，如此量刑有點過重。

我知道你可能是這麼考慮這個問題的，王家的人傷害張扣扣的母親，張扣扣為母報仇，這很公平啊，法律怎麼能判他死刑呢？

我們的潛意識裡都認為法律一定是公平的，但是，法律追求的從來就不是公平，法律追求的是社會穩定，追求的是如何維持社會高效的運轉。公平只是手段，公平不是目的，公平只是維持社會高效的必要的副產物而已。（個人推測，專業人士勿噴）

所以我認為，二審判決的法官一點毛病都沒有。因為一旦法律界定張扣扣殺人一案實屬情有可原，可從輕量刑。那麼十年之前我同桌偷吃我的小餅乾我現在在他飯菜裡面下毒是不是也情有可原？那些個身上揹負著血海深仇的小夥伴們是不是可以大開殺戒了？

那些個你認為只講法理不講情理的法官，我相信他們是站在更高的一個視角來解決這個問題的，為了維持社會的高效運轉，必要的時候可以犧牲部分人嘴裡所謂的公平。

講到這裡，我插播個題外話，量刑是一個很專業的事情（還記得我之前文章就提到過的如果猥褻罪判死刑，那就不會有猥褻罪只會有故意傷害罪了），我們都必須清楚自己的能力邊界，不是這個領域的人，你可以指點，但請你不要指指點點。

作為一名產品經理，我幾乎從不去決定我們UI設計師所交付的APP視覺設計，即使我可以這麼做。我很清楚我的能力邊界，並且我清楚的知道，至少在審美這個事情上，人家就是比我專業。所以我至多至多給建議，但是保留設計師的決策權。

好，回到張扣扣的案件中，在這場輿論中我還看到了一種態度，有人說，張扣扣的案件已經過去20多年了，當時的過錯方也受到了一定的懲罰，哪有什麼深仇大恨是不能被原諒的啊？

我想說，如果你是張扣扣，你能原諒凶手，你才有資格叫張扣扣原諒凶手。這個世界上從來就沒有所謂的感同身受，沒有去親身經歷，我建議是能不瞎指揮就不要瞎指揮。

迴應下我論述的重點，這個案子我跟你深挖到這個地步主要就是讓你有這麼一層認識，任何事情，你站在不同立場、不同的視角去看待這個事情，你會得出完全不一樣的答案。

那麼這也就意味著，在處理問題的過程中，你是傾向於你去迎合對方還是傾向於改變對方的意願還是傾向於大家公平一點一人退一步，僅僅只是這種傾向的不同就能夠完全改變你解決問題的效率。

解決大家意願不一致的問題前，必須明確從你出發、從對方出發抑或是從大家出發來尋找解題方案。這個意識的培養，於你而言，非常重要。

我再跟你舉個例子。

以上的截圖出自雷軍的微博，事件的背景是小米公司在即將微博發佈時間的3天后也就是2019年2月20日發佈新一代的旗艦手機小米9。我們的勞模雷軍同學就在微博上表示，小米9會比定價2699的小米8貴不少。

稍微關注下科技新聞的小夥伴應該知道，當時小米公司的一眾高管的微博內容基本都是這樣的，小米9品質更好，成本增加，總而言之，要漲價不少。

雷老闆加上一眾高管都親自發話了，這麼一波操作下來，在不少手機發燒友的心目中可能小米9不賣個4000塊簡直就太沒人性了。

於是，在2月20日的新品發佈會中，官宣小米9定價2999元，微博上的輿情基本就是：居然三千都不到，果然是價格厚道，感動人心。

我現在請你抽離出這件事情來，兄弟，人家小米公司明明漲價了，居然還落了個價格低的好名聲。這波操作簡直不要太6。

我大膽的揣測下事情經過，小米公司發現小米9如果要掙錢的話，不行，得漲價。於是公司勢必會面臨了一個這樣的問題，漲價用戶不答應怎麼辦？

問題來了啊，小米要高價賣出，用戶要低價買進，誰迎合誰？

當然我不清楚他們有沒有綜合得考慮過，是小米迎合用戶爸爸划得來還是調整用戶爸爸的預期划得來抑或是公平點大家一人讓一步划得來。

從結果來看，小米公司採用的是第二種思路，調整用戶的預期，先放風出去小米9要漲價很多了，讓全世界都以為人家要賣4000的時候我再出場告訴你：別緊張，只賣3000不到。這時候你的接受程度就大不一樣了。

心理學上有個拆屋效應，先提出一個較大的要求來，緊接著提出一個較小、較少的要求來，這時候達成一致的概率會大大增加。

其內在原理是，人在面臨一件自己不想發生的事情時，會同時啟動兩種內在的心理機制。第一是想法設法避免事情發生，第二是調整內在的心理矛盾準備接受這個無法改變的事實。在進入調整狀態時，如果出現一個新的選項與內在的平衡狀態相似時，那麼就很容易被內化接受。

當你對於小米9的心理預期價位被調整到4000往上走時，這時候告訴你，只賣3000不到。我就問你，這手，你剁還是不剁？

小米手機質量好不好我不知道，但是雷總的心理學一定學得不差。

還記得當年滿世界都在學小米飢餓營銷（通過故意調低產量來營造產品供不應求的假象）的套路的盛況不？

當然，我並不是說小米產品品質不行的，產品是根基，在你產品達到了及格線的基礎上拼得可能就是你對於人性的洞悉、對於用戶心理預期（意願）的管理了。

這一章節，我跟你梳理了解決問題的三個基本方向，解決我的問題我去迎合對方，解決對方的問題管理對方的預期，解決雙方的問題大家一人退一步。

具體走哪個方向，你需要在實踐中摸索，你必須意識到的是，你有這三個方向可以走，別做一輩子的老好人跟獨裁者。

拆解複雜問題

假如你堅持認為自己已經退無可退了，你打算調整對方的意願了。然而，我猜你還是不知道該怎麼做。

如果我問你，怎麼樣考上一所心儀的大學？幾乎是個人都能脫口而出的一個解決方案是，好好學習。

再回到文章最開始的問題，如何增加用戶的付費意願？

我猜，你也能脫口而出一個或者幾個答案。更低的價格、更快的響應速度、更豐富的商品組合、更優質的服務內容、更美觀的包裝設計、更具知名度美譽度的品牌形象、更具保障的售後體系......

注意到沒有，這一次的回答就不想考大學這個答案一樣這麼意見一致了，我可能認為降低價格會增加付費轉化率，你可能認為完善售後體系會增加爸爸們的付費意願。

他們的區別在於，前一個問題相對簡單，後一個問題相對複雜。簡單與複雜的區別是在於影響因素的數量不同。

決定你能否考上一所好心儀的學校，首先從上一章節講到的方向選擇來考慮，你幾乎沒有跟你心儀大學討價還價的餘地，準確的說是你無法調整他的意願，你只能從自己出發解決問題。再者，這一條因果鏈很短，要考上心儀大學——要達到心儀大學的分數線——要延長學習時間提高分數。

你可能會說，決定你考試分數的影響因素也有多種，學習方法、考試技巧、智力商數等等。首先，方法跟技巧大家基本在同一水平線，重點是它不起決定作用，就好比物理老師跟你說，看不懂題目你寫幾條公式啊，寫了也能得分。前提是你得能把公式背下來不是嗎？

至於智力商數什麼的，為了政治正確，我是不會跟你宣揚什麼有的人就是比你機智學的比你快之類的價值觀的，而且，再強調一遍，以絕大多數人的努力程度之低，還遠遠沒有達到需要拼天賦的地步。

只要簡單這麼一分析，你就會發現，好好學習是這套題的最優解了。

至於後一個問題，用戶爸爸的付費意願影響因素實在太多了，而且因果鏈可以很長很長。

面對這一類問題，你可以給出一堆碎片化的答案，多數人的做法往往就是想到一出是一出。

“嗯，用戶要品牌知名度是嗎，先砸它一個億的廣告再說。”

但是毋庸置疑的是，這一堆碎片化的解題方案中，不同方案所能達到的效果勢必是有差別的，解決問題不難，難的是最低成本、最高效的解決問題。

對比完上述兩個問題之後，我相信你可能會有一個基本的解題思路了，把我們生活中常見的複雜問題拆解成類似於“怎麼樣考上心儀大學”這種簡單的問題。

所以在選定解題方向以後，我希望你持有一種這樣的觀念，複雜問題是不能被直接解決的，不管你再怎麼機智過人，先找關鍵變量而不是先找解題答案。

不得不跟你安利兩個概念了，變量與因果鏈。我在系列文章第一篇就提到過本系列文章基於一個底層的支撐學科《系統動力學》，上篇文章我就這兩個名詞的表述是要素與要素之間的連接關係，為了後續的討論方便，在這裡我們用一個更學術的說法去稱呼他們。

還是原先的態度，不講深入的理論。有以下的認識就好：變量你可以簡單理解為影響因素，因果鏈就是變量之間的增強或減弱的連接關係，並且它只有增強或減弱，沒有第三種。

你所遇到的絕大多數事情，都是多個變量共同作用的結果。處理複雜問題，尤其是複雜且重大的問題，花點時間找關鍵變量，不寒磣。

先跟你講第一種拆解問題的方式，把你要處理的某個對象可能存在的變量使用MECE法則（分類窮舉法，核心是相互獨立、完全窮盡。自行百度，不做重點論述。）一一列舉出來，然後找到他們之間的內在關係，最好是一種公式化的關係。

還是拿這個公式來舉例子：銷售額=客流量*轉化率*客單價*復購率

你知道早期以賣殺毒軟件的公司如何提升銷售額的嗎？

相信很多人都知道，在360殺毒沒有出來之前，絕大多數的殺毒軟件的商業模式都是以賣軟件收費。當時殺軟面臨最大的問題是，用戶沒有殺毒需求所以沒有客戶。

為了讓你買單他們真的是操碎了心，最後的解決方案是，殺軟公司一邊消滅病毒的同時，還一邊兼職製作病毒。

你應該能感受出來，電腦病毒最猖獗的年代正是殺軟公司以賣軟件收費作為主要盈利手段的年代。

於殺軟公司而言，客流量是影響銷售額的關鍵變量。

如果你是一名詐騙犯，你打算怎麼提升你的銷售額？

你可能收到那種看似愚蠢的詐騙短信“你好，我是***的私生子，現在有***的資產被凍結了，如果你給我轉賬***，你就能獲得***”我猜你的看後感應該是，這一屆騙子智商也太低了吧，這種短信也能騙到人？

你錯了，他比你想象中要高明的多。你想想，這些獵手在茫茫人海中尋找獵物，怎麼樣才能提升詐騙的成功概率。他們無從知曉手裡一長串手機號碼的每一個主人抗欺騙能力如何，一個個跟你們打電話、寫腳本、留卡號，很有可能只有聊到最後你會來一句：“你不會是騙子吧？”

然後，遊戲結束，下一個玩家。這一波操作，成本太高。

稍稍分析下公式你就會發現，客戶的轉化率是提升銷售額的關鍵，於是他們的解決方案是：通過這些你以為看似愚蠢的信息篩選出轉化率高的目標客戶。

你想想，如果這麼扯淡的詐騙信息都相信了，騙子後期跟進客戶時候成功率是不是大很多？

你覺得騙子傻，只是因為你不是他的目標客戶而已。

於騙子而言，轉化率是提升銷售額的關鍵變量。

如果你處於行業的絕對壟斷地位了，你打算怎麼提升銷售額？

你會面臨這樣的現實，由於壟斷，客流量、轉化率、復購率這些可能提升的空間已經很有限了，這幾點都不是關鍵變量。

所以你會感受到，當初滴滴花大價錢給你發紅包讓你用他的平臺打車，一旦你用APP打車的習慣養成，一旦人家在行業有足夠的話語權了，不但紅包別想了，還要漲你的價。出來混，遲早要還的。

於絕對壟斷者而言，客單價是最容易實現提升銷售額的關鍵變量。

有沒有想過，你朋友圈的微商們為什麼都特別熱衷於買面膜？

除了化妝品的高毛利還有一個很重要的原因。這麼問你吧，你認為微商要多賺錢是適合把一件商品賣給更多的人，還是適合向同一個人賣更多的商品？

你可能已經猜到了，微商的主要戰場就是朋友圈，受制於微信加好友的限制，你的潛在客流量是很容易觸達天花板的，你的朋友圈不像淘寶，淘寶是開放著並且會有源源不斷的自然流量可以瀏覽到你的產品的。

可見，微商更適合做向同一個人賣更多商品的生意，所以選品上，產品的復購頻次很重要，你應該能理解面膜、口紅一類的產品為什麼特別受微商待見了。

於微商而言，復購率是提升銷售額的關鍵變量。

（聲明一下，我指的微商是那些真正在賣貨的微商，不是以發展下線為目的隔三差五就喜提瑪莎拉蒂、喜提高鐵的微商）

有沒有留意到，任何一個行業都有他特有的內在邏輯，相應的任何一個問題，都需要具體問題具體分析。這個分析不能是淺層次的，不要指望你的靈光乍現能多麼完美的解決問題。遇到問題，別急於給方案，先列出所有增強或者減弱你所要改變事項的全部變量，然後在其中尋找關鍵變量。

複雜問題不能被直接解決，你需要將其拆解成一個個簡單的問題，然後再逐個擊破。拆解複雜問題是個技術活，除了我上述講到的公式法，還有一系列的方法可以拆解，限於文章篇幅，暫時我們只討論到“道”的層面，你有這個意識就好，具體的“術”我會在後續的文章陸續為你補充。

增強迴路

想象一下，有一個變量作為原因會增強另一個作為結果的變量，同時這個結果變量又反過來增加原因變量，會不會就構成了一個閉合的迴路。如圖所示：

這就是一種特殊的因果鏈——增強迴路，講理論有點抽象，跟你舉個例子。

幾乎所有介紹星座相關的書籍都會表示內容僅供娛樂。但這絲毫不影響星座玄學大行其道。

其實星座學中暗含了一條引人入坑的增強迴路。

先來看看下面這段話。

你祈求受到他人喜愛卻對自己吹毛求疵。雖然人格有些缺陷，大體而言你都有辦法彌補。你擁有可觀的未開發潛能尚未就你的長處發揮。看似強硬、嚴格自律的外在掩蓋著不安與憂慮的內心。許多時候，你嚴重的質疑自己是否做了對的事情或正確的決定。你喜歡一定程度的變動並在受限時感到不滿。你為自己是獨立思想者自豪並且不會接受沒有充分證據的言論。

怎麼樣，有沒有覺得這說的就是你。

這就是由心理學家伯特倫·福勒提出的巴納姆效應，人們很容易相信一個籠統的、一般性的人格描述特別適合他。

我說你是一個無比機智的少年，接下來你會做的大概率是回憶起過往發生在自己身上體現自己機智的例子。

然後，通過這種主觀驗證，你，會覺得我說得很有道理。

這是星座學的第一層魅力，說一個對絕大多數人都適用的結論讓你輕易相信它。

但是，它的魔力遠非如此。

它除了能“預測“你的性格，反過來還會反作用於你的人格塑造。

星座書上說你是什麼樣的人，你就很輕易的相信它說的你是什麼樣的人，同時，這也愈發的讓你堅定你成為什麼樣的人。你成為了那樣的人，回過頭來，你又會更加堅定的相信它。

你越相信，就越相信。

這，就是增強迴路。

我之所以跟你提出這個模型，是想回答一個CEO或者PM幾乎一定會思考但不一定會認真思考的問題，如何有效設計你產品的商業模式？

我曾在《你可能從來沒想過什麼是“先發優勢”》的文章中，提到過巴菲特的護城河理論。其中講到，網絡效應、無形資產、成本優勢、轉換成本是保持企業持續盈利的堅不可摧的護城河。（文末附上文稿鏈接）

問題來了，同學，為什麼這四個要素能成為護城河？

一個一個講。

網絡效應，比如說微信，使用微信的人數越多，就越多人選擇微信作為主要的聊天工具，使用人數跟對新用戶的吸引力兩個變量互相增強，最終成長為月活10億的超級APP。

無形資產，比如說無形資產中的品牌知名度，平臺知名度增強了用戶選擇該品牌的可能性，品牌有了更多的收入又會有更多的預算去打造品牌知名度。

成本優勢，比如我曾今舉過的京東的例子，憑藉自己訂單多不斷增強了跟品牌廠家的議價能力，京東獲得了更低的進貨價，京東又能進一步給消費者更低價的正品，這又增強了消費者選擇京東購買商品的概率，又增加了京東的議價能力降低了進貨成本。

轉換成本，比如說中國移動，在攜號轉網不實施之前，鑑於你通訊錄關係鏈擺在這裡，你不敢輕易換手機號碼，轉換成本增加你復購的概率，增加了移動的收入，更多的現金收入有導致了移動有更多的資本來啟動一些讓你轉換成本越來越高的項目。

真正好的商業模式是，設計出一條能不斷自我增強的閉合迴路，並找到第一推動力，不斷的推動他，讓你的飛輪轉起來。

亞馬遜能有今天的市場規模很大程度上取決於傑夫貝佐斯給設計的增強迴路，並且數十年如一日的推進它，Prime會員服務、Markerplace第三方賣家平臺、AWS企業雲服務三駕馬車自我增強，這個飛輪越轉越快，創造了人類歷史上第一個市值過萬億美元的偉大企業。

好，總結一下，這一章節，我講的是一種特殊的因果鏈模型，因能導致果果又返過來促進因的增強迴路，增強迴路對於很多問題的解釋力很強，應用場景也有很多，你先了解有那麼一個東西，未來還會講對於他解決其他問題的應用場景及他的一個親兄弟，調節迴路。

最後，關於拆解問題時一個很重要的提醒——慎用極限思維。

我評判一個人未來的瓶頸經常使用的一個分析維度，就是觀察其言談舉止中使用極限詞的頻率。所謂的極限詞指的是肯定，絕對，不可能之類的詞語，你可能會聽到有人說“這件事就只能這樣了”，“這個原因肯定是這個”。通常極限詞使用得越多，就代表著其未來的成長的天花板越低。

不知道有讀者小夥伴觀察到沒有，我在我的文章裡是極盡客觀之能事，幾乎沒有使用極限詞，取而代之的是，我不會告訴你某某的原因是某某，我會說某某的原因之一是某某。我不會跟你說肯定是怎樣，我會說大概率是怎樣。

再詳細點，我文章開始在與你討論如何考上一所心儀的大學時，我說的是除了考高分，你“幾乎”沒有跟你心儀大學討價還價的餘地。我並沒有說你肯定不能就分數這個事情跟大學討價還價，事實也確實是，分數不夠人民幣來湊這種現象是存在的。

我想說的是，你所謂的肯定、不可能、一定、很可能是因為你見得世面太少。當然，重點不是世面見得多與少的問題，而是一種思維方式的轉變。

為什麼我說喜歡用極限詞的人上限會很低？因為極限詞背後代表了一種句號思維，當你覺得某個事肯定是怎樣或者不可能是怎樣，反映的是你已經為這個事情畫上句號了，你不會再去思考這一條路是否行得通了。而那些真正有創造力的人，從不輕易的定性某個事一定怎樣或者一定不怎樣，他們只持觀望態度，不輕易放棄對某一個可能性的思考。

多數偉大的成就就是來自於反思全世界人民都約定俗成的一定是或者一定不，並從其中找到那個不大可能的可能。

總而言之，解決問題時，別輕易給任何一件事情定性，當你覺得某條路不可能，它就幾乎不可能，當你覺得某條路大概率不可能，搞不好他還有可能呢？

對於那些本不太可能的事情，你需要同時保有此路可能通暢的期待以及撞了南牆及時撤退的勇氣。

我講的是思維方式，不是操作指南，別較真、別固執，別撞牆撞得頭破血流了還義無反顧的往裡衝，我就是怕有些人被袁隆平爺爺喂得太飽了。

附上文稿：你可能從來都沒想過什麼是“先發優勢”

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文 | Mr.liu · 原創

作為一名CEO或PM，你可能會有如下的體驗。

你無意間發現競品APP上對於用戶購買行為的引導處理得特別到位，讓你看著看著就有一種想掏錢買單的衝動，直覺告訴你，這玩意可以借（chao）鑑（xi）。於是你一頓神操作，匆匆上馬跟進，坐等用戶爸爸來撩。

然而，左盼右盼，用戶沒等來，等來了Leader親自問候：“數據怎麼這麼難看？”。

你覺得這不行，估計是產品沒有賣點。於是又搗鼓了一番，增加賣點、降價、買推廣資源，儘管手段無所不用其極，用戶該不買單還是不買單。

那麼，問題出在哪裡？

這是解決問題的通用方法論系列文章第二篇——拆解問題篇，我在第一篇定義問題篇得出結論：一切與人有關的問題，解決分歧的落腳點是改變問題參與方的意願。

基於這個前提，我想跟你分享那麼一件事情：以讓用戶買單為主要目的的產品設計往往都不會有太多的用戶買單。如果你的出發點是圍繞著“我”如何實現利潤最大化，只要是從“我”出發，即便你再洞悉用戶心理，再精通市場營銷，你的一切努力都只是在改善消費者的付費意願，並沒有改變其付費意願。

不知道有多少CEO或者PM問過自己這麼一個問題，如果你是用戶，你會購買自己的產品嗎？如果你不會，那麼你憑什麼要求你的用戶爸爸買單，就因為用戶是你爸爸嗎？

一切商業模式成立的必然條件是消費者獲益，可能全世界都在勸你去關注你產品的賣點，但是我建議你認真的去思考一下消費者的買點。你賣什麼不重要，重要的是你的用戶要買什麼。

你發明了一個走字特別準的手錶，號稱一百萬年誤差不超過一秒。這，是你產品的賣點。

你的用戶會教育你說，“有病吧，我又活不了這麼長，我就單純的買個貴點的手錶裝裝逼而已。”這，是消費者的買點。

你的賣點並不一定是消費者的買點，這之間的信息不匹配就是你的試錯成本。從你的意願出發，可能一開始就有方向性的失誤。

我一直覺得，掙錢是一件順便的事，你的利潤取決於你解決了多麼重大的社會問題。那些一開始就奔著我怎麼掙錢去創造產品的小夥伴可能往往都掙不了什麼大錢，而那些一開始是奔著解決消費者訴求的創業者可能最後都是一不小心就把錢給掙了。

消費者如何獲益應該是你考慮如何設計產品的起點，讓你的用戶爸爸明白你的產品確實能解決他的訴求，那麼他自然而然會滿足你想獲利的訴求。任何一個產品設計，你都必須先想清楚“這麼做，能為用戶帶來什麼？”，你才有了討論“用戶能為你帶來什麼？”的現實基礎。

如果你想讓你正在牙牙學語的兒子叫你爸爸，你必須得先叫他爸爸。

明確解題方向

此前的文章就解決問題的通用方法論我們有了第一個共識，改變參與方的意願是解決問題的根本。

這句話可能理解起來有些抽象，我的意思是，多數問題的產生是由於問題參與方就同一件事情的預期結果（意願）不一致。

那麼，明白了這一點，我們就很自然的會想到解決問題的三個大方向，要麼就是我去迎合你的預期，要麼就是我想方設法降低你的預期，要麼就是我遷就你的同時你也同時遷就下我。

你可能會覺得這是一句廢話，之所以提出來我是希望你建立這麼一種意識，遇到問題與分歧你需要去考慮，如果要解決，你打算從誰入手？

客觀的說，我們中的絕大多數人是不具備成體系化思考一個複雜問題的能力的，很多人在處理問題的時候往往都是固執的堅持這三種解題方向的一種，只是他們自己都沒有意識到，只是固執的持有這三種解題思路的其中一種會塑造我們的不同的人格類型。

第一類人我把他稱之為老好人，堅持退一步海闊天空，永遠都是想著自己吃點虧以息事寧人，如果你問他退讓的底線在哪裡，我猜他會告訴你：“底線是不可能有底線的，這輩子都不可能有底線的”。我不認為這是在解決問題，這只是在逃避問題罷了。

第二類人我把他稱之為獨裁者，堅定的認為我說的都是對的，你們這些愚蠢的地球人不配跟我談對錯。現實情況是，絕大多數的獨裁者空有讓別人迎合你的慾望，但是缺乏管理別人降低預期的方法，所以往往最後都是在比拼誰的權力高、誰的嗓門大。他們不講邏輯不講方法，他們講：“反正我不管，你得這麼幹”我也不認為這是在解決問題，這隻會醞釀出更大的問題。

第三類人就比較中庸了，他們不管對錯，只管公平。他們的解題思路一般是“大家一人退一步吧”。我認為這只是在解決矛盾，並不是在解決問題。

之所以會有這三種人很大一部分原因就是，他們並沒有意識到解決問題還有別解題方向。當然，我知道你會說，“反正不是我。”

是嗎？

就在前一陣子我在張扣扣二審被判處死刑的輿論聲中，我可是看到了大量第三類人的聲音。我看到了一大波人認為替母報仇致三人死亡的犯罪嫌疑人是個溫良恭儉讓仁義禮智信忠孝廉恥勇的好好少年啊，我看到了有很多人站出來說中國法制不健全，如此量刑有點過重。

我知道你可能是這麼考慮這個問題的，王家的人傷害張扣扣的母親，張扣扣為母報仇，這很公平啊，法律怎麼能判他死刑呢？

我們的潛意識裡都認為法律一定是公平的，但是，法律追求的從來就不是公平，法律追求的是社會穩定，追求的是如何維持社會高效的運轉。公平只是手段，公平不是目的，公平只是維持社會高效的必要的副產物而已。（個人推測，專業人士勿噴）

所以我認為，二審判決的法官一點毛病都沒有。因為一旦法律界定張扣扣殺人一案實屬情有可原，可從輕量刑。那麼十年之前我同桌偷吃我的小餅乾我現在在他飯菜裡面下毒是不是也情有可原？那些個身上揹負著血海深仇的小夥伴們是不是可以大開殺戒了？

那些個你認為只講法理不講情理的法官，我相信他們是站在更高的一個視角來解決這個問題的，為了維持社會的高效運轉，必要的時候可以犧牲部分人嘴裡所謂的公平。

講到這裡，我插播個題外話，量刑是一個很專業的事情（還記得我之前文章就提到過的如果猥褻罪判死刑，那就不會有猥褻罪只會有故意傷害罪了），我們都必須清楚自己的能力邊界，不是這個領域的人，你可以指點，但請你不要指指點點。

作為一名產品經理，我幾乎從不去決定我們UI設計師所交付的APP視覺設計，即使我可以這麼做。我很清楚我的能力邊界，並且我清楚的知道，至少在審美這個事情上，人家就是比我專業。所以我至多至多給建議，但是保留設計師的決策權。

好，回到張扣扣的案件中，在這場輿論中我還看到了一種態度，有人說，張扣扣的案件已經過去20多年了，當時的過錯方也受到了一定的懲罰，哪有什麼深仇大恨是不能被原諒的啊？

我想說，如果你是張扣扣，你能原諒凶手，你才有資格叫張扣扣原諒凶手。這個世界上從來就沒有所謂的感同身受，沒有去親身經歷，我建議是能不瞎指揮就不要瞎指揮。

迴應下我論述的重點，這個案子我跟你深挖到這個地步主要就是讓你有這麼一層認識，任何事情，你站在不同立場、不同的視角去看待這個事情，你會得出完全不一樣的答案。

那麼這也就意味著，在處理問題的過程中，你是傾向於你去迎合對方還是傾向於改變對方的意願還是傾向於大家公平一點一人退一步，僅僅只是這種傾向的不同就能夠完全改變你解決問題的效率。

解決大家意願不一致的問題前，必須明確從你出發、從對方出發抑或是從大家出發來尋找解題方案。這個意識的培養，於你而言，非常重要。

我再跟你舉個例子。

以上的截圖出自雷軍的微博，事件的背景是小米公司在即將微博發佈時間的3天后也就是2019年2月20日發佈新一代的旗艦手機小米9。我們的勞模雷軍同學就在微博上表示，小米9會比定價2699的小米8貴不少。

稍微關注下科技新聞的小夥伴應該知道，當時小米公司的一眾高管的微博內容基本都是這樣的，小米9品質更好，成本增加，總而言之，要漲價不少。

雷老闆加上一眾高管都親自發話了，這麼一波操作下來，在不少手機發燒友的心目中可能小米9不賣個4000塊簡直就太沒人性了。

於是，在2月20日的新品發佈會中，官宣小米9定價2999元，微博上的輿情基本就是：居然三千都不到，果然是價格厚道，感動人心。

我現在請你抽離出這件事情來，兄弟，人家小米公司明明漲價了，居然還落了個價格低的好名聲。這波操作簡直不要太6。

我大膽的揣測下事情經過，小米公司發現小米9如果要掙錢的話，不行，得漲價。於是公司勢必會面臨了一個這樣的問題，漲價用戶不答應怎麼辦？

問題來了啊，小米要高價賣出，用戶要低價買進，誰迎合誰？

當然我不清楚他們有沒有綜合得考慮過，是小米迎合用戶爸爸划得來還是調整用戶爸爸的預期划得來抑或是公平點大家一人讓一步划得來。

從結果來看，小米公司採用的是第二種思路，調整用戶的預期，先放風出去小米9要漲價很多了，讓全世界都以為人家要賣4000的時候我再出場告訴你：別緊張，只賣3000不到。這時候你的接受程度就大不一樣了。

心理學上有個拆屋效應，先提出一個較大的要求來，緊接著提出一個較小、較少的要求來，這時候達成一致的概率會大大增加。

其內在原理是，人在面臨一件自己不想發生的事情時，會同時啟動兩種內在的心理機制。第一是想法設法避免事情發生，第二是調整內在的心理矛盾準備接受這個無法改變的事實。在進入調整狀態時，如果出現一個新的選項與內在的平衡狀態相似時，那麼就很容易被內化接受。

當你對於小米9的心理預期價位被調整到4000往上走時，這時候告訴你，只賣3000不到。我就問你，這手，你剁還是不剁？

小米手機質量好不好我不知道，但是雷總的心理學一定學得不差。

還記得當年滿世界都在學小米飢餓營銷（通過故意調低產量來營造產品供不應求的假象）的套路的盛況不？

當然，我並不是說小米產品品質不行的，產品是根基，在你產品達到了及格線的基礎上拼得可能就是你對於人性的洞悉、對於用戶心理預期（意願）的管理了。

這一章節，我跟你梳理了解決問題的三個基本方向，解決我的問題我去迎合對方，解決對方的問題管理對方的預期，解決雙方的問題大家一人退一步。

具體走哪個方向，你需要在實踐中摸索，你必須意識到的是，你有這三個方向可以走，別做一輩子的老好人跟獨裁者。

拆解複雜問題

假如你堅持認為自己已經退無可退了，你打算調整對方的意願了。然而，我猜你還是不知道該怎麼做。

如果我問你，怎麼樣考上一所心儀的大學？幾乎是個人都能脫口而出的一個解決方案是，好好學習。

再回到文章最開始的問題，如何增加用戶的付費意願？

我猜，你也能脫口而出一個或者幾個答案。更低的價格、更快的響應速度、更豐富的商品組合、更優質的服務內容、更美觀的包裝設計、更具知名度美譽度的品牌形象、更具保障的售後體系......

注意到沒有，這一次的回答就不想考大學這個答案一樣這麼意見一致了，我可能認為降低價格會增加付費轉化率，你可能認為完善售後體系會增加爸爸們的付費意願。

他們的區別在於，前一個問題相對簡單，後一個問題相對複雜。簡單與複雜的區別是在於影響因素的數量不同。

決定你能否考上一所好心儀的學校，首先從上一章節講到的方向選擇來考慮，你幾乎沒有跟你心儀大學討價還價的餘地，準確的說是你無法調整他的意願，你只能從自己出發解決問題。再者，這一條因果鏈很短，要考上心儀大學——要達到心儀大學的分數線——要延長學習時間提高分數。

你可能會說，決定你考試分數的影響因素也有多種，學習方法、考試技巧、智力商數等等。首先，方法跟技巧大家基本在同一水平線，重點是它不起決定作用，就好比物理老師跟你說，看不懂題目你寫幾條公式啊，寫了也能得分。前提是你得能把公式背下來不是嗎？

至於智力商數什麼的，為了政治正確，我是不會跟你宣揚什麼有的人就是比你機智學的比你快之類的價值觀的，而且，再強調一遍，以絕大多數人的努力程度之低，還遠遠沒有達到需要拼天賦的地步。

只要簡單這麼一分析，你就會發現，好好學習是這套題的最優解了。

至於後一個問題，用戶爸爸的付費意願影響因素實在太多了，而且因果鏈可以很長很長。

面對這一類問題，你可以給出一堆碎片化的答案，多數人的做法往往就是想到一出是一出。

“嗯，用戶要品牌知名度是嗎，先砸它一個億的廣告再說。”

但是毋庸置疑的是，這一堆碎片化的解題方案中，不同方案所能達到的效果勢必是有差別的，解決問題不難，難的是最低成本、最高效的解決問題。

對比完上述兩個問題之後，我相信你可能會有一個基本的解題思路了，把我們生活中常見的複雜問題拆解成類似於“怎麼樣考上心儀大學”這種簡單的問題。

所以在選定解題方向以後，我希望你持有一種這樣的觀念，複雜問題是不能被直接解決的，不管你再怎麼機智過人，先找關鍵變量而不是先找解題答案。

不得不跟你安利兩個概念了，變量與因果鏈。我在系列文章第一篇就提到過本系列文章基於一個底層的支撐學科《系統動力學》，上篇文章我就這兩個名詞的表述是要素與要素之間的連接關係，為了後續的討論方便，在這裡我們用一個更學術的說法去稱呼他們。

還是原先的態度，不講深入的理論。有以下的認識就好：變量你可以簡單理解為影響因素，因果鏈就是變量之間的增強或減弱的連接關係，並且它只有增強或減弱，沒有第三種。

你所遇到的絕大多數事情，都是多個變量共同作用的結果。處理複雜問題，尤其是複雜且重大的問題，花點時間找關鍵變量，不寒磣。

先跟你講第一種拆解問題的方式，把你要處理的某個對象可能存在的變量使用MECE法則（分類窮舉法，核心是相互獨立、完全窮盡。自行百度，不做重點論述。）一一列舉出來，然後找到他們之間的內在關係，最好是一種公式化的關係。

還是拿這個公式來舉例子：銷售額=客流量*轉化率*客單價*復購率

你知道早期以賣殺毒軟件的公司如何提升銷售額的嗎？

相信很多人都知道，在360殺毒沒有出來之前，絕大多數的殺毒軟件的商業模式都是以賣軟件收費。當時殺軟面臨最大的問題是，用戶沒有殺毒需求所以沒有客戶。

為了讓你買單他們真的是操碎了心，最後的解決方案是，殺軟公司一邊消滅病毒的同時，還一邊兼職製作病毒。

你應該能感受出來，電腦病毒最猖獗的年代正是殺軟公司以賣軟件收費作為主要盈利手段的年代。

於殺軟公司而言，客流量是影響銷售額的關鍵變量。

如果你是一名詐騙犯，你打算怎麼提升你的銷售額？

你可能收到那種看似愚蠢的詐騙短信“你好，我是***的私生子，現在有***的資產被凍結了，如果你給我轉賬***，你就能獲得***”我猜你的看後感應該是，這一屆騙子智商也太低了吧，這種短信也能騙到人？

你錯了，他比你想象中要高明的多。你想想，這些獵手在茫茫人海中尋找獵物，怎麼樣才能提升詐騙的成功概率。他們無從知曉手裡一長串手機號碼的每一個主人抗欺騙能力如何，一個個跟你們打電話、寫腳本、留卡號，很有可能只有聊到最後你會來一句：“你不會是騙子吧？”

然後，遊戲結束，下一個玩家。這一波操作，成本太高。

稍稍分析下公式你就會發現，客戶的轉化率是提升銷售額的關鍵，於是他們的解決方案是：通過這些你以為看似愚蠢的信息篩選出轉化率高的目標客戶。

你想想，如果這麼扯淡的詐騙信息都相信了，騙子後期跟進客戶時候成功率是不是大很多？

你覺得騙子傻，只是因為你不是他的目標客戶而已。

於騙子而言，轉化率是提升銷售額的關鍵變量。

如果你處於行業的絕對壟斷地位了，你打算怎麼提升銷售額？

你會面臨這樣的現實，由於壟斷，客流量、轉化率、復購率這些可能提升的空間已經很有限了，這幾點都不是關鍵變量。

所以你會感受到，當初滴滴花大價錢給你發紅包讓你用他的平臺打車，一旦你用APP打車的習慣養成，一旦人家在行業有足夠的話語權了，不但紅包別想了，還要漲你的價。出來混，遲早要還的。

於絕對壟斷者而言，客單價是最容易實現提升銷售額的關鍵變量。

有沒有想過，你朋友圈的微商們為什麼都特別熱衷於買面膜？

除了化妝品的高毛利還有一個很重要的原因。這麼問你吧，你認為微商要多賺錢是適合把一件商品賣給更多的人，還是適合向同一個人賣更多的商品？

你可能已經猜到了，微商的主要戰場就是朋友圈，受制於微信加好友的限制，你的潛在客流量是很容易觸達天花板的，你的朋友圈不像淘寶，淘寶是開放著並且會有源源不斷的自然流量可以瀏覽到你的產品的。

可見，微商更適合做向同一個人賣更多商品的生意，所以選品上，產品的復購頻次很重要，你應該能理解面膜、口紅一類的產品為什麼特別受微商待見了。

於微商而言，復購率是提升銷售額的關鍵變量。

（聲明一下，我指的微商是那些真正在賣貨的微商，不是以發展下線為目的隔三差五就喜提瑪莎拉蒂、喜提高鐵的微商）

有沒有留意到，任何一個行業都有他特有的內在邏輯，相應的任何一個問題，都需要具體問題具體分析。這個分析不能是淺層次的，不要指望你的靈光乍現能多麼完美的解決問題。遇到問題，別急於給方案，先列出所有增強或者減弱你所要改變事項的全部變量，然後在其中尋找關鍵變量。

複雜問題不能被直接解決，你需要將其拆解成一個個簡單的問題，然後再逐個擊破。拆解複雜問題是個技術活，除了我上述講到的公式法，還有一系列的方法可以拆解，限於文章篇幅，暫時我們只討論到“道”的層面，你有這個意識就好，具體的“術”我會在後續的文章陸續為你補充。

增強迴路

想象一下，有一個變量作為原因會增強另一個作為結果的變量，同時這個結果變量又反過來增加原因變量，會不會就構成了一個閉合的迴路。如圖所示：

這就是一種特殊的因果鏈——增強迴路，講理論有點抽象，跟你舉個例子。

幾乎所有介紹星座相關的書籍都會表示內容僅供娛樂。但這絲毫不影響星座玄學大行其道。

其實星座學中暗含了一條引人入坑的增強迴路。

先來看看下面這段話。

你祈求受到他人喜愛卻對自己吹毛求疵。雖然人格有些缺陷，大體而言你都有辦法彌補。你擁有可觀的未開發潛能尚未就你的長處發揮。看似強硬、嚴格自律的外在掩蓋著不安與憂慮的內心。許多時候，你嚴重的質疑自己是否做了對的事情或正確的決定。你喜歡一定程度的變動並在受限時感到不滿。你為自己是獨立思想者自豪並且不會接受沒有充分證據的言論。

怎麼樣，有沒有覺得這說的就是你。

這就是由心理學家伯特倫·福勒提出的巴納姆效應，人們很容易相信一個籠統的、一般性的人格描述特別適合他。

我說你是一個無比機智的少年，接下來你會做的大概率是回憶起過往發生在自己身上體現自己機智的例子。

然後，通過這種主觀驗證，你，會覺得我說得很有道理。

這是星座學的第一層魅力，說一個對絕大多數人都適用的結論讓你輕易相信它。

但是，它的魔力遠非如此。

它除了能“預測“你的性格，反過來還會反作用於你的人格塑造。

星座書上說你是什麼樣的人，你就很輕易的相信它說的你是什麼樣的人，同時，這也愈發的讓你堅定你成為什麼樣的人。你成為了那樣的人，回過頭來，你又會更加堅定的相信它。

你越相信，就越相信。

這，就是增強迴路。

我之所以跟你提出這個模型，是想回答一個CEO或者PM幾乎一定會思考但不一定會認真思考的問題，如何有效設計你產品的商業模式？

我曾在《你可能從來沒想過什麼是“先發優勢”》的文章中，提到過巴菲特的護城河理論。其中講到，網絡效應、無形資產、成本優勢、轉換成本是保持企業持續盈利的堅不可摧的護城河。（文末附上文稿鏈接）

問題來了，同學，為什麼這四個要素能成為護城河？

一個一個講。

網絡效應，比如說微信，使用微信的人數越多，就越多人選擇微信作為主要的聊天工具，使用人數跟對新用戶的吸引力兩個變量互相增強，最終成長為月活10億的超級APP。

無形資產，比如說無形資產中的品牌知名度，平臺知名度增強了用戶選擇該品牌的可能性，品牌有了更多的收入又會有更多的預算去打造品牌知名度。

成本優勢，比如我曾今舉過的京東的例子，憑藉自己訂單多不斷增強了跟品牌廠家的議價能力，京東獲得了更低的進貨價，京東又能進一步給消費者更低價的正品，這又增強了消費者選擇京東購買商品的概率，又增加了京東的議價能力降低了進貨成本。

轉換成本，比如說中國移動，在攜號轉網不實施之前，鑑於你通訊錄關係鏈擺在這裡，你不敢輕易換手機號碼，轉換成本增加你復購的概率，增加了移動的收入，更多的現金收入有導致了移動有更多的資本來啟動一些讓你轉換成本越來越高的項目。

真正好的商業模式是，設計出一條能不斷自我增強的閉合迴路，並找到第一推動力，不斷的推動他，讓你的飛輪轉起來。

亞馬遜能有今天的市場規模很大程度上取決於傑夫貝佐斯給設計的增強迴路，並且數十年如一日的推進它，Prime會員服務、Markerplace第三方賣家平臺、AWS企業雲服務三駕馬車自我增強，這個飛輪越轉越快，創造了人類歷史上第一個市值過萬億美元的偉大企業。

好，總結一下，這一章節，我講的是一種特殊的因果鏈模型，因能導致果果又返過來促進因的增強迴路，增強迴路對於很多問題的解釋力很強，應用場景也有很多，你先了解有那麼一個東西，未來還會講對於他解決其他問題的應用場景及他的一個親兄弟，調節迴路。

最後，關於拆解問題時一個很重要的提醒——慎用極限思維。

我評判一個人未來的瓶頸經常使用的一個分析維度，就是觀察其言談舉止中使用極限詞的頻率。所謂的極限詞指的是肯定，絕對，不可能之類的詞語，你可能會聽到有人說“這件事就只能這樣了”，“這個原因肯定是這個”。通常極限詞使用得越多，就代表著其未來的成長的天花板越低。

不知道有讀者小夥伴觀察到沒有，我在我的文章裡是極盡客觀之能事，幾乎沒有使用極限詞，取而代之的是，我不會告訴你某某的原因是某某，我會說某某的原因之一是某某。我不會跟你說肯定是怎樣，我會說大概率是怎樣。

再詳細點，我文章開始在與你討論如何考上一所心儀的大學時，我說的是除了考高分，你“幾乎”沒有跟你心儀大學討價還價的餘地。我並沒有說你肯定不能就分數這個事情跟大學討價還價，事實也確實是，分數不夠人民幣來湊這種現象是存在的。

我想說的是，你所謂的肯定、不可能、一定、很可能是因為你見得世面太少。當然，重點不是世面見得多與少的問題，而是一種思維方式的轉變。

為什麼我說喜歡用極限詞的人上限會很低？因為極限詞背後代表了一種句號思維，當你覺得某個事肯定是怎樣或者不可能是怎樣，反映的是你已經為這個事情畫上句號了，你不會再去思考這一條路是否行得通了。而那些真正有創造力的人，從不輕易的定性某個事一定怎樣或者一定不怎樣，他們只持觀望態度，不輕易放棄對某一個可能性的思考。

多數偉大的成就就是來自於反思全世界人民都約定俗成的一定是或者一定不，並從其中找到那個不大可能的可能。

總而言之，解決問題時，別輕易給任何一件事情定性，當你覺得某條路不可能，它就幾乎不可能，當你覺得某條路大概率不可能，搞不好他還有可能呢？

對於那些本不太可能的事情，你需要同時保有此路可能通暢的期待以及撞了南牆及時撤退的勇氣。

我講的是思維方式，不是操作指南，別較真、別固執，別撞牆撞得頭破血流了還義無反顧的往裡衝，我就是怕有些人被袁隆平爺爺喂得太飽了。

附上文稿：你可能從來都沒想過什麼是“先發優勢”

- END -

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