關注私信“激勵”獲取薪酬績效管理100分鐘獨家內部學習視頻！
導讀：
老張40多歲，是個小工廠老闆，早起晚睡，工作幾乎沒有休息，親自理貨，跑業務，一有時間就看著員工幹活。還僱了十個人專門監督。可是企業業績，產品質量還是一般沒什麼改善，很煩惱。員工都是自己招聘來的優秀人才，但是一般呆不到3個月，就都離開了，廠裡留下的員工都是拿著工資，不愛幹活。眼看著又要漲工資，急得想跳樓。
老楊30歲，開了一個服裝廠，平時就早晚去一趟服裝廠開個會，偶爾去車間看一下。從不看著員工幹活。而且經常和家人旅遊，釣魚。平時抱著孩子閒逛，生活樂無邊。
為什麼同樣是老闆，老楊幹活少反而效果好呢？
其實，我們要搞清楚，一個企業的品質提升重點在於以下3點：
- 有先進的的生產設備，設備不行，再好的技術和工人都無濟於事。
- 有一批熟練而穩定的生產工人，如果工人流動性非常大，找再多的監督者也很難提高品質。
- 有強大的技術團隊，保證產品不出問題，出了問題可以及時得到解決。
無親無故，員工憑什麼為你拼命？董明珠：“我鼓勵員工好好幹下去，格力會給8萬員工提供兩室一廳的房子，只要你幹到退休，房價再高都跟你沒關係。”
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老張40多歲，是個小工廠老闆，早起晚睡，工作幾乎沒有休息，親自理貨，跑業務，一有時間就看著員工幹活。還僱了十個人專門監督。可是企業業績，產品質量還是一般沒什麼改善，很煩惱。員工都是自己招聘來的優秀人才，但是一般呆不到3個月，就都離開了，廠裡留下的員工都是拿著工資，不愛幹活。眼看著又要漲工資，急得想跳樓。
老楊30歲，開了一個服裝廠，平時就早晚去一趟服裝廠開個會，偶爾去車間看一下。從不看著員工幹活。而且經常和家人旅遊，釣魚。平時抱著孩子閒逛，生活樂無邊。
為什麼同樣是老闆，老楊幹活少反而效果好呢？
其實，我們要搞清楚，一個企業的品質提升重點在於以下3點：
- 有先進的的生產設備，設備不行，再好的技術和工人都無濟於事。
- 有一批熟練而穩定的生產工人，如果工人流動性非常大，找再多的監督者也很難提高品質。
- 有強大的技術團隊，保證產品不出問題，出了問題可以及時得到解決。
無親無故，員工憑什麼為你拼命？董明珠：“我鼓勵員工好好幹下去，格力會給8萬員工提供兩室一廳的房子，只要你幹到退休，房價再高都跟你沒關係。”
員工在格力工作到退休，可以分配到住房，但是中途若是離職就收回。
房子作為牽制，員工就不會輕易離職了。因為離職成本太高。以珠海的房價，一二線員工沒有2萬以上收入很難買到房。
主動為員工加薪，不要等著員工自己提。都是成年人，誰會拉下臉去要求漲工資呢，而且不一定會成功。
不能因為企業的成本上升就去擠壓員工。
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老張40多歲，是個小工廠老闆，早起晚睡，工作幾乎沒有休息，親自理貨，跑業務，一有時間就看著員工幹活。還僱了十個人專門監督。可是企業業績，產品質量還是一般沒什麼改善，很煩惱。員工都是自己招聘來的優秀人才，但是一般呆不到3個月，就都離開了，廠裡留下的員工都是拿著工資，不愛幹活。眼看著又要漲工資，急得想跳樓。
老楊30歲，開了一個服裝廠，平時就早晚去一趟服裝廠開個會，偶爾去車間看一下。從不看著員工幹活。而且經常和家人旅遊，釣魚。平時抱著孩子閒逛，生活樂無邊。
為什麼同樣是老闆，老楊幹活少反而效果好呢？
其實，我們要搞清楚，一個企業的品質提升重點在於以下3點：
- 有先進的的生產設備，設備不行，再好的技術和工人都無濟於事。
- 有一批熟練而穩定的生產工人，如果工人流動性非常大，找再多的監督者也很難提高品質。
- 有強大的技術團隊，保證產品不出問題，出了問題可以及時得到解決。
無親無故，員工憑什麼為你拼命？董明珠：“我鼓勵員工好好幹下去，格力會給8萬員工提供兩室一廳的房子，只要你幹到退休，房價再高都跟你沒關係。”
員工在格力工作到退休，可以分配到住房，但是中途若是離職就收回。
房子作為牽制，員工就不會輕易離職了。因為離職成本太高。以珠海的房價，一二線員工沒有2萬以上收入很難買到房。
主動為員工加薪，不要等著員工自己提。都是成年人，誰會拉下臉去要求漲工資呢，而且不一定會成功。
不能因為企業的成本上升就去擠壓員工。
馬雲初期親身經歷教訓：千萬不要發固定薪資
品質是生產出來的，而不是監督出來的。老闆在和不在兩個樣。與其天天看著員工，讓員工被動的幹活，不如省出這些時間好好想想，怎麼讓員工自發自覺地去幹活。與其僱這麼多人去監督，不如把這些錢拿出來激勵優秀員工。
能跑掉的都是好馬，懶馬都留下了！
優秀員工為什麼走？馬雲：1、錢少了。2、委屈了。
- 員工為什麼走了？說明了一件事，他知道自己去別的企業，給的錢更多。說白了，你給價沒別人高，說明他值這個價。
- 自己有更好的發展。雖然沒給那些工資，但是另外一個企業告訴他，你工作三個月之後就能漲到現在的水平，之後還能漲。
- 自己很努力，為企業解決無數難題。企業卻扣工資，把年度優秀獎給馬屁精。
- 好馬養了能跑，懶馬養了只能吃肉！
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無親無故，員工憑什麼為你拼命？董明珠：“我鼓勵員工好好幹下去，格力會給8萬員工提供兩室一廳的房子，只要你幹到退休，房價再高都跟你沒關係。”
員工在格力工作到退休，可以分配到住房，但是中途若是離職就收回。
房子作為牽制，員工就不會輕易離職了。因為離職成本太高。以珠海的房價，一二線員工沒有2萬以上收入很難買到房。
主動為員工加薪，不要等著員工自己提。都是成年人，誰會拉下臉去要求漲工資呢，而且不一定會成功。
不能因為企業的成本上升就去擠壓員工。
馬雲初期親身經歷教訓：千萬不要發固定薪資
品質是生產出來的，而不是監督出來的。老闆在和不在兩個樣。與其天天看著員工，讓員工被動的幹活，不如省出這些時間好好想想，怎麼讓員工自發自覺地去幹活。與其僱這麼多人去監督，不如把這些錢拿出來激勵優秀員工。
能跑掉的都是好馬，懶馬都留下了！
優秀員工為什麼走？馬雲：1、錢少了。2、委屈了。
- 員工為什麼走了？說明了一件事，他知道自己去別的企業，給的錢更多。說白了，你給價沒別人高，說明他值這個價。
- 自己有更好的發展。雖然沒給那些工資，但是另外一個企業告訴他，你工作三個月之後就能漲到現在的水平，之後還能漲。
- 自己很努力，為企業解決無數難題。企業卻扣工資，把年度優秀獎給馬屁精。
- 好馬養了能跑，懶馬養了只能吃肉！
拍馬屁不良風氣
員工是固定工資，所有員工都是公平待遇。幹多幹少都一樣發工資。貢獻多的人心裡委屈；
員工為公司解決各種事情，跑很多業務，甚至沒打卡就去跑業務了，但公司卻做了一些毫無意義的KPI考核來扣工資。
總結：傳統模式鼓勵優秀員工跳槽，平庸員工留下！
一個企業留下的都是平庸員工，這個企業只能等待倒閉
馬雲：發工資是為你的貢獻買單。貢獻的多，拿到的自然就多。員工創造了100元，如果捨不得給他10元，他走了你只能賺到30元。
那麼問題來了：光說加薪。我創業是為了賺錢！又不是開福利社，哪來那麼多錢加工資？
工資怎麼加？往哪裡加？當然是加給優秀員工！不幹活的員工，想加工資先幹活
一、KSF全績效薪酬模式——將貢獻價值量化，數據說話，加薪心服口服（適合管理層）
這種模式最能體現管理者和企業共贏的模式，一般會為管理者設置6-8個通道，並在每個渠道上找到平衡點，超過平衡點即有超值分配。
這種模式分配的不是公司的成本，而是一種超價值的分配，要求管理者用好的結果和效果和企業做出價值交易。企業得到高績效，管理者贏得高收入。
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為什麼同樣是老闆，老楊幹活少反而效果好呢？
其實，我們要搞清楚，一個企業的品質提升重點在於以下3點：
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- 有一批熟練而穩定的生產工人，如果工人流動性非常大，找再多的監督者也很難提高品質。
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房子作為牽制，員工就不會輕易離職了。因為離職成本太高。以珠海的房價，一二線員工沒有2萬以上收入很難買到房。
主動為員工加薪，不要等著員工自己提。都是成年人，誰會拉下臉去要求漲工資呢，而且不一定會成功。
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能跑掉的都是好馬，懶馬都留下了！
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- 員工為什麼走了？說明了一件事，他知道自己去別的企業，給的錢更多。說白了，你給價沒別人高，說明他值這個價。
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拍馬屁不良風氣
員工是固定工資，所有員工都是公平待遇。幹多幹少都一樣發工資。貢獻多的人心裡委屈；
員工為公司解決各種事情，跑很多業務，甚至沒打卡就去跑業務了，但公司卻做了一些毫無意義的KPI考核來扣工資。
總結：傳統模式鼓勵優秀員工跳槽，平庸員工留下！
一個企業留下的都是平庸員工，這個企業只能等待倒閉
馬雲：發工資是為你的貢獻買單。貢獻的多，拿到的自然就多。員工創造了100元，如果捨不得給他10元，他走了你只能賺到30元。
那麼問題來了：光說加薪。我創業是為了賺錢！又不是開福利社，哪來那麼多錢加工資？
工資怎麼加？往哪裡加？當然是加給優秀員工！不幹活的員工，想加工資先幹活
一、KSF全績效薪酬模式——將貢獻價值量化，數據說話，加薪心服口服（適合管理層）
這種模式最能體現管理者和企業共贏的模式，一般會為管理者設置6-8個通道，並在每個渠道上找到平衡點，超過平衡點即有超值分配。
這種模式分配的不是公司的成本，而是一種超價值的分配，要求管理者用好的結果和效果和企業做出價值交易。企業得到高績效，管理者贏得高收入。
某工廠廠長薪酬方案
二、基礎操作層加薪方式（PPV產值量化）
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老張40多歲，是個小工廠老闆，早起晚睡，工作幾乎沒有休息，親自理貨，跑業務，一有時間就看著員工幹活。還僱了十個人專門監督。可是企業業績，產品質量還是一般沒什麼改善，很煩惱。員工都是自己招聘來的優秀人才，但是一般呆不到3個月，就都離開了，廠裡留下的員工都是拿著工資，不愛幹活。眼看著又要漲工資，急得想跳樓。
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- 有一批熟練而穩定的生產工人，如果工人流動性非常大，找再多的監督者也很難提高品質。
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無親無故，員工憑什麼為你拼命？董明珠：“我鼓勵員工好好幹下去，格力會給8萬員工提供兩室一廳的房子，只要你幹到退休，房價再高都跟你沒關係。”
員工在格力工作到退休，可以分配到住房，但是中途若是離職就收回。
房子作為牽制，員工就不會輕易離職了。因為離職成本太高。以珠海的房價，一二線員工沒有2萬以上收入很難買到房。
主動為員工加薪，不要等著員工自己提。都是成年人，誰會拉下臉去要求漲工資呢，而且不一定會成功。
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品質是生產出來的，而不是監督出來的。老闆在和不在兩個樣。與其天天看著員工，讓員工被動的幹活，不如省出這些時間好好想想，怎麼讓員工自發自覺地去幹活。與其僱這麼多人去監督，不如把這些錢拿出來激勵優秀員工。
能跑掉的都是好馬，懶馬都留下了！
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總結：傳統模式鼓勵優秀員工跳槽，平庸員工留下！
一個企業留下的都是平庸員工，這個企業只能等待倒閉
馬雲：發工資是為你的貢獻買單。貢獻的多，拿到的自然就多。員工創造了100元，如果捨不得給他10元，他走了你只能賺到30元。
那麼問題來了：光說加薪。我創業是為了賺錢！又不是開福利社，哪來那麼多錢加工資？
工資怎麼加？往哪裡加？當然是加給優秀員工！不幹活的員工，想加工資先幹活
一、KSF全績效薪酬模式——將貢獻價值量化，數據說話，加薪心服口服（適合管理層）
這種模式最能體現管理者和企業共贏的模式，一般會為管理者設置6-8個通道，並在每個渠道上找到平衡點，超過平衡點即有超值分配。
這種模式分配的不是公司的成本，而是一種超價值的分配，要求管理者用好的結果和效果和企業做出價值交易。企業得到高績效，管理者贏得高收入。
某工廠廠長薪酬方案
二、基礎操作層加薪方式（PPV產值量化）
傳統薪酬模式 VS KSF、PPV改善後
- 同崗不同薪：同崗位員工經驗、精力、價值、能力不同，貢獻不同結果不同，薪酬也應該不同。
- 多勞多得：為員工創造更多創造價值的平臺和機會，通過自身提升獲得額更多薪酬。
- 價值交易：創造價值就該加薪，加薪就該多付出。將隱形思維量化為顯性，將工作量明碼標價
- 複合崗位：裁剪多餘崗位，有的崗位價值不高，可將崗位的任務分配到其他崗位，並明碼標價。
- 一專多能：要求多數員工除本身專業技能外，還要有關聯性的能力。取勝任更多工作，則工資提高。
工資增加是因為崗位價值增加或者對崗位有了新的要求！
三、合夥人模式
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- 有一批熟練而穩定的生產工人，如果工人流動性非常大，找再多的監督者也很難提高品質。
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無親無故，員工憑什麼為你拼命？董明珠：“我鼓勵員工好好幹下去，格力會給8萬員工提供兩室一廳的房子，只要你幹到退休，房價再高都跟你沒關係。”
員工在格力工作到退休，可以分配到住房，但是中途若是離職就收回。
房子作為牽制，員工就不會輕易離職了。因為離職成本太高。以珠海的房價，一二線員工沒有2萬以上收入很難買到房。
主動為員工加薪，不要等著員工自己提。都是成年人，誰會拉下臉去要求漲工資呢，而且不一定會成功。
不能因為企業的成本上升就去擠壓員工。
馬雲初期親身經歷教訓：千萬不要發固定薪資
品質是生產出來的，而不是監督出來的。老闆在和不在兩個樣。與其天天看著員工，讓員工被動的幹活，不如省出這些時間好好想想，怎麼讓員工自發自覺地去幹活。與其僱這麼多人去監督，不如把這些錢拿出來激勵優秀員工。
能跑掉的都是好馬，懶馬都留下了！
優秀員工為什麼走？馬雲：1、錢少了。2、委屈了。
- 員工為什麼走了？說明了一件事，他知道自己去別的企業，給的錢更多。說白了，你給價沒別人高，說明他值這個價。
- 自己有更好的發展。雖然沒給那些工資，但是另外一個企業告訴他，你工作三個月之後就能漲到現在的水平，之後還能漲。
- 自己很努力，為企業解決無數難題。企業卻扣工資，把年度優秀獎給馬屁精。
- 好馬養了能跑，懶馬養了只能吃肉！
拍馬屁不良風氣
員工是固定工資，所有員工都是公平待遇。幹多幹少都一樣發工資。貢獻多的人心裡委屈；
員工為公司解決各種事情，跑很多業務，甚至沒打卡就去跑業務了，但公司卻做了一些毫無意義的KPI考核來扣工資。
總結：傳統模式鼓勵優秀員工跳槽，平庸員工留下！
一個企業留下的都是平庸員工，這個企業只能等待倒閉
馬雲：發工資是為你的貢獻買單。貢獻的多，拿到的自然就多。員工創造了100元，如果捨不得給他10元，他走了你只能賺到30元。
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工資怎麼加？往哪裡加？當然是加給優秀員工！不幹活的員工，想加工資先幹活
一、KSF全績效薪酬模式——將貢獻價值量化，數據說話，加薪心服口服（適合管理層）
這種模式最能體現管理者和企業共贏的模式，一般會為管理者設置6-8個通道，並在每個渠道上找到平衡點，超過平衡點即有超值分配。
這種模式分配的不是公司的成本，而是一種超價值的分配，要求管理者用好的結果和效果和企業做出價值交易。企業得到高績效，管理者贏得高收入。
某工廠廠長薪酬方案
二、基礎操作層加薪方式（PPV產值量化）
傳統薪酬模式 VS KSF、PPV改善後
- 同崗不同薪：同崗位員工經驗、精力、價值、能力不同，貢獻不同結果不同，薪酬也應該不同。
- 多勞多得：為員工創造更多創造價值的平臺和機會，通過自身提升獲得額更多薪酬。
- 價值交易：創造價值就該加薪，加薪就該多付出。將隱形思維量化為顯性，將工作量明碼標價
- 複合崗位：裁剪多餘崗位，有的崗位價值不高，可將崗位的任務分配到其他崗位，並明碼標價。
- 一專多能：要求多數員工除本身專業技能外，還要有關聯性的能力。取勝任更多工作，則工資提高。
工資增加是因為崗位價值增加或者對崗位有了新的要求！
三、合夥人模式
股權人和合夥人區別
不同於股權人：
合夥人不僅要員工出錢，還要員工出力。員工購買的不是企業股權，而是增量分紅權。分享的是企業增加的利潤。
也就是說員工成為合夥人後分到的錢取決於：
- 利潤增加多少。而非利潤有多少
- 員工貢獻的力量有多少
- 員工投錢的份額有多少
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。
關注私信“激勵”獲取薪酬績效管理100分鐘獨家內部學習視頻！
導讀：
老張40多歲，是個小工廠老闆，早起晚睡，工作幾乎沒有休息，親自理貨，跑業務，一有時間就看著員工幹活。還僱了十個人專門監督。可是企業業績，產品質量還是一般沒什麼改善，很煩惱。員工都是自己招聘來的優秀人才，但是一般呆不到3個月，就都離開了，廠裡留下的員工都是拿著工資，不愛幹活。眼看著又要漲工資，急得想跳樓。
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為什麼同樣是老闆，老楊幹活少反而效果好呢？
其實，我們要搞清楚，一個企業的品質提升重點在於以下3點：
- 有先進的的生產設備，設備不行，再好的技術和工人都無濟於事。
- 有一批熟練而穩定的生產工人，如果工人流動性非常大，找再多的監督者也很難提高品質。
- 有強大的技術團隊，保證產品不出問題，出了問題可以及時得到解決。
無親無故，員工憑什麼為你拼命？董明珠：“我鼓勵員工好好幹下去，格力會給8萬員工提供兩室一廳的房子，只要你幹到退休，房價再高都跟你沒關係。”
員工在格力工作到退休，可以分配到住房，但是中途若是離職就收回。
房子作為牽制，員工就不會輕易離職了。因為離職成本太高。以珠海的房價，一二線員工沒有2萬以上收入很難買到房。
主動為員工加薪，不要等著員工自己提。都是成年人，誰會拉下臉去要求漲工資呢，而且不一定會成功。
不能因為企業的成本上升就去擠壓員工。
馬雲初期親身經歷教訓：千萬不要發固定薪資
品質是生產出來的，而不是監督出來的。老闆在和不在兩個樣。與其天天看著員工，讓員工被動的幹活，不如省出這些時間好好想想，怎麼讓員工自發自覺地去幹活。與其僱這麼多人去監督，不如把這些錢拿出來激勵優秀員工。
能跑掉的都是好馬，懶馬都留下了！
優秀員工為什麼走？馬雲：1、錢少了。2、委屈了。
- 員工為什麼走了？說明了一件事，他知道自己去別的企業，給的錢更多。說白了，你給價沒別人高，說明他值這個價。
- 自己有更好的發展。雖然沒給那些工資，但是另外一個企業告訴他，你工作三個月之後就能漲到現在的水平，之後還能漲。
- 自己很努力，為企業解決無數難題。企業卻扣工資，把年度優秀獎給馬屁精。
- 好馬養了能跑，懶馬養了只能吃肉！
拍馬屁不良風氣
員工是固定工資，所有員工都是公平待遇。幹多幹少都一樣發工資。貢獻多的人心裡委屈；
員工為公司解決各種事情，跑很多業務，甚至沒打卡就去跑業務了，但公司卻做了一些毫無意義的KPI考核來扣工資。
總結：傳統模式鼓勵優秀員工跳槽，平庸員工留下！
一個企業留下的都是平庸員工，這個企業只能等待倒閉
馬雲：發工資是為你的貢獻買單。貢獻的多，拿到的自然就多。員工創造了100元，如果捨不得給他10元，他走了你只能賺到30元。
那麼問題來了：光說加薪。我創業是為了賺錢！又不是開福利社，哪來那麼多錢加工資？
工資怎麼加？往哪裡加？當然是加給優秀員工！不幹活的員工，想加工資先幹活
一、KSF全績效薪酬模式——將貢獻價值量化，數據說話，加薪心服口服（適合管理層）
這種模式最能體現管理者和企業共贏的模式，一般會為管理者設置6-8個通道，並在每個渠道上找到平衡點，超過平衡點即有超值分配。
這種模式分配的不是公司的成本，而是一種超價值的分配，要求管理者用好的結果和效果和企業做出價值交易。企業得到高績效，管理者贏得高收入。
某工廠廠長薪酬方案
二、基礎操作層加薪方式（PPV產值量化）
傳統薪酬模式 VS KSF、PPV改善後
- 同崗不同薪：同崗位員工經驗、精力、價值、能力不同，貢獻不同結果不同，薪酬也應該不同。
- 多勞多得：為員工創造更多創造價值的平臺和機會，通過自身提升獲得額更多薪酬。
- 價值交易：創造價值就該加薪，加薪就該多付出。將隱形思維量化為顯性，將工作量明碼標價
- 複合崗位：裁剪多餘崗位，有的崗位價值不高，可將崗位的任務分配到其他崗位，並明碼標價。
- 一專多能：要求多數員工除本身專業技能外，還要有關聯性的能力。取勝任更多工作，則工資提高。
工資增加是因為崗位價值增加或者對崗位有了新的要求！
三、合夥人模式
股權人和合夥人區別
不同於股權人：
合夥人不僅要員工出錢，還要員工出力。員工購買的不是企業股權，而是增量分紅權。分享的是企業增加的利潤。
也就是說員工成為合夥人後分到的錢取決於：
- 利潤增加多少。而非利潤有多少
- 員工貢獻的力量有多少
- 員工投錢的份額有多少
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。