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導語：

稻盛和夫白手起家， 27歲創辦京瓷，52歲創辦KDDI，這兩家公司都進入世界500強，皆以令人難以置信的速度成長。

稻盛和夫指出，經營哲學決定了經營和事業的成敗。想把公司搞好，先決條件是最高經營者必須提高自己的思維方法和精神境界。

一，明確事業的目的和意義

1.僅僅為了賺錢是不行的。

最高經營者需要明確地表明自己創辦事業的目的及意義。為了賺錢或為了養家餬口而創業，當然可以，但是僅靠這些目的，要凝聚眾多員工之心，是不夠的。

2.高舉道義的大旗。

事業的目的、意義要儘可能高層次、高水準，必須樹立光明正大的經營目的。要讓全體員工拼命工作，大義名分是必不可少的。如果沒有高度，人很難產生奮鬥的慾望。

3.對員工未來負責。

企業經營真正的目的，既不是圓技術者個人之夢，更不是肥經營者一己之富，而是對員工及其家屬的現在和未來負責。

4.社會責任必不可少。

除了追求全體員工物質和精神兩方面幸福，為社會進步做貢獻也是企業的經營理念。企業作為社會的一員，必須承擔相應的社會責任，這必不可少。

二，設立具體的目標

如果目標不明確，即經營者不能指明公司的前進方向，員工就會無所適從，各行其是，行動方向混亂，結果力量分散，組織的合力就無從發揮。

1.目標必須量化明確。

用具體的數字明確地表述目標，不光是銷售額，包括利潤都要建立明確的目標。比如今年銷售額1個以，明年要達到2個億。

2.目標要在空間上分解到每一個員工。

目標要分解到每個人的詳細資料。現場最小的組織單位必須有明確的數字目標，再進一步，每一個基層員工都要有明確的指針和具體的目標。

3.目標要在時間上分解到每一天。

不僅設定年度目標，而且要設定月度目標，月度目標明確了，每個人就能看出每天的目標，員工們明白自己每一天的任務，完成這些任務就必須明確目標。

4.目標體系是層層保證。

每位員工完成任務，部門就能達成目標，公司整體目標也自然達成。每天的目標達成，月度、年度的經營目標也自然達成了。

5.不建議設立中長期目標。

我從不設立長期計劃。不嚴肅的、無把握兌現的計劃，員工見多了，會產生“反正也完不成”的想法，失去向目標挑戰的熱情。更壞的是目標沒達成，費用反而增加。

6.年度計劃是關鍵。

我僅僅設立年度計劃，因為一年的事基本可以看清楚。然後將年度計劃細分變為每一天的目標。日復一日，踏踏實實完成每一天的目標至關重要。

人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!

慾望是企業、組織、社會進步的一種動力；組織說到底就是要張揚隊伍中每個人的雄心，同時又要遏制過度的野心。

華為不僅擁有充滿危機意識的優秀管理者，而且還擁有十幾萬內心強大的員工，所以，把錢分好，把權分好，把名分好相當重要。

當老闆的人，一定要把兩個最基本的東西想明白：

一是財富這個東西越散越多；

二是權力、名聲都是你的追隨者賦予你的。

——任正非

這篇文章來自任正非的內部講話。年逾古稀的他思想更為深邃，視角也更為獨到，在他看來，企業管理遵循的是人性和慾望的邏輯，華為能一路披荊斬棘屹立行業之巔，就是因為團隊既能激發慾望，也能控制慾望。

分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）

KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。

所以為了避免高層佔著位子不幹活又拿高薪，我們必須摒棄傳統的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。

KSF模式的激勵性體現在：

員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大

只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪

員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤

員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司

KSF的主要設計原理是：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。

KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。

KSF與KPI的根本區別：

KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？

1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向

2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有乾的多，你才拿的多

3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工幹活的動力更強

4、員工通過努力多勞多得拿到更高工資，自動自發為自己幹！

KSF案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？

如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。

為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。

而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。

那麼在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設計的呢？

1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。

2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。

3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式。

KSF設計步驟：

一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點，設置K指標

指標提取要點：

這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等

注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。

二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）

平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。

三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案

實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：

• 銷售額每增加10000元，獎勵12元；
• 回款率每多0.05%，獎勵3元；
• 人創績效每增加1000元，獎勵4元；
• 客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；
• ·····

實行KSF方案之後，

1、王經理本人更有動力了，在培訓員工、節約成本上做出了更大的貢獻。

2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。

3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由於成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。

對員工來說:

1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；

2；工資拿多少要靠自己而非老闆；

3；多勞多得，少幹少拿；

4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；

5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極幹，從而為企業創造更大價值 。

對企業來說：

1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；

2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；

3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。

★以上內容節選自《全優績效》——李太林導師新書首發

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『向內盈利必須做好三件事』

1.開源節流。營收是生命之母，浪費是利潤之殤。向外積極開拓開源，向內大力降費減耗。2.人才增值。既要留住人才，更要激勵人才創造增值。人才不增值，遲早會變為成本。3.挖掘人效。人手多效率低是大的浪費，員工都有潛力， 機制強大才能盤活人才提升人效。不怕給員工加工資，怕的是人才不增值、組織人效低。

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