阿里的新人培訓簡單來說分為三個階段。第一階段：前27天接受三大類培訓——文化制度、產品知識、技能心態。第二階段：上崗後接受3——6個月的融入項目培訓，在未來不同年段還會接受不一樣的培訓內容。第三階段：員工的輪崗工作。
那什麼是阿里的輪崗工作呢？實際上還得從阿里的人才觀念來講，阿里堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養中，最重要的一環便是輪崗。
阿里的新人培訓簡單來說分為三個階段。第一階段：前27天接受三大類培訓——文化制度、產品知識、技能心態。第二階段：上崗後接受3——6個月的融入項目培訓，在未來不同年段還會接受不一樣的培訓內容。第三階段：員工的輪崗工作。
那什麼是阿里的輪崗工作呢？實際上還得從阿里的人才觀念來講，阿里堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養中，最重要的一環便是輪崗。
阿里鼓勵員工輪崗
在阿里巴巴的管理體系中，對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系——“271原則”，即20%是最有潛力的，70%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。
每位主管都要給自己的下屬打分，並根據“271原則”對員工素質進行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調的是管理者的責任，就是讓主管不斷地關注下屬。
阿里通過鼓勵員工輪崗，讓每一位員工在不同崗位中工作，獲得不同主管的評價，最終得出的評價是綜合性的結果，而不是片面的個人結果，這讓員工的評價相對公平。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的，主管可以每天對其員工進行評價，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會獲得一次評價。
在阿里的晉升、獎勵、激勵也都與”271原則“有關，例如：有10萬獎金，10個人，20%是優秀的，那麼要拿掉整個激勵盤子的20%到50%的獎金到這些人。10%是差勁的，獎金肯定不用談了，工資也不用加。
同時這10%得人下一步要處理的，當然到底是一次10%就調崗或淘汰？還是等到兩次10%？阿里內部是有兩個考核週期，最末位的10%才會進入淘汰。
在阿里巴巴的每個業務部門，都相應地設立了“政委”這個角色，“政委”的主要任務就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。
阿里巴巴將員工的能力評價分為三層，包括價值觀、專業能力和流程能力。
阿里的新人培訓簡單來說分為三個階段。第一階段：前27天接受三大類培訓——文化制度、產品知識、技能心態。第二階段：上崗後接受3——6個月的融入項目培訓，在未來不同年段還會接受不一樣的培訓內容。第三階段：員工的輪崗工作。
那什麼是阿里的輪崗工作呢？實際上還得從阿里的人才觀念來講，阿里堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養中，最重要的一環便是輪崗。
阿里鼓勵員工輪崗
在阿里巴巴的管理體系中，對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系——“271原則”，即20%是最有潛力的，70%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。
每位主管都要給自己的下屬打分，並根據“271原則”對員工素質進行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調的是管理者的責任，就是讓主管不斷地關注下屬。
阿里通過鼓勵員工輪崗，讓每一位員工在不同崗位中工作，獲得不同主管的評價，最終得出的評價是綜合性的結果，而不是片面的個人結果，這讓員工的評價相對公平。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的，主管可以每天對其員工進行評價，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會獲得一次評價。
在阿里的晉升、獎勵、激勵也都與”271原則“有關，例如：有10萬獎金，10個人，20%是優秀的，那麼要拿掉整個激勵盤子的20%到50%的獎金到這些人。10%是差勁的，獎金肯定不用談了，工資也不用加。
同時這10%得人下一步要處理的，當然到底是一次10%就調崗或淘汰？還是等到兩次10%？阿里內部是有兩個考核週期，最末位的10%才會進入淘汰。
在阿里巴巴的每個業務部門，都相應地設立了“政委”這個角色，“政委”的主要任務就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。
阿里巴巴將員工的能力評價分為三層，包括價值觀、專業能力和流程能力。
小結：一個好的激勵計劃，是以員工的需要為方向的。考核是追求公司要的，激勵是滿足員工要的。公司需要什麼就考核什麼，員工需要什麼就激勵什麼。通過滿足員工不同時期、不同階段的個人訴求、需求，獲得員工的認同與能量的給付，最終實現共同的目標。
阿里的員工激勵觀念
阿里的新人培訓簡單來說分為三個階段。第一階段：前27天接受三大類培訓——文化制度、產品知識、技能心態。第二階段：上崗後接受3——6個月的融入項目培訓，在未來不同年段還會接受不一樣的培訓內容。第三階段：員工的輪崗工作。
那什麼是阿里的輪崗工作呢？實際上還得從阿里的人才觀念來講，阿里堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養中，最重要的一環便是輪崗。
阿里鼓勵員工輪崗
在阿里巴巴的管理體系中，對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系——“271原則”，即20%是最有潛力的，70%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。
每位主管都要給自己的下屬打分，並根據“271原則”對員工素質進行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調的是管理者的責任，就是讓主管不斷地關注下屬。
阿里通過鼓勵員工輪崗，讓每一位員工在不同崗位中工作，獲得不同主管的評價，最終得出的評價是綜合性的結果，而不是片面的個人結果，這讓員工的評價相對公平。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的，主管可以每天對其員工進行評價，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會獲得一次評價。
在阿里的晉升、獎勵、激勵也都與”271原則“有關，例如：有10萬獎金，10個人，20%是優秀的，那麼要拿掉整個激勵盤子的20%到50%的獎金到這些人。10%是差勁的，獎金肯定不用談了，工資也不用加。
同時這10%得人下一步要處理的，當然到底是一次10%就調崗或淘汰？還是等到兩次10%？阿里內部是有兩個考核週期，最末位的10%才會進入淘汰。
在阿里巴巴的每個業務部門，都相應地設立了“政委”這個角色，“政委”的主要任務就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。
阿里巴巴將員工的能力評價分為三層，包括價值觀、專業能力和流程能力。
小結：一個好的激勵計劃，是以員工的需要為方向的。考核是追求公司要的，激勵是滿足員工要的。公司需要什麼就考核什麼，員工需要什麼就激勵什麼。通過滿足員工不同時期、不同階段的個人訴求、需求，獲得員工的認同與能量的給付，最終實現共同的目標。
阿里的員工激勵觀念
對於阿里巴巴這麼大的企業，他的績效考核模式不一定適合我們企業的情況，那麼對於我們中小型企業的如何設計目標激勵呢？再次給出一下建議：
（1） 激勵的短期化。
將目標週期與激勵時間短期化，每週都有直接的激勵，增加臨時性、即時性激勵。隨時準備對員工特別的表現、突出的貢獻進行表揚或獎勵。
（2） 激勵的豐富與多元化。
將各種目標成果細化，細化到不同方向與階段的成果與標準，並進行一定的組合，從過程到結果，從小目標到大目標，都有激勵設計，使激勵無處不在，處處發力。
（3） 目標與激勵的清晰化。
用數據與實例表述，做到清晰明瞭。無論是目標數據，還是激勵政策、分配製度，都要站在員工的立場，用員工的思維方式與語言去表達、描述。
阿里的新人培訓簡單來說分為三個階段。第一階段：前27天接受三大類培訓——文化制度、產品知識、技能心態。第二階段：上崗後接受3——6個月的融入項目培訓，在未來不同年段還會接受不一樣的培訓內容。第三階段：員工的輪崗工作。
那什麼是阿里的輪崗工作呢？實際上還得從阿里的人才觀念來講，阿里堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養中，最重要的一環便是輪崗。
阿里鼓勵員工輪崗
在阿里巴巴的管理體系中，對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系——“271原則”，即20%是最有潛力的，70%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。
每位主管都要給自己的下屬打分，並根據“271原則”對員工素質進行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調的是管理者的責任，就是讓主管不斷地關注下屬。
阿里通過鼓勵員工輪崗，讓每一位員工在不同崗位中工作，獲得不同主管的評價，最終得出的評價是綜合性的結果，而不是片面的個人結果，這讓員工的評價相對公平。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的，主管可以每天對其員工進行評價，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會獲得一次評價。
在阿里的晉升、獎勵、激勵也都與”271原則“有關，例如：有10萬獎金，10個人，20%是優秀的，那麼要拿掉整個激勵盤子的20%到50%的獎金到這些人。10%是差勁的，獎金肯定不用談了，工資也不用加。
同時這10%得人下一步要處理的，當然到底是一次10%就調崗或淘汰？還是等到兩次10%？阿里內部是有兩個考核週期，最末位的10%才會進入淘汰。
在阿里巴巴的每個業務部門，都相應地設立了“政委”這個角色，“政委”的主要任務就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。
阿里巴巴將員工的能力評價分為三層，包括價值觀、專業能力和流程能力。
小結：一個好的激勵計劃，是以員工的需要為方向的。考核是追求公司要的，激勵是滿足員工要的。公司需要什麼就考核什麼，員工需要什麼就激勵什麼。通過滿足員工不同時期、不同階段的個人訴求、需求，獲得員工的認同與能量的給付，最終實現共同的目標。
阿里的員工激勵觀念
對於阿里巴巴這麼大的企業，他的績效考核模式不一定適合我們企業的情況，那麼對於我們中小型企業的如何設計目標激勵呢？再次給出一下建議：
（1） 激勵的短期化。
將目標週期與激勵時間短期化，每週都有直接的激勵，增加臨時性、即時性激勵。隨時準備對員工特別的表現、突出的貢獻進行表揚或獎勵。
（2） 激勵的豐富與多元化。
將各種目標成果細化，細化到不同方向與階段的成果與標準，並進行一定的組合，從過程到結果，從小目標到大目標，都有激勵設計，使激勵無處不在，處處發力。
（3） 目標與激勵的清晰化。
用數據與實例表述，做到清晰明瞭。無論是目標數據，還是激勵政策、分配製度，都要站在員工的立場，用員工的思維方式與語言去表達、描述。
企業如何給員工設計薪酬績效模式，更為合理呢？
積分式管理，獎分獎券，即時激勵，營造快樂文化。
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較，營造快樂文化！
例如：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。
1、積分管理的核心價值
2、用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻
3、不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體
4、員工普遍認同，不反感，容易落地
5、將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽。
馬雲在績效管理方面有一些土話，背後代表著在績效管理中最難把握的那種味道和感覺
第一，為不懈努力鼓掌，但為結果付薪。在阿里巴巴的判斷就很簡單，為過程鼓掌，為結果付薪，結果是屬於獎的範圍，過程屬於勵的範圍。晉升也一樣，如果結果還沒有到，他就不具備晉升的條件，這是整個組織公認的一個判斷。
第二，沒有過程的結果是垃圾，沒有結果的過程是放屁。過程和結果都很重要，雖然是為過程鼓掌，為結果付薪，如果企業只是在績效中強調結果，過程或者方向是會走歪的，這裡面同樣重要的是強調過程，也強調結果。