導語：
一個努力幹活的員工與偷奸耍滑的員工，一個月的工作量差別有多大？舉個例子：就拿搬磚來講，至少是一輛大卡車的區別。
導語：
一個努力幹活的員工與偷奸耍滑的員工，一個月的工作量差別有多大？舉個例子：就拿搬磚來講，至少是一輛大卡車的區別。
在部門裡，一個努力幹活的人工作量能夠佔到部門的50%以上，一個人頂四個不是傳聞，一個人的效率，積極者和消極者，差出幾十倍很正常。
努力幹活人的成績展示給老闆，老闆以為是員工的工作職責，沒什麼驚訝，認為這是員工應該做的，努力的人工資待遇沒有明顯提升，久而久之願意做的也不會在做了。
導語：
一個努力幹活的員工與偷奸耍滑的員工，一個月的工作量差別有多大？舉個例子：就拿搬磚來講，至少是一輛大卡車的區別。
在部門裡，一個努力幹活的人工作量能夠佔到部門的50%以上，一個人頂四個不是傳聞，一個人的效率，積極者和消極者，差出幾十倍很正常。
努力幹活人的成績展示給老闆，老闆以為是員工的工作職責，沒什麼驚訝，認為這是員工應該做的，努力的人工資待遇沒有明顯提升，久而久之願意做的也不會在做了。
真實案例：申請加薪失敗的小王
李建是公司的老員工，在公司幹了好幾個人的工作，質檢，技術支持，研發，出差拓客，甚至公司的電路和電腦維修，設備維護也都是李建幹。
隨著物價上漲，李建感覺工資待遇不夠用，李建瞭解其他公司的待遇，自己的工資偏低，向老闆申請加薪到4500.老闆不同意，說李建還需要更加努力，以後公司會考慮加薪。
李建辭職找到新的工作，薪資待遇給到5000，只負責技術，非常輕鬆。後來，聽說老闆找了四個員工來替代李建的崗位，每個人的薪資給到4000.原老闆打電話讓李建回去工作，李建拒絕了。
導語：
一個努力幹活的員工與偷奸耍滑的員工，一個月的工作量差別有多大？舉個例子：就拿搬磚來講，至少是一輛大卡車的區別。
在部門裡，一個努力幹活的人工作量能夠佔到部門的50%以上，一個人頂四個不是傳聞，一個人的效率，積極者和消極者，差出幾十倍很正常。
努力幹活人的成績展示給老闆，老闆以為是員工的工作職責，沒什麼驚訝，認為這是員工應該做的，努力的人工資待遇沒有明顯提升，久而久之願意做的也不會在做了。
真實案例：申請加薪失敗的小王
李建是公司的老員工，在公司幹了好幾個人的工作，質檢，技術支持，研發，出差拓客，甚至公司的電路和電腦維修，設備維護也都是李建幹。
隨著物價上漲，李建感覺工資待遇不夠用，李建瞭解其他公司的待遇，自己的工資偏低，向老闆申請加薪到4500.老闆不同意，說李建還需要更加努力，以後公司會考慮加薪。
李建辭職找到新的工作，薪資待遇給到5000，只負責技術，非常輕鬆。後來，聽說老闆找了四個員工來替代李建的崗位，每個人的薪資給到4000.原老闆打電話讓李建回去工作，李建拒絕了。
這種現在職場中被稱為鞭打快牛
幹工作越快的人發現，總會有更多的工作安排下來；而那些慢悠悠的人，卻一直工作量比較少。
能夠克服困難的人，總是在不斷地克服困難；不善於克服困難的人，卻總是可以得到較容易完成的任務。
工作業績突出的人，總是會迎來更高的業績目標；而那些業績目標低很多的人，一樣可以靠任務完成率拿到不菲的回報……
慢慢的，“快牛”也沒了心力和動力，變成了“慢牛”，或者乾脆“憤蹄”離去。更有甚者，有的“快牛”在情緒影響下，成為團隊的離心力和破壞力。
導語：
一個努力幹活的員工與偷奸耍滑的員工，一個月的工作量差別有多大？舉個例子：就拿搬磚來講，至少是一輛大卡車的區別。
在部門裡，一個努力幹活的人工作量能夠佔到部門的50%以上，一個人頂四個不是傳聞，一個人的效率，積極者和消極者，差出幾十倍很正常。
努力幹活人的成績展示給老闆，老闆以為是員工的工作職責，沒什麼驚訝，認為這是員工應該做的，努力的人工資待遇沒有明顯提升，久而久之願意做的也不會在做了。
真實案例：申請加薪失敗的小王
李建是公司的老員工，在公司幹了好幾個人的工作，質檢，技術支持，研發，出差拓客，甚至公司的電路和電腦維修，設備維護也都是李建幹。
隨著物價上漲，李建感覺工資待遇不夠用，李建瞭解其他公司的待遇，自己的工資偏低，向老闆申請加薪到4500.老闆不同意，說李建還需要更加努力，以後公司會考慮加薪。
李建辭職找到新的工作，薪資待遇給到5000，只負責技術，非常輕鬆。後來，聽說老闆找了四個員工來替代李建的崗位，每個人的薪資給到4000.原老闆打電話讓李建回去工作，李建拒絕了。
這種現在職場中被稱為鞭打快牛
幹工作越快的人發現，總會有更多的工作安排下來；而那些慢悠悠的人，卻一直工作量比較少。
能夠克服困難的人，總是在不斷地克服困難；不善於克服困難的人，卻總是可以得到較容易完成的任務。
工作業績突出的人，總是會迎來更高的業績目標；而那些業績目標低很多的人，一樣可以靠任務完成率拿到不菲的回報……
慢慢的，“快牛”也沒了心力和動力，變成了“慢牛”，或者乾脆“憤蹄”離去。更有甚者，有的“快牛”在情緒影響下，成為團隊的離心力和破壞力。
“鞭打快牛”的悲劇，實質上是領導力不足的表現，主要體現在以下三個方面：
1、不追究“慢牛”為什麼是“慢牛”
在故事中，我們看到了黃牛不願幹活，農夫就鞭打水牛。農夫是否想過：黃牛為什麼不幹活？是不會幹還是不願幹？為什麼不願幹？
在團隊工作中，我們要想一想“慢牛”為什麼是“慢牛”，確保不要把“快牛”變成“慢牛”。
把工作分給不擅長的團隊成員，並且不加指點，就是把“快牛”變成“慢牛”；
把工作分給身體精神狀態不好、主觀意願不強的“快牛”，一樣會變成“慢牛”；
工作分配不公，“快牛”心生芥蒂，同樣會變成“慢牛”。
2、不能及時激勵
“快牛”在故事中，水牛多幹了活，卻沒有得到激勵，反而多捱了鞭子，最終“掙脫犁枷跑了”。
在團隊工作中，對“快牛”的激勵要及時。不公平感源於付出與回報價值的衡量比對。
對於做出貢獻的“快牛”，一定不能不聞不問，甚至認為理所當然。
否則，“快牛”心有不滿，“慢牛”樂得其所，團隊就會變得愈加懶散，負能量佔據上風，這就是向“慢牛”團隊看齊的前兆。
3、對“慢牛”鞭策不足
確定“慢牛”是“慢牛”以後，就是兩種結局了。農夫訓練黃牛學會幹活，或者農夫鞭策黃牛迫使其幹活；再不然，就是殺之或賣之了。
在團隊工作中，不能任由“慢牛”一直存在。“慢牛”的無改善的存在，一定會影響團隊的合力，形成反向作用力，降低團隊工作效率。
導語：
一個努力幹活的員工與偷奸耍滑的員工，一個月的工作量差別有多大？舉個例子：就拿搬磚來講，至少是一輛大卡車的區別。
在部門裡，一個努力幹活的人工作量能夠佔到部門的50%以上，一個人頂四個不是傳聞，一個人的效率，積極者和消極者，差出幾十倍很正常。
努力幹活人的成績展示給老闆，老闆以為是員工的工作職責，沒什麼驚訝，認為這是員工應該做的，努力的人工資待遇沒有明顯提升，久而久之願意做的也不會在做了。
真實案例：申請加薪失敗的小王
李建是公司的老員工，在公司幹了好幾個人的工作，質檢，技術支持，研發，出差拓客，甚至公司的電路和電腦維修，設備維護也都是李建幹。
隨著物價上漲，李建感覺工資待遇不夠用，李建瞭解其他公司的待遇，自己的工資偏低，向老闆申請加薪到4500.老闆不同意，說李建還需要更加努力，以後公司會考慮加薪。
李建辭職找到新的工作，薪資待遇給到5000，只負責技術，非常輕鬆。後來，聽說老闆找了四個員工來替代李建的崗位，每個人的薪資給到4000.原老闆打電話讓李建回去工作，李建拒絕了。
這種現在職場中被稱為鞭打快牛
幹工作越快的人發現，總會有更多的工作安排下來；而那些慢悠悠的人，卻一直工作量比較少。
能夠克服困難的人，總是在不斷地克服困難；不善於克服困難的人，卻總是可以得到較容易完成的任務。
工作業績突出的人，總是會迎來更高的業績目標；而那些業績目標低很多的人，一樣可以靠任務完成率拿到不菲的回報……
慢慢的，“快牛”也沒了心力和動力，變成了“慢牛”，或者乾脆“憤蹄”離去。更有甚者，有的“快牛”在情緒影響下，成為團隊的離心力和破壞力。
“鞭打快牛”的悲劇，實質上是領導力不足的表現，主要體現在以下三個方面：
1、不追究“慢牛”為什麼是“慢牛”
在故事中，我們看到了黃牛不願幹活，農夫就鞭打水牛。農夫是否想過：黃牛為什麼不幹活？是不會幹還是不願幹？為什麼不願幹？
在團隊工作中，我們要想一想“慢牛”為什麼是“慢牛”，確保不要把“快牛”變成“慢牛”。
把工作分給不擅長的團隊成員，並且不加指點，就是把“快牛”變成“慢牛”；
把工作分給身體精神狀態不好、主觀意願不強的“快牛”，一樣會變成“慢牛”；
工作分配不公，“快牛”心生芥蒂，同樣會變成“慢牛”。
2、不能及時激勵
“快牛”在故事中，水牛多幹了活，卻沒有得到激勵，反而多捱了鞭子，最終“掙脫犁枷跑了”。
在團隊工作中，對“快牛”的激勵要及時。不公平感源於付出與回報價值的衡量比對。
對於做出貢獻的“快牛”，一定不能不聞不問，甚至認為理所當然。
否則，“快牛”心有不滿，“慢牛”樂得其所，團隊就會變得愈加懶散，負能量佔據上風，這就是向“慢牛”團隊看齊的前兆。
3、對“慢牛”鞭策不足
確定“慢牛”是“慢牛”以後，就是兩種結局了。農夫訓練黃牛學會幹活，或者農夫鞭策黃牛迫使其幹活；再不然，就是殺之或賣之了。
在團隊工作中，不能任由“慢牛”一直存在。“慢牛”的無改善的存在，一定會影響團隊的合力，形成反向作用力，降低團隊工作效率。
不讓雷鋒“吃虧”，企業員工多勞多得，讓努力的員工得到應得的，讓懶惰的員工自然淘汰，我推薦股權激勵！
股權激勵能給你什麼幫助?
1. 避免內部優秀員工流失，吸引外部核心人才加入。
2. 股東之間、特別是出資不出力股東與出資又出力股東，以及不出資但出力的在職股東之間如何調和，避免彼此猜忌、內耗不斷？
3. 如何與企業上下游形成產業鏈的共贏格局？形成利益、榮譽共同體？
4. 新員工夢想，老員工動力，企業元老安置、如何股權釋兵權？如何傳？幫？帶？保持和煥發企業活力？
5. 一、二代交接班未雨綢繆、提上日程，如何在維穩的同時，實現企業持續增長？
6.確保股改方案在企業上市時的無縫銜接!保障企業的順利上市!
導語：
一個努力幹活的員工與偷奸耍滑的員工，一個月的工作量差別有多大？舉個例子：就拿搬磚來講，至少是一輛大卡車的區別。
在部門裡，一個努力幹活的人工作量能夠佔到部門的50%以上，一個人頂四個不是傳聞，一個人的效率，積極者和消極者，差出幾十倍很正常。
努力幹活人的成績展示給老闆，老闆以為是員工的工作職責，沒什麼驚訝，認為這是員工應該做的，努力的人工資待遇沒有明顯提升，久而久之願意做的也不會在做了。
真實案例：申請加薪失敗的小王
李建是公司的老員工，在公司幹了好幾個人的工作，質檢，技術支持，研發，出差拓客，甚至公司的電路和電腦維修，設備維護也都是李建幹。
隨著物價上漲，李建感覺工資待遇不夠用，李建瞭解其他公司的待遇，自己的工資偏低，向老闆申請加薪到4500.老闆不同意，說李建還需要更加努力，以後公司會考慮加薪。
李建辭職找到新的工作，薪資待遇給到5000，只負責技術，非常輕鬆。後來，聽說老闆找了四個員工來替代李建的崗位，每個人的薪資給到4000.原老闆打電話讓李建回去工作，李建拒絕了。
這種現在職場中被稱為鞭打快牛
幹工作越快的人發現，總會有更多的工作安排下來；而那些慢悠悠的人，卻一直工作量比較少。
能夠克服困難的人，總是在不斷地克服困難；不善於克服困難的人，卻總是可以得到較容易完成的任務。
工作業績突出的人，總是會迎來更高的業績目標；而那些業績目標低很多的人，一樣可以靠任務完成率拿到不菲的回報……
慢慢的，“快牛”也沒了心力和動力，變成了“慢牛”，或者乾脆“憤蹄”離去。更有甚者，有的“快牛”在情緒影響下，成為團隊的離心力和破壞力。
“鞭打快牛”的悲劇，實質上是領導力不足的表現，主要體現在以下三個方面：
1、不追究“慢牛”為什麼是“慢牛”
在故事中，我們看到了黃牛不願幹活，農夫就鞭打水牛。農夫是否想過：黃牛為什麼不幹活？是不會幹還是不願幹？為什麼不願幹？
在團隊工作中，我們要想一想“慢牛”為什麼是“慢牛”，確保不要把“快牛”變成“慢牛”。
把工作分給不擅長的團隊成員，並且不加指點，就是把“快牛”變成“慢牛”；
把工作分給身體精神狀態不好、主觀意願不強的“快牛”，一樣會變成“慢牛”；
工作分配不公，“快牛”心生芥蒂，同樣會變成“慢牛”。
2、不能及時激勵
“快牛”在故事中，水牛多幹了活，卻沒有得到激勵，反而多捱了鞭子，最終“掙脫犁枷跑了”。
在團隊工作中，對“快牛”的激勵要及時。不公平感源於付出與回報價值的衡量比對。
對於做出貢獻的“快牛”，一定不能不聞不問，甚至認為理所當然。
否則，“快牛”心有不滿，“慢牛”樂得其所，團隊就會變得愈加懶散，負能量佔據上風，這就是向“慢牛”團隊看齊的前兆。
3、對“慢牛”鞭策不足
確定“慢牛”是“慢牛”以後，就是兩種結局了。農夫訓練黃牛學會幹活，或者農夫鞭策黃牛迫使其幹活；再不然，就是殺之或賣之了。
在團隊工作中，不能任由“慢牛”一直存在。“慢牛”的無改善的存在，一定會影響團隊的合力，形成反向作用力，降低團隊工作效率。
不讓雷鋒“吃虧”，企業員工多勞多得，讓努力的員工得到應得的，讓懶惰的員工自然淘汰，我推薦股權激勵！
股權激勵能給你什麼幫助?
1. 避免內部優秀員工流失，吸引外部核心人才加入。
2. 股東之間、特別是出資不出力股東與出資又出力股東，以及不出資但出力的在職股東之間如何調和，避免彼此猜忌、內耗不斷？
3. 如何與企業上下游形成產業鏈的共贏格局？形成利益、榮譽共同體？
4. 新員工夢想，老員工動力，企業元老安置、如何股權釋兵權？如何傳？幫？帶？保持和煥發企業活力？
5. 一、二代交接班未雨綢繆、提上日程，如何在維穩的同時，實現企業持續增長？
6.確保股改方案在企業上市時的無縫銜接!保障企業的順利上市!
企業在什麼情況下必須做股權激勵？
企業需要節省現金支出——必須要做股權激勵
企業因新鮮血液而枯竭——必須要做股權激勵
企業需要進行股權融資——必須要做股權激勵
企業需要進行資本運作——必須要做股權激勵
企業有掛牌上市的需求——必須要做股權激勵
企業有轉型升級的打算——必須要做股權激勵
老闆為企業奔波勞累時——必須要做股權激勵
員工缺乏激情和責任心——必須要做股權激勵
企業面對人才競爭壓力——必須要做股權激勵
企業核心高管頻繁跳槽——必須要做股權激勵
企業處理不了昨日功臣——必須要做股權激勵
企業需要整合上下游時——必須要做股權激勵
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