小姐姐有話說：
最近在看一本書，有句話挺戳人的：一個人的命運，是由他的思維方式決定的，也就是看待問題，解決問題的方法。
就好比，殺死橫穿馬路的人的，根本上是他看待這件事的方式：車不會撞到我。
有的人之所以好命，是因為TA的思維方式在不斷轉變、優化。
人尚且如此，企業也一樣，企業的命運，也是由經營者的思維方式決定的。
日本經營之聖松下幸之助認為：企業越是深陷危機，轉變思維就越重要。
今天要和大家分享的松下幸之助的故事“熱海的眼淚”，就很好地說明了這一點。
小姐姐有話說：
最近在看一本書，有句話挺戳人的：一個人的命運，是由他的思維方式決定的，也就是看待問題，解決問題的方法。
就好比，殺死橫穿馬路的人的，根本上是他看待這件事的方式：車不會撞到我。
有的人之所以好命，是因為TA的思維方式在不斷轉變、優化。
人尚且如此，企業也一樣，企業的命運，也是由經營者的思維方式決定的。
日本經營之聖松下幸之助認為：企業越是深陷危機，轉變思維就越重要。
今天要和大家分享的松下幸之助的故事“熱海的眼淚”，就很好地說明了這一點。
銷售公司與幸之助的對立
1963年~1964年，整個日本的經濟都不景氣。不僅是松下電器，以白色家電（箱式電器：電冰箱、洗衣機、電飯煲等）為中心的整個家電業都面臨著巨大挑戰。
其實這正是日本從持續飛躍發展的成長期頂點邁入成熟期的時候。
1964年7月9日傍晚，幸之助召集松下電器的全國營業部長、各銷售公司、代理公司總經理共270人，聚集在熱海新富士屋飯店。幸之助給所有的銷售公司總經理髮了寫有幸之助親自執筆的“共存共榮”的彩紙。
小姐姐有話說：
最近在看一本書，有句話挺戳人的：一個人的命運，是由他的思維方式決定的，也就是看待問題，解決問題的方法。
就好比，殺死橫穿馬路的人的，根本上是他看待這件事的方式：車不會撞到我。
有的人之所以好命，是因為TA的思維方式在不斷轉變、優化。
人尚且如此，企業也一樣，企業的命運，也是由經營者的思維方式決定的。
日本經營之聖松下幸之助認為：企業越是深陷危機，轉變思維就越重要。
今天要和大家分享的松下幸之助的故事“熱海的眼淚”，就很好地說明了這一點。
銷售公司與幸之助的對立
1963年~1964年，整個日本的經濟都不景氣。不僅是松下電器，以白色家電（箱式電器：電冰箱、洗衣機、電飯煲等）為中心的整個家電業都面臨著巨大挑戰。
其實這正是日本從持續飛躍發展的成長期頂點邁入成熟期的時候。
1964年7月9日傍晚，幸之助召集松下電器的全國營業部長、各銷售公司、代理公司總經理共270人，聚集在熱海新富士屋飯店。幸之助給所有的銷售公司總經理髮了寫有幸之助親自執筆的“共存共榮”的彩紙。
松下幸之助
這次的熱海會談是在松下電器的銷售網絡遭遇有史以來最嚴重的危機下進行的。
當時的狀況是：有的代理商倒逼破產，有的貸款無法收回，賒銷債務都已經超出了警戒線。幸之助抱著解決問題的希望，召開了這次會議，萬萬想不到，銷售公司卻不斷提出各種不滿和要求。
對此，幸之助沒有認同銷售公司提出的因過分協助松下電器而讓公司陷入赤字的說法，幸之助反駁道：
小姐姐有話說：
最近在看一本書，有句話挺戳人的：一個人的命運，是由他的思維方式決定的，也就是看待問題，解決問題的方法。
就好比，殺死橫穿馬路的人的，根本上是他看待這件事的方式：車不會撞到我。
有的人之所以好命，是因為TA的思維方式在不斷轉變、優化。
人尚且如此，企業也一樣，企業的命運，也是由經營者的思維方式決定的。
日本經營之聖松下幸之助認為：企業越是深陷危機，轉變思維就越重要。
今天要和大家分享的松下幸之助的故事“熱海的眼淚”，就很好地說明了這一點。
銷售公司與幸之助的對立
1963年~1964年，整個日本的經濟都不景氣。不僅是松下電器，以白色家電（箱式電器：電冰箱、洗衣機、電飯煲等）為中心的整個家電業都面臨著巨大挑戰。
其實這正是日本從持續飛躍發展的成長期頂點邁入成熟期的時候。
1964年7月9日傍晚，幸之助召集松下電器的全國營業部長、各銷售公司、代理公司總經理共270人，聚集在熱海新富士屋飯店。幸之助給所有的銷售公司總經理髮了寫有幸之助親自執筆的“共存共榮”的彩紙。
松下幸之助
這次的熱海會談是在松下電器的銷售網絡遭遇有史以來最嚴重的危機下進行的。
當時的狀況是：有的代理商倒逼破產，有的貸款無法收回，賒銷債務都已經超出了警戒線。幸之助抱著解決問題的希望，召開了這次會議，萬萬想不到，銷售公司卻不斷提出各種不滿和要求。
對此，幸之助沒有認同銷售公司提出的因過分協助松下電器而讓公司陷入赤字的說法，幸之助反駁道：
“導致經營不斷惡化的基本原因難道不是你們忘記自己的責任，在銷售中缺乏自主性嗎？”
幸之助甚至對一個銷售公司的人說：你有小便帶血的經歷嗎？人在極度憂慮、痛苦後就會這樣，我就是。
一來二去，為期三天的熱海會議到了最後一天，銷售公司的總經理們還是抱怨不斷。
小姐姐有話說：
最近在看一本書，有句話挺戳人的：一個人的命運，是由他的思維方式決定的，也就是看待問題，解決問題的方法。
就好比，殺死橫穿馬路的人的，根本上是他看待這件事的方式：車不會撞到我。
有的人之所以好命，是因為TA的思維方式在不斷轉變、優化。
人尚且如此，企業也一樣，企業的命運，也是由經營者的思維方式決定的。
日本經營之聖松下幸之助認為：企業越是深陷危機，轉變思維就越重要。
今天要和大家分享的松下幸之助的故事“熱海的眼淚”，就很好地說明了這一點。
銷售公司與幸之助的對立
1963年~1964年，整個日本的經濟都不景氣。不僅是松下電器，以白色家電（箱式電器：電冰箱、洗衣機、電飯煲等）為中心的整個家電業都面臨著巨大挑戰。
其實這正是日本從持續飛躍發展的成長期頂點邁入成熟期的時候。
1964年7月9日傍晚，幸之助召集松下電器的全國營業部長、各銷售公司、代理公司總經理共270人，聚集在熱海新富士屋飯店。幸之助給所有的銷售公司總經理髮了寫有幸之助親自執筆的“共存共榮”的彩紙。
松下幸之助
這次的熱海會談是在松下電器的銷售網絡遭遇有史以來最嚴重的危機下進行的。
當時的狀況是：有的代理商倒逼破產，有的貸款無法收回，賒銷債務都已經超出了警戒線。幸之助抱著解決問題的希望，召開了這次會議，萬萬想不到，銷售公司卻不斷提出各種不滿和要求。
對此，幸之助沒有認同銷售公司提出的因過分協助松下電器而讓公司陷入赤字的說法，幸之助反駁道：
“導致經營不斷惡化的基本原因難道不是你們忘記自己的責任，在銷售中缺乏自主性嗎？”
幸之助甚至對一個銷售公司的人說：你有小便帶血的經歷嗎？人在極度憂慮、痛苦後就會這樣，我就是。
一來二去，為期三天的熱海會議到了最後一天，銷售公司的總經理們還是抱怨不斷。
轉換思維，以情動人
當會場騷動到頂點之時，幸之助又找到了發言的機會。這一次幸之助的發言內容完全顛覆了先前的說法，提出：
一切原因，都在松下。以下是幸之助的原話：
“包括我在內的松下電器的驕傲自滿，才是這次經營惡化的真正原因。我們漸漸忘記了長期以來受到的各位公司的關照。深感我們該重拾起松下創業時代的精神了。”說到這裡，幸之助竟哽咽，掏出手帕擦去眼淚。
小姐姐有話說：
最近在看一本書，有句話挺戳人的：一個人的命運，是由他的思維方式決定的，也就是看待問題，解決問題的方法。
就好比，殺死橫穿馬路的人的，根本上是他看待這件事的方式：車不會撞到我。
有的人之所以好命，是因為TA的思維方式在不斷轉變、優化。
人尚且如此，企業也一樣，企業的命運，也是由經營者的思維方式決定的。
日本經營之聖松下幸之助認為：企業越是深陷危機，轉變思維就越重要。
今天要和大家分享的松下幸之助的故事“熱海的眼淚”，就很好地說明了這一點。
銷售公司與幸之助的對立
1963年~1964年，整個日本的經濟都不景氣。不僅是松下電器，以白色家電（箱式電器：電冰箱、洗衣機、電飯煲等）為中心的整個家電業都面臨著巨大挑戰。
其實這正是日本從持續飛躍發展的成長期頂點邁入成熟期的時候。
1964年7月9日傍晚，幸之助召集松下電器的全國營業部長、各銷售公司、代理公司總經理共270人，聚集在熱海新富士屋飯店。幸之助給所有的銷售公司總經理髮了寫有幸之助親自執筆的“共存共榮”的彩紙。
松下幸之助
這次的熱海會談是在松下電器的銷售網絡遭遇有史以來最嚴重的危機下進行的。
當時的狀況是：有的代理商倒逼破產，有的貸款無法收回，賒銷債務都已經超出了警戒線。幸之助抱著解決問題的希望，召開了這次會議，萬萬想不到，銷售公司卻不斷提出各種不滿和要求。
對此，幸之助沒有認同銷售公司提出的因過分協助松下電器而讓公司陷入赤字的說法，幸之助反駁道：
“導致經營不斷惡化的基本原因難道不是你們忘記自己的責任，在銷售中缺乏自主性嗎？”
幸之助甚至對一個銷售公司的人說：你有小便帶血的經歷嗎？人在極度憂慮、痛苦後就會這樣，我就是。
一來二去，為期三天的熱海會議到了最後一天，銷售公司的總經理們還是抱怨不斷。
轉換思維，以情動人
當會場騷動到頂點之時，幸之助又找到了發言的機會。這一次幸之助的發言內容完全顛覆了先前的說法，提出：
一切原因，都在松下。以下是幸之助的原話：
“包括我在內的松下電器的驕傲自滿，才是這次經營惡化的真正原因。我們漸漸忘記了長期以來受到的各位公司的關照。深感我們該重拾起松下創業時代的精神了。”說到這裡，幸之助竟哽咽，掏出手帕擦去眼淚。
會場氣氛瞬間轉變，與會人員都對幸之助肅然起敬。
30年前，幸之助曾把品質絕對算不上好的燈泡拿去給銷售店，並懇求他們“請把它變為同類產品中的佼佼者。”有了那次成功的銷售，才有了松下電器的巨大發展。我們忘記了曾經你們各公司對我們的恩情。”幸之助談到，並下定決定改革一切。
小姐姐有話說：
最近在看一本書，有句話挺戳人的：一個人的命運，是由他的思維方式決定的，也就是看待問題，解決問題的方法。
就好比，殺死橫穿馬路的人的，根本上是他看待這件事的方式：車不會撞到我。
有的人之所以好命，是因為TA的思維方式在不斷轉變、優化。
人尚且如此，企業也一樣，企業的命運，也是由經營者的思維方式決定的。
日本經營之聖松下幸之助認為：企業越是深陷危機，轉變思維就越重要。
今天要和大家分享的松下幸之助的故事“熱海的眼淚”，就很好地說明了這一點。
銷售公司與幸之助的對立
1963年~1964年，整個日本的經濟都不景氣。不僅是松下電器，以白色家電（箱式電器：電冰箱、洗衣機、電飯煲等）為中心的整個家電業都面臨著巨大挑戰。
其實這正是日本從持續飛躍發展的成長期頂點邁入成熟期的時候。
1964年7月9日傍晚，幸之助召集松下電器的全國營業部長、各銷售公司、代理公司總經理共270人，聚集在熱海新富士屋飯店。幸之助給所有的銷售公司總經理髮了寫有幸之助親自執筆的“共存共榮”的彩紙。
松下幸之助
這次的熱海會談是在松下電器的銷售網絡遭遇有史以來最嚴重的危機下進行的。
當時的狀況是：有的代理商倒逼破產，有的貸款無法收回，賒銷債務都已經超出了警戒線。幸之助抱著解決問題的希望，召開了這次會議，萬萬想不到，銷售公司卻不斷提出各種不滿和要求。
對此，幸之助沒有認同銷售公司提出的因過分協助松下電器而讓公司陷入赤字的說法，幸之助反駁道：
“導致經營不斷惡化的基本原因難道不是你們忘記自己的責任，在銷售中缺乏自主性嗎？”
幸之助甚至對一個銷售公司的人說：你有小便帶血的經歷嗎？人在極度憂慮、痛苦後就會這樣，我就是。
一來二去，為期三天的熱海會議到了最後一天，銷售公司的總經理們還是抱怨不斷。
轉換思維，以情動人
當會場騷動到頂點之時，幸之助又找到了發言的機會。這一次幸之助的發言內容完全顛覆了先前的說法，提出：
一切原因，都在松下。以下是幸之助的原話：
“包括我在內的松下電器的驕傲自滿，才是這次經營惡化的真正原因。我們漸漸忘記了長期以來受到的各位公司的關照。深感我們該重拾起松下創業時代的精神了。”說到這裡，幸之助竟哽咽，掏出手帕擦去眼淚。
會場氣氛瞬間轉變，與會人員都對幸之助肅然起敬。
30年前，幸之助曾把品質絕對算不上好的燈泡拿去給銷售店，並懇求他們“請把它變為同類產品中的佼佼者。”有了那次成功的銷售，才有了松下電器的巨大發展。我們忘記了曾經你們各公司對我們的恩情。”幸之助談到，並下定決定改革一切。
思維的轉換是出於幸之助自身的策略，還是處於對現場情況的判斷，我們不得而知。但是幸之助這麼說完後，會場持續爭吵的對立方瞬間就冰釋前嫌了，松下電器和銷售公司負責人都滿含熱淚地做出承諾。
小姐姐認為，幸之助的這種變通的洞察力，是超越了策略的層次，充滿智慧，因此，打動人心。
又或者說，像松下幸之助一樣，會認慫的人，其實走得更遠。（槓精們得反思一下了）。
小姐姐有話說：
最近在看一本書，有句話挺戳人的：一個人的命運，是由他的思維方式決定的，也就是看待問題，解決問題的方法。
就好比，殺死橫穿馬路的人的，根本上是他看待這件事的方式：車不會撞到我。
有的人之所以好命，是因為TA的思維方式在不斷轉變、優化。
人尚且如此，企業也一樣，企業的命運，也是由經營者的思維方式決定的。
日本經營之聖松下幸之助認為：企業越是深陷危機，轉變思維就越重要。
今天要和大家分享的松下幸之助的故事“熱海的眼淚”，就很好地說明了這一點。
銷售公司與幸之助的對立
1963年~1964年，整個日本的經濟都不景氣。不僅是松下電器，以白色家電（箱式電器：電冰箱、洗衣機、電飯煲等）為中心的整個家電業都面臨著巨大挑戰。
其實這正是日本從持續飛躍發展的成長期頂點邁入成熟期的時候。
1964年7月9日傍晚，幸之助召集松下電器的全國營業部長、各銷售公司、代理公司總經理共270人，聚集在熱海新富士屋飯店。幸之助給所有的銷售公司總經理髮了寫有幸之助親自執筆的“共存共榮”的彩紙。
松下幸之助
這次的熱海會談是在松下電器的銷售網絡遭遇有史以來最嚴重的危機下進行的。
當時的狀況是：有的代理商倒逼破產，有的貸款無法收回，賒銷債務都已經超出了警戒線。幸之助抱著解決問題的希望，召開了這次會議，萬萬想不到，銷售公司卻不斷提出各種不滿和要求。
對此，幸之助沒有認同銷售公司提出的因過分協助松下電器而讓公司陷入赤字的說法，幸之助反駁道：
“導致經營不斷惡化的基本原因難道不是你們忘記自己的責任，在銷售中缺乏自主性嗎？”
幸之助甚至對一個銷售公司的人說：你有小便帶血的經歷嗎？人在極度憂慮、痛苦後就會這樣，我就是。
一來二去，為期三天的熱海會議到了最後一天，銷售公司的總經理們還是抱怨不斷。
轉換思維，以情動人
當會場騷動到頂點之時，幸之助又找到了發言的機會。這一次幸之助的發言內容完全顛覆了先前的說法，提出：
一切原因，都在松下。以下是幸之助的原話：
“包括我在內的松下電器的驕傲自滿，才是這次經營惡化的真正原因。我們漸漸忘記了長期以來受到的各位公司的關照。深感我們該重拾起松下創業時代的精神了。”說到這裡，幸之助竟哽咽，掏出手帕擦去眼淚。
會場氣氛瞬間轉變，與會人員都對幸之助肅然起敬。
30年前，幸之助曾把品質絕對算不上好的燈泡拿去給銷售店，並懇求他們“請把它變為同類產品中的佼佼者。”有了那次成功的銷售，才有了松下電器的巨大發展。我們忘記了曾經你們各公司對我們的恩情。”幸之助談到，並下定決定改革一切。
思維的轉換是出於幸之助自身的策略，還是處於對現場情況的判斷，我們不得而知。但是幸之助這麼說完後，會場持續爭吵的對立方瞬間就冰釋前嫌了，松下電器和銷售公司負責人都滿含熱淚地做出承諾。
小姐姐認為，幸之助的這種變通的洞察力，是超越了策略的層次，充滿智慧，因此，打動人心。
又或者說，像松下幸之助一樣，會認慫的人，其實走得更遠。（槓精們得反思一下了）。
試想，如果幸之助持續和各個銷售公司代理商針鋒相對，那麼雙方的裂痕只會越來越深。
從勢力的角度來看，松下電器完全可以強壓代理商。但是如果松下那樣做必定留下怨恨。特別是金錢方面的怨恨，對方一輩子都忘不掉吧。
正因為考慮到了這一點，幸之助才及時轉變了思維方式，從一開始堅持說理的會談（或者說是爭吵不休），瞬間轉變立場，採取感性的方法，直扣人心，就漂亮地扭轉了局面。
幸之助的情商，智商和胸懷，真不是蓋的，薑還是老的辣。
小姐姐有話說：
最近在看一本書，有句話挺戳人的：一個人的命運，是由他的思維方式決定的，也就是看待問題，解決問題的方法。
就好比，殺死橫穿馬路的人的，根本上是他看待這件事的方式：車不會撞到我。
有的人之所以好命，是因為TA的思維方式在不斷轉變、優化。
人尚且如此，企業也一樣，企業的命運，也是由經營者的思維方式決定的。
日本經營之聖松下幸之助認為：企業越是深陷危機，轉變思維就越重要。
今天要和大家分享的松下幸之助的故事“熱海的眼淚”，就很好地說明了這一點。
銷售公司與幸之助的對立
1963年~1964年，整個日本的經濟都不景氣。不僅是松下電器，以白色家電（箱式電器：電冰箱、洗衣機、電飯煲等）為中心的整個家電業都面臨著巨大挑戰。
其實這正是日本從持續飛躍發展的成長期頂點邁入成熟期的時候。
1964年7月9日傍晚，幸之助召集松下電器的全國營業部長、各銷售公司、代理公司總經理共270人，聚集在熱海新富士屋飯店。幸之助給所有的銷售公司總經理髮了寫有幸之助親自執筆的“共存共榮”的彩紙。
松下幸之助
這次的熱海會談是在松下電器的銷售網絡遭遇有史以來最嚴重的危機下進行的。
當時的狀況是：有的代理商倒逼破產，有的貸款無法收回，賒銷債務都已經超出了警戒線。幸之助抱著解決問題的希望，召開了這次會議，萬萬想不到，銷售公司卻不斷提出各種不滿和要求。
對此，幸之助沒有認同銷售公司提出的因過分協助松下電器而讓公司陷入赤字的說法，幸之助反駁道：
“導致經營不斷惡化的基本原因難道不是你們忘記自己的責任，在銷售中缺乏自主性嗎？”
幸之助甚至對一個銷售公司的人說：你有小便帶血的經歷嗎？人在極度憂慮、痛苦後就會這樣，我就是。
一來二去，為期三天的熱海會議到了最後一天，銷售公司的總經理們還是抱怨不斷。
轉換思維，以情動人
當會場騷動到頂點之時，幸之助又找到了發言的機會。這一次幸之助的發言內容完全顛覆了先前的說法，提出：
一切原因，都在松下。以下是幸之助的原話：
“包括我在內的松下電器的驕傲自滿，才是這次經營惡化的真正原因。我們漸漸忘記了長期以來受到的各位公司的關照。深感我們該重拾起松下創業時代的精神了。”說到這裡，幸之助竟哽咽，掏出手帕擦去眼淚。
會場氣氛瞬間轉變，與會人員都對幸之助肅然起敬。
30年前，幸之助曾把品質絕對算不上好的燈泡拿去給銷售店，並懇求他們“請把它變為同類產品中的佼佼者。”有了那次成功的銷售，才有了松下電器的巨大發展。我們忘記了曾經你們各公司對我們的恩情。”幸之助談到，並下定決定改革一切。
思維的轉換是出於幸之助自身的策略，還是處於對現場情況的判斷，我們不得而知。但是幸之助這麼說完後，會場持續爭吵的對立方瞬間就冰釋前嫌了，松下電器和銷售公司負責人都滿含熱淚地做出承諾。
小姐姐認為，幸之助的這種變通的洞察力，是超越了策略的層次，充滿智慧，因此，打動人心。
又或者說，像松下幸之助一樣，會認慫的人，其實走得更遠。（槓精們得反思一下了）。
試想，如果幸之助持續和各個銷售公司代理商針鋒相對，那麼雙方的裂痕只會越來越深。
從勢力的角度來看，松下電器完全可以強壓代理商。但是如果松下那樣做必定留下怨恨。特別是金錢方面的怨恨，對方一輩子都忘不掉吧。
正因為考慮到了這一點，幸之助才及時轉變了思維方式，從一開始堅持說理的會談（或者說是爭吵不休），瞬間轉變立場，採取感性的方法，直扣人心，就漂亮地扭轉了局面。
幸之助的情商，智商和胸懷，真不是蓋的，薑還是老的辣。
松下幸之助
日式經營的真諦：心與心的共鳴
日本式經營的真諦，不是一味談錢，而是講究在“心靈、情感”上的共鳴。雙方產生共鳴後，再大的困難也能迎刃而解。
1964年，日本家電業蕭條之時，松下幸之助正是及時撬動了銷售經理們的心絃，才解除了他們內心的不滿，振奮了他們的士氣。
小姐姐在想，有的時候，經營一個公司，或許柔軟才是力量。
當然，其實追求“心與心的共鳴”這一點，還體現在日本社會的方方面面。
小姐姐有話說：
最近在看一本書，有句話挺戳人的：一個人的命運，是由他的思維方式決定的，也就是看待問題，解決問題的方法。
就好比，殺死橫穿馬路的人的，根本上是他看待這件事的方式：車不會撞到我。
有的人之所以好命，是因為TA的思維方式在不斷轉變、優化。
人尚且如此，企業也一樣，企業的命運，也是由經營者的思維方式決定的。
日本經營之聖松下幸之助認為：企業越是深陷危機，轉變思維就越重要。
今天要和大家分享的松下幸之助的故事“熱海的眼淚”，就很好地說明了這一點。
銷售公司與幸之助的對立
1963年~1964年，整個日本的經濟都不景氣。不僅是松下電器，以白色家電（箱式電器：電冰箱、洗衣機、電飯煲等）為中心的整個家電業都面臨著巨大挑戰。
其實這正是日本從持續飛躍發展的成長期頂點邁入成熟期的時候。
1964年7月9日傍晚，幸之助召集松下電器的全國營業部長、各銷售公司、代理公司總經理共270人，聚集在熱海新富士屋飯店。幸之助給所有的銷售公司總經理髮了寫有幸之助親自執筆的“共存共榮”的彩紙。
松下幸之助
這次的熱海會談是在松下電器的銷售網絡遭遇有史以來最嚴重的危機下進行的。
當時的狀況是：有的代理商倒逼破產，有的貸款無法收回，賒銷債務都已經超出了警戒線。幸之助抱著解決問題的希望，召開了這次會議，萬萬想不到，銷售公司卻不斷提出各種不滿和要求。
對此，幸之助沒有認同銷售公司提出的因過分協助松下電器而讓公司陷入赤字的說法，幸之助反駁道：
“導致經營不斷惡化的基本原因難道不是你們忘記自己的責任，在銷售中缺乏自主性嗎？”
幸之助甚至對一個銷售公司的人說：你有小便帶血的經歷嗎？人在極度憂慮、痛苦後就會這樣，我就是。
一來二去，為期三天的熱海會議到了最後一天，銷售公司的總經理們還是抱怨不斷。
轉換思維，以情動人
當會場騷動到頂點之時，幸之助又找到了發言的機會。這一次幸之助的發言內容完全顛覆了先前的說法，提出：
一切原因，都在松下。以下是幸之助的原話：
“包括我在內的松下電器的驕傲自滿，才是這次經營惡化的真正原因。我們漸漸忘記了長期以來受到的各位公司的關照。深感我們該重拾起松下創業時代的精神了。”說到這裡，幸之助竟哽咽，掏出手帕擦去眼淚。
會場氣氛瞬間轉變，與會人員都對幸之助肅然起敬。
30年前，幸之助曾把品質絕對算不上好的燈泡拿去給銷售店，並懇求他們“請把它變為同類產品中的佼佼者。”有了那次成功的銷售，才有了松下電器的巨大發展。我們忘記了曾經你們各公司對我們的恩情。”幸之助談到，並下定決定改革一切。
思維的轉換是出於幸之助自身的策略，還是處於對現場情況的判斷，我們不得而知。但是幸之助這麼說完後，會場持續爭吵的對立方瞬間就冰釋前嫌了，松下電器和銷售公司負責人都滿含熱淚地做出承諾。
小姐姐認為，幸之助的這種變通的洞察力，是超越了策略的層次，充滿智慧，因此，打動人心。
又或者說，像松下幸之助一樣，會認慫的人，其實走得更遠。（槓精們得反思一下了）。
試想，如果幸之助持續和各個銷售公司代理商針鋒相對，那麼雙方的裂痕只會越來越深。
從勢力的角度來看，松下電器完全可以強壓代理商。但是如果松下那樣做必定留下怨恨。特別是金錢方面的怨恨，對方一輩子都忘不掉吧。
正因為考慮到了這一點，幸之助才及時轉變了思維方式，從一開始堅持說理的會談（或者說是爭吵不休），瞬間轉變立場，採取感性的方法，直扣人心，就漂亮地扭轉了局面。
幸之助的情商，智商和胸懷，真不是蓋的，薑還是老的辣。
松下幸之助
日式經營的真諦：心與心的共鳴
日本式經營的真諦，不是一味談錢，而是講究在“心靈、情感”上的共鳴。雙方產生共鳴後，再大的困難也能迎刃而解。
1964年，日本家電業蕭條之時，松下幸之助正是及時撬動了銷售經理們的心絃，才解除了他們內心的不滿，振奮了他們的士氣。
小姐姐在想，有的時候，經營一個公司，或許柔軟才是力量。
當然，其實追求“心與心的共鳴”這一點，還體現在日本社會的方方面面。
東京涉谷街頭
就拿日本餐飲業的服務來講，去過日本的，相信都會被他們耐心又貼心的溝通方式所折服。
去日本商場買東西也一樣，日本營業員幾句話，就把你的心給說化了，讓你不買都覺有愧於她似的。
就連東京奧運會，口號都是主打走心，日語原文是“おもてなし”，即用心款待各方來客。
日本式經營的精華，或許在於更有人情味。
來源：小姐姐辦公桌上的書——《領導力的本質：向松下幸之助和稻盛和夫學習》東方出版社出版
小姐姐有話說：
最近在看一本書，有句話挺戳人的：一個人的命運，是由他的思維方式決定的，也就是看待問題，解決問題的方法。
就好比，殺死橫穿馬路的人的，根本上是他看待這件事的方式：車不會撞到我。
有的人之所以好命，是因為TA的思維方式在不斷轉變、優化。
人尚且如此，企業也一樣，企業的命運，也是由經營者的思維方式決定的。
日本經營之聖松下幸之助認為：企業越是深陷危機，轉變思維就越重要。
今天要和大家分享的松下幸之助的故事“熱海的眼淚”，就很好地說明了這一點。
銷售公司與幸之助的對立
1963年~1964年，整個日本的經濟都不景氣。不僅是松下電器，以白色家電（箱式電器：電冰箱、洗衣機、電飯煲等）為中心的整個家電業都面臨著巨大挑戰。
其實這正是日本從持續飛躍發展的成長期頂點邁入成熟期的時候。
1964年7月9日傍晚，幸之助召集松下電器的全國營業部長、各銷售公司、代理公司總經理共270人，聚集在熱海新富士屋飯店。幸之助給所有的銷售公司總經理髮了寫有幸之助親自執筆的“共存共榮”的彩紙。
松下幸之助
這次的熱海會談是在松下電器的銷售網絡遭遇有史以來最嚴重的危機下進行的。
當時的狀況是：有的代理商倒逼破產，有的貸款無法收回，賒銷債務都已經超出了警戒線。幸之助抱著解決問題的希望，召開了這次會議，萬萬想不到，銷售公司卻不斷提出各種不滿和要求。
對此，幸之助沒有認同銷售公司提出的因過分協助松下電器而讓公司陷入赤字的說法，幸之助反駁道：
“導致經營不斷惡化的基本原因難道不是你們忘記自己的責任，在銷售中缺乏自主性嗎？”
幸之助甚至對一個銷售公司的人說：你有小便帶血的經歷嗎？人在極度憂慮、痛苦後就會這樣，我就是。
一來二去，為期三天的熱海會議到了最後一天，銷售公司的總經理們還是抱怨不斷。
轉換思維，以情動人
當會場騷動到頂點之時，幸之助又找到了發言的機會。這一次幸之助的發言內容完全顛覆了先前的說法，提出：
一切原因，都在松下。以下是幸之助的原話：
“包括我在內的松下電器的驕傲自滿，才是這次經營惡化的真正原因。我們漸漸忘記了長期以來受到的各位公司的關照。深感我們該重拾起松下創業時代的精神了。”說到這裡，幸之助竟哽咽，掏出手帕擦去眼淚。
會場氣氛瞬間轉變，與會人員都對幸之助肅然起敬。
30年前，幸之助曾把品質絕對算不上好的燈泡拿去給銷售店，並懇求他們“請把它變為同類產品中的佼佼者。”有了那次成功的銷售，才有了松下電器的巨大發展。我們忘記了曾經你們各公司對我們的恩情。”幸之助談到，並下定決定改革一切。
思維的轉換是出於幸之助自身的策略，還是處於對現場情況的判斷，我們不得而知。但是幸之助這麼說完後，會場持續爭吵的對立方瞬間就冰釋前嫌了，松下電器和銷售公司負責人都滿含熱淚地做出承諾。
小姐姐認為，幸之助的這種變通的洞察力，是超越了策略的層次，充滿智慧，因此，打動人心。
又或者說，像松下幸之助一樣，會認慫的人，其實走得更遠。（槓精們得反思一下了）。
試想，如果幸之助持續和各個銷售公司代理商針鋒相對，那麼雙方的裂痕只會越來越深。
從勢力的角度來看，松下電器完全可以強壓代理商。但是如果松下那樣做必定留下怨恨。特別是金錢方面的怨恨，對方一輩子都忘不掉吧。
正因為考慮到了這一點，幸之助才及時轉變了思維方式，從一開始堅持說理的會談（或者說是爭吵不休），瞬間轉變立場，採取感性的方法，直扣人心，就漂亮地扭轉了局面。
幸之助的情商，智商和胸懷，真不是蓋的，薑還是老的辣。
松下幸之助
日式經營的真諦：心與心的共鳴
日本式經營的真諦，不是一味談錢，而是講究在“心靈、情感”上的共鳴。雙方產生共鳴後，再大的困難也能迎刃而解。
1964年，日本家電業蕭條之時，松下幸之助正是及時撬動了銷售經理們的心絃，才解除了他們內心的不滿，振奮了他們的士氣。
小姐姐在想，有的時候，經營一個公司，或許柔軟才是力量。
當然，其實追求“心與心的共鳴”這一點，還體現在日本社會的方方面面。
東京涉谷街頭
就拿日本餐飲業的服務來講，去過日本的，相信都會被他們耐心又貼心的溝通方式所折服。
去日本商場買東西也一樣，日本營業員幾句話，就把你的心給說化了，讓你不買都覺有愧於她似的。
就連東京奧運會，口號都是主打走心，日語原文是“おもてなし”，即用心款待各方來客。
日本式經營的精華，或許在於更有人情味。
來源：小姐姐辦公桌上的書——《領導力的本質：向松下幸之助和稻盛和夫學習》東方出版社出版
《領導力的本質：向松下幸之助和稻盛和夫學習》
聰明好學的你，或許會對以下專欄感興趣：
小姐姐有話說：
最近在看一本書，有句話挺戳人的：一個人的命運，是由他的思維方式決定的，也就是看待問題，解決問題的方法。
就好比，殺死橫穿馬路的人的，根本上是他看待這件事的方式：車不會撞到我。
有的人之所以好命，是因為TA的思維方式在不斷轉變、優化。
人尚且如此，企業也一樣，企業的命運，也是由經營者的思維方式決定的。
日本經營之聖松下幸之助認為：企業越是深陷危機，轉變思維就越重要。
今天要和大家分享的松下幸之助的故事“熱海的眼淚”，就很好地說明了這一點。
銷售公司與幸之助的對立
1963年~1964年，整個日本的經濟都不景氣。不僅是松下電器，以白色家電（箱式電器：電冰箱、洗衣機、電飯煲等）為中心的整個家電業都面臨著巨大挑戰。
其實這正是日本從持續飛躍發展的成長期頂點邁入成熟期的時候。
1964年7月9日傍晚，幸之助召集松下電器的全國營業部長、各銷售公司、代理公司總經理共270人，聚集在熱海新富士屋飯店。幸之助給所有的銷售公司總經理髮了寫有幸之助親自執筆的“共存共榮”的彩紙。
松下幸之助
這次的熱海會談是在松下電器的銷售網絡遭遇有史以來最嚴重的危機下進行的。
當時的狀況是：有的代理商倒逼破產，有的貸款無法收回，賒銷債務都已經超出了警戒線。幸之助抱著解決問題的希望，召開了這次會議，萬萬想不到，銷售公司卻不斷提出各種不滿和要求。
對此，幸之助沒有認同銷售公司提出的因過分協助松下電器而讓公司陷入赤字的說法，幸之助反駁道：
“導致經營不斷惡化的基本原因難道不是你們忘記自己的責任，在銷售中缺乏自主性嗎？”
幸之助甚至對一個銷售公司的人說：你有小便帶血的經歷嗎？人在極度憂慮、痛苦後就會這樣，我就是。
一來二去，為期三天的熱海會議到了最後一天，銷售公司的總經理們還是抱怨不斷。
轉換思維，以情動人
當會場騷動到頂點之時，幸之助又找到了發言的機會。這一次幸之助的發言內容完全顛覆了先前的說法，提出：
一切原因，都在松下。以下是幸之助的原話：
“包括我在內的松下電器的驕傲自滿，才是這次經營惡化的真正原因。我們漸漸忘記了長期以來受到的各位公司的關照。深感我們該重拾起松下創業時代的精神了。”說到這裡，幸之助竟哽咽，掏出手帕擦去眼淚。
會場氣氛瞬間轉變，與會人員都對幸之助肅然起敬。
30年前，幸之助曾把品質絕對算不上好的燈泡拿去給銷售店，並懇求他們“請把它變為同類產品中的佼佼者。”有了那次成功的銷售，才有了松下電器的巨大發展。我們忘記了曾經你們各公司對我們的恩情。”幸之助談到，並下定決定改革一切。
思維的轉換是出於幸之助自身的策略，還是處於對現場情況的判斷，我們不得而知。但是幸之助這麼說完後，會場持續爭吵的對立方瞬間就冰釋前嫌了，松下電器和銷售公司負責人都滿含熱淚地做出承諾。
小姐姐認為，幸之助的這種變通的洞察力，是超越了策略的層次，充滿智慧，因此，打動人心。
又或者說，像松下幸之助一樣，會認慫的人，其實走得更遠。（槓精們得反思一下了）。
試想，如果幸之助持續和各個銷售公司代理商針鋒相對，那麼雙方的裂痕只會越來越深。
從勢力的角度來看，松下電器完全可以強壓代理商。但是如果松下那樣做必定留下怨恨。特別是金錢方面的怨恨，對方一輩子都忘不掉吧。
正因為考慮到了這一點，幸之助才及時轉變了思維方式，從一開始堅持說理的會談（或者說是爭吵不休），瞬間轉變立場，採取感性的方法，直扣人心，就漂亮地扭轉了局面。
幸之助的情商，智商和胸懷，真不是蓋的，薑還是老的辣。
松下幸之助
日式經營的真諦：心與心的共鳴
日本式經營的真諦，不是一味談錢，而是講究在“心靈、情感”上的共鳴。雙方產生共鳴後，再大的困難也能迎刃而解。
1964年，日本家電業蕭條之時，松下幸之助正是及時撬動了銷售經理們的心絃，才解除了他們內心的不滿，振奮了他們的士氣。
小姐姐在想，有的時候，經營一個公司，或許柔軟才是力量。
當然，其實追求“心與心的共鳴”這一點，還體現在日本社會的方方面面。
東京涉谷街頭
就拿日本餐飲業的服務來講，去過日本的，相信都會被他們耐心又貼心的溝通方式所折服。
去日本商場買東西也一樣，日本營業員幾句話，就把你的心給說化了，讓你不買都覺有愧於她似的。
就連東京奧運會，口號都是主打走心，日語原文是“おもてなし”，即用心款待各方來客。
日本式經營的精華，或許在於更有人情味。
來源：小姐姐辦公桌上的書——《領導力的本質：向松下幸之助和稻盛和夫學習》東方出版社出版
《領導力的本質：向松下幸之助和稻盛和夫學習》
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