作者：老於 · 於暢
在行業多年，經常會被問到的一個問題：提升客戶粘性需要會員體系，但是這個體系究竟應該怎麼做？
零售的核心是“看人下菜”，把用戶的差異化需求真正的找出來，並且用最有效最划算的方法去滿足，而決不僅僅是用價格戰，特別不應該用大波轟的直接降價，把零售做成了批發！
降低用戶流失率，轉化並維繫更多忠誠用戶，構建企業的護城河，才是會員體系的最終目的。提升用戶轉換成本，首先要聚焦提供差異化的產品或服務，比如高品質燃油、油站的品牌形象及購物環境，有朝氣、熱情、專業的員工等。只有在產品或服務完全同質化時，再來使用專注價格優惠的手段挽留用戶。這時為了最大化收益，必須做到成本領先，即提升營銷效率。
價格優惠（即價格“歧視”）可分為4個層級（掌握的用戶信息越豐富，可實現的價格“歧視”級別越高，營銷效率越高）：
0級是統一價格；
1級是多買多優惠；
2級是細分市場，根據用戶身份定價；
3級是根據每個人的價格敏感度，個性化定價。
客戶分析維度有很多，老於這裡用最常見的價格敏感度和忠誠度（以在本油站消費比例作為衡量）進行一個拆分:
A區間是所有經營者最喜歡的用戶—看重了非價格的服務/品牌/便利等，可以用較低成本維護；
B區間是利潤增長的潛在群體，但往往是競爭對手的忠實用戶；
C/D區間是很多民營油站經營者的主要用戶，基於價格的因素在兩個區間來回轉化。
不同油站由於自身條件（服務/品牌/位置）的不同，周邊用戶特性（運營車輛 VS私家車；高檔小區VS中檔小區等）的不同以及競爭態勢差異，用戶的分佈圖是有巨大不同的。為了提高銷量、增加利潤，需要有策略的進行精準化營銷的設計和推進。
市面上有一些營銷系統的會員體系邏輯老於是不敢苟同的，這些營銷系統由於欠缺一對一的運營策劃能力，不得已使用了固化的所謂“累進式階梯會員體系”，這種機制對於油站經營者的效益有巨大傷害：
1.把零售做成批發，用利潤換取銷量
固化的累進式會員體系，對於用戶而言就是“加的越多越便宜”，看上去似乎合情合理。嚴格來說這個邏輯對於車隊型用戶（即油品消費是他們的生產物料）而言是可行的，但是對個體私家車消費者而言這種做法實際是針對D->C區間用戶的轉化而進行的，對於經營者則是用利潤在換銷量。而由於沒有辦法區別對待A/C, 大量的A用戶也被“轉移”到了C區而享受了優惠，本質上屬於一級“價格歧視”，營銷效率很低。
舉個例子來說，無論是天貓還是京東會員，更高的等級意味著更多的“特權”，例如專享客服、極速退款，或者某些特定商品特定時間的優惠，但沒有任何一個零售商家，對於“忠誠用戶”是用更大的優惠來進行激勵的，這種做法本質上是把零售生意做成了批發生意。另一個例子是航空公司的會員制度，白金卡客戶可以享受一些特權，但是沒有一家航空公司給高級會員特殊買票折扣的。
2.會員門檻高
因為要求用戶消費達到一定程度才能相應享有更高優惠，提高了享受優惠的門檻，在提高用戶轉出成本的同時，也增加了用戶轉入成本，把很多價格敏感且消費量相對不高的用戶拒之門外。
3.無法對抗競爭
在沒有競爭時通過階梯優惠，可以提升客戶粘性，轉化更多忠誠用戶。但競爭對手可以針對油站的價格敏感用戶，每月採取幾次大力度補貼（大於這些用戶在油站享受的優惠）將這些客戶的部分消費吸引走。結果，這些用戶因為本月在該站的加油總量減少，無法達到更高優惠等級，因而失去了繼續來加油的動力。
4.缺乏靈活性
由於會員體系無法朝令夕改，以至於一旦業主進入了這個遊戲，競爭對手的靈活方案會逼迫經營者不斷加碼優惠做“加法”而無法做減法，否則會遭遇會員的海量投訴。正所謂由儉入奢易，由奢入儉難，老於聊過的一些業主常抱怨，這種體系一開始很紅火，但是事後算算賬，給出的優惠往往比以前直降還要多。
究竟應該怎麼做？
還是這句話，“看人下菜”。會員化運營是零售升級的基礎，這一點毫無疑問，但是真正好的會員體系是通過大數據分析而進行差異化營銷策略；價格優惠只應用於對價格敏感的用戶：適度優惠維持其中的忠誠用戶；大力度優惠針對不忠誠或者新客戶，並不斷用其他非價格手段將C區域客戶向A區域轉化。
· 老於（於暢）
車到加油創始人兼董事長，原殼牌中國成品油業務副總裁。
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