近幾年，日本製造業頻頻爆出質量醜聞，人們感嘆，日本人曾經引以為傲的“匠人精神”正漸行漸遠。
日本匠人精神是否真的正在遠去，我不得而知。不過當今日本企業的國際競爭力下降也是個不爭的事實。不少我們熟悉的日本品牌，像索尼、松下、東芝等等，表現均大不如前。去年年底，一貫標榜“日式美學”的日本零售巨頭無印良品，業績也出現了大幅度下滑。
為什麼會這樣呢？於是有人嘗試從制度上找原因，他們把目光投向了日本企業一項著名的用人制度——終身僱傭制。
近幾年，日本製造業頻頻爆出質量醜聞，人們感嘆，日本人曾經引以為傲的“匠人精神”正漸行漸遠。
日本匠人精神是否真的正在遠去，我不得而知。不過當今日本企業的國際競爭力下降也是個不爭的事實。不少我們熟悉的日本品牌，像索尼、松下、東芝等等，表現均大不如前。去年年底，一貫標榜“日式美學”的日本零售巨頭無印良品，業績也出現了大幅度下滑。
為什麼會這樣呢？於是有人嘗試從制度上找原因，他們把目光投向了日本企業一項著名的用人制度——終身僱傭制。
1/5 飽受詬病的用人體制
所謂終身僱傭制，就是從你進入一家企業開始，企業會和你簽訂長期的用工合同，你在此一直幹到退休，只要不犯錯，公司便不會解僱你，說白了，就是永不裁員。
在日本大企業有一道獨特的風景，不少五十歲以上的員工，由於無法再從事創造性的工作，就被公司安排坐到窗邊的位置，每天喝茶讀報，看看風景，過著半退休的日子，他們被稱作“窗邊族”。
近幾年，日本製造業頻頻爆出質量醜聞，人們感嘆，日本人曾經引以為傲的“匠人精神”正漸行漸遠。
日本匠人精神是否真的正在遠去，我不得而知。不過當今日本企業的國際競爭力下降也是個不爭的事實。不少我們熟悉的日本品牌，像索尼、松下、東芝等等，表現均大不如前。去年年底，一貫標榜“日式美學”的日本零售巨頭無印良品，業績也出現了大幅度下滑。
為什麼會這樣呢？於是有人嘗試從制度上找原因，他們把目光投向了日本企業一項著名的用人制度——終身僱傭制。
1/5 飽受詬病的用人體制
所謂終身僱傭制，就是從你進入一家企業開始，企業會和你簽訂長期的用工合同，你在此一直幹到退休，只要不犯錯，公司便不會解僱你，說白了，就是永不裁員。
在日本大企業有一道獨特的風景，不少五十歲以上的員工，由於無法再從事創造性的工作，就被公司安排坐到窗邊的位置，每天喝茶讀報，看看風景，過著半退休的日子，他們被稱作“窗邊族”。
與終身僱傭制並行的，還有年功序列制。什麼意思呢？就是員工在公司的薪資待遇，會隨著工齡的增加而提高，他在公司的供職時間決定了所得的報酬，而非自身的不可替代性。如此一來，只要我在公司呆的時間足夠長，就可以拿高薪，不必擔心有人取代我，沒了競爭壓力，誰還願意拼命工作呢？
網上曾經有人這樣調侃日本的程序員，說他們很多人已經三四十歲，西裝革履坐在電腦前一本正經地寫代碼，和其他國家的IT公司大異其趣。在中美兩國，程序員通常是二十多歲的年輕人，衣著隨便，不修邊幅，滿腦子的古怪想法，夢想成為下一個喬布斯或比爾·蓋茨。但在日本IT界，我們卻見不到類似的野心家。
近幾年，日本製造業頻頻爆出質量醜聞，人們感嘆，日本人曾經引以為傲的“匠人精神”正漸行漸遠。
日本匠人精神是否真的正在遠去，我不得而知。不過當今日本企業的國際競爭力下降也是個不爭的事實。不少我們熟悉的日本品牌，像索尼、松下、東芝等等，表現均大不如前。去年年底，一貫標榜“日式美學”的日本零售巨頭無印良品，業績也出現了大幅度下滑。
為什麼會這樣呢？於是有人嘗試從制度上找原因，他們把目光投向了日本企業一項著名的用人制度——終身僱傭制。
1/5 飽受詬病的用人體制
所謂終身僱傭制，就是從你進入一家企業開始，企業會和你簽訂長期的用工合同，你在此一直幹到退休，只要不犯錯，公司便不會解僱你，說白了，就是永不裁員。
在日本大企業有一道獨特的風景，不少五十歲以上的員工，由於無法再從事創造性的工作，就被公司安排坐到窗邊的位置，每天喝茶讀報，看看風景，過著半退休的日子，他們被稱作“窗邊族”。
與終身僱傭制並行的，還有年功序列制。什麼意思呢？就是員工在公司的薪資待遇，會隨著工齡的增加而提高，他在公司的供職時間決定了所得的報酬，而非自身的不可替代性。如此一來，只要我在公司呆的時間足夠長，就可以拿高薪，不必擔心有人取代我，沒了競爭壓力，誰還願意拼命工作呢？
網上曾經有人這樣調侃日本的程序員，說他們很多人已經三四十歲，西裝革履坐在電腦前一本正經地寫代碼，和其他國家的IT公司大異其趣。在中美兩國，程序員通常是二十多歲的年輕人，衣著隨便，不修邊幅，滿腦子的古怪想法，夢想成為下一個喬布斯或比爾·蓋茨。但在日本IT界，我們卻見不到類似的野心家。
人們認為，終身僱傭制與年功序列制滋養了日本企業的懶漢文化，人到了一定年紀，就可以不思進取，反正高薪照拿，公司也不會炒我魷魚，我就能大大方方地混日子了。企業裡這樣的人一多，還會有競爭力嗎？
但問題是，日本人在我們的印象裡，絕不是混日子的民族，他們是全世界出了名的加班狂，日本年輕人為了進入大公司，那可是拼了命的。他們經常在辦公室忙到深夜，如果晚飯之前就回家，甚至會被家人瞧不起。為此，日本男人下班後都要去酒吧待一段時間，以免讓老婆嫌棄你工作太閒。
近幾年，日本製造業頻頻爆出質量醜聞，人們感嘆，日本人曾經引以為傲的“匠人精神”正漸行漸遠。
日本匠人精神是否真的正在遠去，我不得而知。不過當今日本企業的國際競爭力下降也是個不爭的事實。不少我們熟悉的日本品牌，像索尼、松下、東芝等等，表現均大不如前。去年年底，一貫標榜“日式美學”的日本零售巨頭無印良品，業績也出現了大幅度下滑。
為什麼會這樣呢？於是有人嘗試從制度上找原因，他們把目光投向了日本企業一項著名的用人制度——終身僱傭制。
1/5 飽受詬病的用人體制
所謂終身僱傭制，就是從你進入一家企業開始，企業會和你簽訂長期的用工合同，你在此一直幹到退休，只要不犯錯，公司便不會解僱你，說白了，就是永不裁員。
在日本大企業有一道獨特的風景，不少五十歲以上的員工，由於無法再從事創造性的工作，就被公司安排坐到窗邊的位置，每天喝茶讀報，看看風景，過著半退休的日子，他們被稱作“窗邊族”。
與終身僱傭制並行的，還有年功序列制。什麼意思呢？就是員工在公司的薪資待遇，會隨著工齡的增加而提高，他在公司的供職時間決定了所得的報酬，而非自身的不可替代性。如此一來，只要我在公司呆的時間足夠長，就可以拿高薪，不必擔心有人取代我，沒了競爭壓力，誰還願意拼命工作呢？
網上曾經有人這樣調侃日本的程序員，說他們很多人已經三四十歲，西裝革履坐在電腦前一本正經地寫代碼，和其他國家的IT公司大異其趣。在中美兩國，程序員通常是二十多歲的年輕人，衣著隨便，不修邊幅，滿腦子的古怪想法，夢想成為下一個喬布斯或比爾·蓋茨。但在日本IT界，我們卻見不到類似的野心家。
人們認為，終身僱傭制與年功序列制滋養了日本企業的懶漢文化，人到了一定年紀，就可以不思進取，反正高薪照拿，公司也不會炒我魷魚，我就能大大方方地混日子了。企業裡這樣的人一多，還會有競爭力嗎？
但問題是，日本人在我們的印象裡，絕不是混日子的民族，他們是全世界出了名的加班狂，日本年輕人為了進入大公司，那可是拼了命的。他們經常在辦公室忙到深夜，如果晚飯之前就回家，甚至會被家人瞧不起。為此，日本男人下班後都要去酒吧待一段時間，以免讓老婆嫌棄你工作太閒。
更重要的是，既然終身僱傭制如此效率低下，日本人卻已經沿用了半個多世紀，怎麼過去就沒有人批評它呢？在很多介紹日本式管理的書籍裡，終身僱傭制還被廣泛推崇，被視為日本製造業崛起的重要法寶。
一項制度，為何在以前被人們捧上天，如今又被大家踩在了腳底下。終身僱傭制是怎麼來的，它和日本的經濟與文化環境又有何關聯呢？
2/5 世代傳承的商業傳統
說起終身僱傭制，很多人會提到一個名字：松下幸之助。
松下幸之助被譽為日本的“經營之神”，他於1918年創立了松下公司，並承諾讓“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業，企業也絕不會解僱任何一個‘松下人’。”。這番主張使得松下員工獲得了極大的鼓舞，他們團結一心，很快為公司創造了驕人的業績。
近幾年，日本製造業頻頻爆出質量醜聞，人們感嘆，日本人曾經引以為傲的“匠人精神”正漸行漸遠。
日本匠人精神是否真的正在遠去，我不得而知。不過當今日本企業的國際競爭力下降也是個不爭的事實。不少我們熟悉的日本品牌，像索尼、松下、東芝等等，表現均大不如前。去年年底，一貫標榜“日式美學”的日本零售巨頭無印良品，業績也出現了大幅度下滑。
為什麼會這樣呢？於是有人嘗試從制度上找原因，他們把目光投向了日本企業一項著名的用人制度——終身僱傭制。
1/5 飽受詬病的用人體制
所謂終身僱傭制，就是從你進入一家企業開始，企業會和你簽訂長期的用工合同，你在此一直幹到退休，只要不犯錯，公司便不會解僱你，說白了，就是永不裁員。
在日本大企業有一道獨特的風景，不少五十歲以上的員工，由於無法再從事創造性的工作，就被公司安排坐到窗邊的位置，每天喝茶讀報，看看風景，過著半退休的日子，他們被稱作“窗邊族”。
與終身僱傭制並行的，還有年功序列制。什麼意思呢？就是員工在公司的薪資待遇，會隨著工齡的增加而提高，他在公司的供職時間決定了所得的報酬，而非自身的不可替代性。如此一來，只要我在公司呆的時間足夠長，就可以拿高薪，不必擔心有人取代我，沒了競爭壓力，誰還願意拼命工作呢？
網上曾經有人這樣調侃日本的程序員，說他們很多人已經三四十歲，西裝革履坐在電腦前一本正經地寫代碼，和其他國家的IT公司大異其趣。在中美兩國，程序員通常是二十多歲的年輕人，衣著隨便，不修邊幅，滿腦子的古怪想法，夢想成為下一個喬布斯或比爾·蓋茨。但在日本IT界，我們卻見不到類似的野心家。
人們認為，終身僱傭制與年功序列制滋養了日本企業的懶漢文化，人到了一定年紀，就可以不思進取，反正高薪照拿，公司也不會炒我魷魚，我就能大大方方地混日子了。企業裡這樣的人一多，還會有競爭力嗎？
但問題是，日本人在我們的印象裡，絕不是混日子的民族，他們是全世界出了名的加班狂，日本年輕人為了進入大公司，那可是拼了命的。他們經常在辦公室忙到深夜，如果晚飯之前就回家，甚至會被家人瞧不起。為此，日本男人下班後都要去酒吧待一段時間，以免讓老婆嫌棄你工作太閒。
更重要的是，既然終身僱傭制如此效率低下，日本人卻已經沿用了半個多世紀，怎麼過去就沒有人批評它呢？在很多介紹日本式管理的書籍裡，終身僱傭制還被廣泛推崇，被視為日本製造業崛起的重要法寶。
一項制度，為何在以前被人們捧上天，如今又被大家踩在了腳底下。終身僱傭制是怎麼來的，它和日本的經濟與文化環境又有何關聯呢？
2/5 世代傳承的商業傳統
說起終身僱傭制，很多人會提到一個名字：松下幸之助。
松下幸之助被譽為日本的“經營之神”，他於1918年創立了松下公司，並承諾讓“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業，企業也絕不會解僱任何一個‘松下人’。”。這番主張使得松下員工獲得了極大的鼓舞，他們團結一心，很快為公司創造了驕人的業績。
松下公司是日本最先實行終身僱傭制的大企業之一，但這項制度的歷史淵源可以追溯到更久以前。
我們知道，日本過去與中國一樣，也是個封建社會，不僅文化效仿中國，意識形態也類似。中國古代把社會分成“士、農、工、商”四個等級，商人排在末尾，日本社會也不例外。那個時代最有抱負的年輕人，都想去幕府謀個一官半職，商人是被人看扁的。
但是商人也有自尊心，為了提高社會地位，他們就要為自己的職業提供合法性辯護。於是，他們效仿日本武士，提出了所謂的“商道”。商道的核心，包括義利合一、服務社會，勤儉樸素等等，總之，就是要抹去商人的逐利色彩。
近幾年，日本製造業頻頻爆出質量醜聞，人們感嘆，日本人曾經引以為傲的“匠人精神”正漸行漸遠。
日本匠人精神是否真的正在遠去，我不得而知。不過當今日本企業的國際競爭力下降也是個不爭的事實。不少我們熟悉的日本品牌，像索尼、松下、東芝等等，表現均大不如前。去年年底，一貫標榜“日式美學”的日本零售巨頭無印良品，業績也出現了大幅度下滑。
為什麼會這樣呢？於是有人嘗試從制度上找原因，他們把目光投向了日本企業一項著名的用人制度——終身僱傭制。
1/5 飽受詬病的用人體制
所謂終身僱傭制，就是從你進入一家企業開始，企業會和你簽訂長期的用工合同，你在此一直幹到退休，只要不犯錯，公司便不會解僱你，說白了，就是永不裁員。
在日本大企業有一道獨特的風景，不少五十歲以上的員工，由於無法再從事創造性的工作，就被公司安排坐到窗邊的位置，每天喝茶讀報，看看風景，過著半退休的日子，他們被稱作“窗邊族”。
與終身僱傭制並行的，還有年功序列制。什麼意思呢？就是員工在公司的薪資待遇，會隨著工齡的增加而提高，他在公司的供職時間決定了所得的報酬，而非自身的不可替代性。如此一來，只要我在公司呆的時間足夠長，就可以拿高薪，不必擔心有人取代我，沒了競爭壓力，誰還願意拼命工作呢？
網上曾經有人這樣調侃日本的程序員，說他們很多人已經三四十歲，西裝革履坐在電腦前一本正經地寫代碼，和其他國家的IT公司大異其趣。在中美兩國，程序員通常是二十多歲的年輕人，衣著隨便，不修邊幅，滿腦子的古怪想法，夢想成為下一個喬布斯或比爾·蓋茨。但在日本IT界，我們卻見不到類似的野心家。
人們認為，終身僱傭制與年功序列制滋養了日本企業的懶漢文化，人到了一定年紀，就可以不思進取，反正高薪照拿，公司也不會炒我魷魚，我就能大大方方地混日子了。企業裡這樣的人一多，還會有競爭力嗎？
但問題是，日本人在我們的印象裡，絕不是混日子的民族，他們是全世界出了名的加班狂，日本年輕人為了進入大公司，那可是拼了命的。他們經常在辦公室忙到深夜，如果晚飯之前就回家，甚至會被家人瞧不起。為此，日本男人下班後都要去酒吧待一段時間，以免讓老婆嫌棄你工作太閒。
更重要的是，既然終身僱傭制如此效率低下，日本人卻已經沿用了半個多世紀，怎麼過去就沒有人批評它呢？在很多介紹日本式管理的書籍裡，終身僱傭制還被廣泛推崇，被視為日本製造業崛起的重要法寶。
一項制度，為何在以前被人們捧上天，如今又被大家踩在了腳底下。終身僱傭制是怎麼來的，它和日本的經濟與文化環境又有何關聯呢？
2/5 世代傳承的商業傳統
說起終身僱傭制，很多人會提到一個名字：松下幸之助。
松下幸之助被譽為日本的“經營之神”，他於1918年創立了松下公司，並承諾讓“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業，企業也絕不會解僱任何一個‘松下人’。”。這番主張使得松下員工獲得了極大的鼓舞，他們團結一心，很快為公司創造了驕人的業績。
松下公司是日本最先實行終身僱傭制的大企業之一，但這項制度的歷史淵源可以追溯到更久以前。
我們知道，日本過去與中國一樣，也是個封建社會，不僅文化效仿中國，意識形態也類似。中國古代把社會分成“士、農、工、商”四個等級，商人排在末尾，日本社會也不例外。那個時代最有抱負的年輕人，都想去幕府謀個一官半職，商人是被人看扁的。
但是商人也有自尊心，為了提高社會地位，他們就要為自己的職業提供合法性辯護。於是，他們效仿日本武士，提出了所謂的“商道”。商道的核心，包括義利合一、服務社會，勤儉樸素等等，總之，就是要抹去商人的逐利色彩。
不過，日本商人對本國商業最大的貢獻，是發明了一套組織方式，其中最重要的一個方面，就是學徒制。新員工在進入企業後，需要拜師學藝。一日為師，終身為父，往後你一輩子都得在我這兒幹活，等到師傅退休的那天，你就是這裡的頂樑柱。
為什麼企業要實行學徒制呢？因為在明治維新以前，生產方式還比較落後，沒有現代化的工業技術或者發明專利，企業以小作坊為主，要想提升競爭力，很大程度上只能依賴員工與團隊的手藝。所以，江戶時代的日本企業格外重視學徒的培養，學徒被當成企業的資產。
備受國人追捧的日本“工匠精神”，正是這種學徒制的產物，日本匠人之所以技藝高超，是幾代人不懈傳承的結果，老師傅把本事還給徒弟或兒子，再由他加以改善，久而久之，便形成了祖傳的“祕方”。去過日本的人都知道，那裡有很多百年企業。一家鐵壺店，可能有200年的歷史。去餐館吃壽喜鍋，發現它的創始人活躍在19世紀，類似的百年老店，在日本比比皆是。
近幾年，日本製造業頻頻爆出質量醜聞，人們感嘆，日本人曾經引以為傲的“匠人精神”正漸行漸遠。
日本匠人精神是否真的正在遠去，我不得而知。不過當今日本企業的國際競爭力下降也是個不爭的事實。不少我們熟悉的日本品牌，像索尼、松下、東芝等等，表現均大不如前。去年年底，一貫標榜“日式美學”的日本零售巨頭無印良品，業績也出現了大幅度下滑。
為什麼會這樣呢？於是有人嘗試從制度上找原因，他們把目光投向了日本企業一項著名的用人制度——終身僱傭制。
1/5 飽受詬病的用人體制
所謂終身僱傭制，就是從你進入一家企業開始，企業會和你簽訂長期的用工合同，你在此一直幹到退休，只要不犯錯，公司便不會解僱你，說白了，就是永不裁員。
在日本大企業有一道獨特的風景，不少五十歲以上的員工，由於無法再從事創造性的工作，就被公司安排坐到窗邊的位置，每天喝茶讀報，看看風景，過著半退休的日子，他們被稱作“窗邊族”。
與終身僱傭制並行的，還有年功序列制。什麼意思呢？就是員工在公司的薪資待遇，會隨著工齡的增加而提高，他在公司的供職時間決定了所得的報酬，而非自身的不可替代性。如此一來，只要我在公司呆的時間足夠長，就可以拿高薪，不必擔心有人取代我，沒了競爭壓力，誰還願意拼命工作呢？
網上曾經有人這樣調侃日本的程序員，說他們很多人已經三四十歲，西裝革履坐在電腦前一本正經地寫代碼，和其他國家的IT公司大異其趣。在中美兩國，程序員通常是二十多歲的年輕人，衣著隨便，不修邊幅，滿腦子的古怪想法，夢想成為下一個喬布斯或比爾·蓋茨。但在日本IT界，我們卻見不到類似的野心家。
人們認為，終身僱傭制與年功序列制滋養了日本企業的懶漢文化，人到了一定年紀，就可以不思進取，反正高薪照拿，公司也不會炒我魷魚，我就能大大方方地混日子了。企業裡這樣的人一多，還會有競爭力嗎？
但問題是，日本人在我們的印象裡，絕不是混日子的民族，他們是全世界出了名的加班狂，日本年輕人為了進入大公司，那可是拼了命的。他們經常在辦公室忙到深夜，如果晚飯之前就回家，甚至會被家人瞧不起。為此，日本男人下班後都要去酒吧待一段時間，以免讓老婆嫌棄你工作太閒。
更重要的是，既然終身僱傭制如此效率低下，日本人卻已經沿用了半個多世紀，怎麼過去就沒有人批評它呢？在很多介紹日本式管理的書籍裡，終身僱傭制還被廣泛推崇，被視為日本製造業崛起的重要法寶。
一項制度，為何在以前被人們捧上天，如今又被大家踩在了腳底下。終身僱傭制是怎麼來的，它和日本的經濟與文化環境又有何關聯呢？
2/5 世代傳承的商業傳統
說起終身僱傭制，很多人會提到一個名字：松下幸之助。
松下幸之助被譽為日本的“經營之神”，他於1918年創立了松下公司，並承諾讓“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業，企業也絕不會解僱任何一個‘松下人’。”。這番主張使得松下員工獲得了極大的鼓舞，他們團結一心，很快為公司創造了驕人的業績。
松下公司是日本最先實行終身僱傭制的大企業之一，但這項制度的歷史淵源可以追溯到更久以前。
我們知道，日本過去與中國一樣，也是個封建社會，不僅文化效仿中國，意識形態也類似。中國古代把社會分成“士、農、工、商”四個等級，商人排在末尾，日本社會也不例外。那個時代最有抱負的年輕人，都想去幕府謀個一官半職，商人是被人看扁的。
但是商人也有自尊心，為了提高社會地位，他們就要為自己的職業提供合法性辯護。於是，他們效仿日本武士，提出了所謂的“商道”。商道的核心，包括義利合一、服務社會，勤儉樸素等等，總之，就是要抹去商人的逐利色彩。
不過，日本商人對本國商業最大的貢獻，是發明了一套組織方式，其中最重要的一個方面，就是學徒制。新員工在進入企業後，需要拜師學藝。一日為師，終身為父，往後你一輩子都得在我這兒幹活，等到師傅退休的那天，你就是這裡的頂樑柱。
為什麼企業要實行學徒制呢？因為在明治維新以前，生產方式還比較落後，沒有現代化的工業技術或者發明專利，企業以小作坊為主，要想提升競爭力，很大程度上只能依賴員工與團隊的手藝。所以，江戶時代的日本企業格外重視學徒的培養，學徒被當成企業的資產。
備受國人追捧的日本“工匠精神”，正是這種學徒制的產物，日本匠人之所以技藝高超，是幾代人不懈傳承的結果，老師傅把本事還給徒弟或兒子，再由他加以改善，久而久之，便形成了祖傳的“祕方”。去過日本的人都知道，那裡有很多百年企業。一家鐵壺店，可能有200年的歷史。去餐館吃壽喜鍋，發現它的創始人活躍在19世紀，類似的百年老店，在日本比比皆是。
這種學徒制使日本企業發揮了管理學家所謂的“軟性管理”優勢，它的“軟性”包括員工對企業的忠誠，長期配合所達成的默契，以及世代相傳的默會知識等等，這種優勢難以衡量，也無法學會，被認為是日本企業在二十世紀戰勝美國企業的重要原因。
3/5 武士與商人合流
進入19世紀中葉，隨著明治維新的到來，日本社會發生了深刻的變化，商人與武士階層逐漸合流。
幕府時期，日本武士是受人尊敬的人群，他們是忠勇的化身，也是底層平民晉升上流社會的通道。但是從明治時代起，由於政府的地稅改革與廢除特權等措施，武士失去了昔日經濟來源，社會地位大不如前。
近幾年，日本製造業頻頻爆出質量醜聞，人們感嘆，日本人曾經引以為傲的“匠人精神”正漸行漸遠。
日本匠人精神是否真的正在遠去，我不得而知。不過當今日本企業的國際競爭力下降也是個不爭的事實。不少我們熟悉的日本品牌，像索尼、松下、東芝等等，表現均大不如前。去年年底，一貫標榜“日式美學”的日本零售巨頭無印良品，業績也出現了大幅度下滑。
為什麼會這樣呢？於是有人嘗試從制度上找原因，他們把目光投向了日本企業一項著名的用人制度——終身僱傭制。
1/5 飽受詬病的用人體制
所謂終身僱傭制，就是從你進入一家企業開始，企業會和你簽訂長期的用工合同，你在此一直幹到退休，只要不犯錯，公司便不會解僱你，說白了，就是永不裁員。
在日本大企業有一道獨特的風景，不少五十歲以上的員工，由於無法再從事創造性的工作，就被公司安排坐到窗邊的位置，每天喝茶讀報，看看風景，過著半退休的日子，他們被稱作“窗邊族”。
與終身僱傭制並行的，還有年功序列制。什麼意思呢？就是員工在公司的薪資待遇，會隨著工齡的增加而提高，他在公司的供職時間決定了所得的報酬，而非自身的不可替代性。如此一來，只要我在公司呆的時間足夠長，就可以拿高薪，不必擔心有人取代我，沒了競爭壓力，誰還願意拼命工作呢？
網上曾經有人這樣調侃日本的程序員，說他們很多人已經三四十歲，西裝革履坐在電腦前一本正經地寫代碼，和其他國家的IT公司大異其趣。在中美兩國，程序員通常是二十多歲的年輕人，衣著隨便，不修邊幅，滿腦子的古怪想法，夢想成為下一個喬布斯或比爾·蓋茨。但在日本IT界，我們卻見不到類似的野心家。
人們認為，終身僱傭制與年功序列制滋養了日本企業的懶漢文化，人到了一定年紀，就可以不思進取，反正高薪照拿，公司也不會炒我魷魚，我就能大大方方地混日子了。企業裡這樣的人一多，還會有競爭力嗎？
但問題是，日本人在我們的印象裡，絕不是混日子的民族，他們是全世界出了名的加班狂，日本年輕人為了進入大公司，那可是拼了命的。他們經常在辦公室忙到深夜，如果晚飯之前就回家，甚至會被家人瞧不起。為此，日本男人下班後都要去酒吧待一段時間，以免讓老婆嫌棄你工作太閒。
更重要的是，既然終身僱傭制如此效率低下，日本人卻已經沿用了半個多世紀，怎麼過去就沒有人批評它呢？在很多介紹日本式管理的書籍裡，終身僱傭制還被廣泛推崇，被視為日本製造業崛起的重要法寶。
一項制度，為何在以前被人們捧上天，如今又被大家踩在了腳底下。終身僱傭制是怎麼來的，它和日本的經濟與文化環境又有何關聯呢？
2/5 世代傳承的商業傳統
說起終身僱傭制，很多人會提到一個名字：松下幸之助。
松下幸之助被譽為日本的“經營之神”，他於1918年創立了松下公司，並承諾讓“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業，企業也絕不會解僱任何一個‘松下人’。”。這番主張使得松下員工獲得了極大的鼓舞，他們團結一心，很快為公司創造了驕人的業績。
松下公司是日本最先實行終身僱傭制的大企業之一，但這項制度的歷史淵源可以追溯到更久以前。
我們知道，日本過去與中國一樣，也是個封建社會，不僅文化效仿中國，意識形態也類似。中國古代把社會分成“士、農、工、商”四個等級，商人排在末尾，日本社會也不例外。那個時代最有抱負的年輕人，都想去幕府謀個一官半職，商人是被人看扁的。
但是商人也有自尊心，為了提高社會地位，他們就要為自己的職業提供合法性辯護。於是，他們效仿日本武士，提出了所謂的“商道”。商道的核心，包括義利合一、服務社會，勤儉樸素等等，總之，就是要抹去商人的逐利色彩。
不過，日本商人對本國商業最大的貢獻，是發明了一套組織方式，其中最重要的一個方面，就是學徒制。新員工在進入企業後，需要拜師學藝。一日為師，終身為父，往後你一輩子都得在我這兒幹活，等到師傅退休的那天，你就是這裡的頂樑柱。
為什麼企業要實行學徒制呢？因為在明治維新以前，生產方式還比較落後，沒有現代化的工業技術或者發明專利，企業以小作坊為主，要想提升競爭力，很大程度上只能依賴員工與團隊的手藝。所以，江戶時代的日本企業格外重視學徒的培養，學徒被當成企業的資產。
備受國人追捧的日本“工匠精神”，正是這種學徒制的產物，日本匠人之所以技藝高超，是幾代人不懈傳承的結果，老師傅把本事還給徒弟或兒子，再由他加以改善，久而久之，便形成了祖傳的“祕方”。去過日本的人都知道，那裡有很多百年企業。一家鐵壺店，可能有200年的歷史。去餐館吃壽喜鍋，發現它的創始人活躍在19世紀，類似的百年老店，在日本比比皆是。
這種學徒制使日本企業發揮了管理學家所謂的“軟性管理”優勢，它的“軟性”包括員工對企業的忠誠，長期配合所達成的默契，以及世代相傳的默會知識等等，這種優勢難以衡量，也無法學會，被認為是日本企業在二十世紀戰勝美國企業的重要原因。
3/5 武士與商人合流
進入19世紀中葉，隨著明治維新的到來，日本社會發生了深刻的變化，商人與武士階層逐漸合流。
幕府時期，日本武士是受人尊敬的人群，他們是忠勇的化身，也是底層平民晉升上流社會的通道。但是從明治時代起，由於政府的地稅改革與廢除特權等措施，武士失去了昔日經濟來源，社會地位大不如前。
為了安撫他們，政府給武士提供補貼，還向一部分人發行政府公債，武士們有了錢，就用來大筆地投資銀行、鐵路和工廠。另外，政府還會將過去的一些官辦企業，低價甚至無償地交給武士去經營。於是乎，一大批以武士為代表的企業家群體開始崛起。
日本百年前有一位著名的商人，名叫澀澤榮一，他年輕時是個武士，後留學歐洲，歸國後不久辭去官職，創辦了日本第一銀行。據說，澀澤榮一創辦的企業多達500多家，是日本商界的傳奇人物，也是國家現代化的重要推手。
近幾年，日本製造業頻頻爆出質量醜聞，人們感嘆，日本人曾經引以為傲的“匠人精神”正漸行漸遠。
日本匠人精神是否真的正在遠去，我不得而知。不過當今日本企業的國際競爭力下降也是個不爭的事實。不少我們熟悉的日本品牌，像索尼、松下、東芝等等，表現均大不如前。去年年底，一貫標榜“日式美學”的日本零售巨頭無印良品，業績也出現了大幅度下滑。
為什麼會這樣呢？於是有人嘗試從制度上找原因，他們把目光投向了日本企業一項著名的用人制度——終身僱傭制。
1/5 飽受詬病的用人體制
所謂終身僱傭制，就是從你進入一家企業開始，企業會和你簽訂長期的用工合同，你在此一直幹到退休，只要不犯錯，公司便不會解僱你，說白了，就是永不裁員。
在日本大企業有一道獨特的風景，不少五十歲以上的員工，由於無法再從事創造性的工作，就被公司安排坐到窗邊的位置，每天喝茶讀報，看看風景，過著半退休的日子，他們被稱作“窗邊族”。
與終身僱傭制並行的，還有年功序列制。什麼意思呢？就是員工在公司的薪資待遇，會隨著工齡的增加而提高，他在公司的供職時間決定了所得的報酬，而非自身的不可替代性。如此一來，只要我在公司呆的時間足夠長，就可以拿高薪，不必擔心有人取代我，沒了競爭壓力，誰還願意拼命工作呢？
網上曾經有人這樣調侃日本的程序員，說他們很多人已經三四十歲，西裝革履坐在電腦前一本正經地寫代碼，和其他國家的IT公司大異其趣。在中美兩國，程序員通常是二十多歲的年輕人，衣著隨便，不修邊幅，滿腦子的古怪想法，夢想成為下一個喬布斯或比爾·蓋茨。但在日本IT界，我們卻見不到類似的野心家。
人們認為，終身僱傭制與年功序列制滋養了日本企業的懶漢文化，人到了一定年紀，就可以不思進取，反正高薪照拿，公司也不會炒我魷魚，我就能大大方方地混日子了。企業裡這樣的人一多，還會有競爭力嗎？
但問題是，日本人在我們的印象裡，絕不是混日子的民族，他們是全世界出了名的加班狂，日本年輕人為了進入大公司，那可是拼了命的。他們經常在辦公室忙到深夜，如果晚飯之前就回家，甚至會被家人瞧不起。為此，日本男人下班後都要去酒吧待一段時間，以免讓老婆嫌棄你工作太閒。
更重要的是，既然終身僱傭制如此效率低下，日本人卻已經沿用了半個多世紀，怎麼過去就沒有人批評它呢？在很多介紹日本式管理的書籍裡，終身僱傭制還被廣泛推崇，被視為日本製造業崛起的重要法寶。
一項制度，為何在以前被人們捧上天，如今又被大家踩在了腳底下。終身僱傭制是怎麼來的，它和日本的經濟與文化環境又有何關聯呢？
2/5 世代傳承的商業傳統
說起終身僱傭制，很多人會提到一個名字：松下幸之助。
松下幸之助被譽為日本的“經營之神”，他於1918年創立了松下公司，並承諾讓“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業，企業也絕不會解僱任何一個‘松下人’。”。這番主張使得松下員工獲得了極大的鼓舞，他們團結一心，很快為公司創造了驕人的業績。
松下公司是日本最先實行終身僱傭制的大企業之一，但這項制度的歷史淵源可以追溯到更久以前。
我們知道，日本過去與中國一樣，也是個封建社會，不僅文化效仿中國，意識形態也類似。中國古代把社會分成“士、農、工、商”四個等級，商人排在末尾，日本社會也不例外。那個時代最有抱負的年輕人，都想去幕府謀個一官半職，商人是被人看扁的。
但是商人也有自尊心，為了提高社會地位，他們就要為自己的職業提供合法性辯護。於是，他們效仿日本武士，提出了所謂的“商道”。商道的核心，包括義利合一、服務社會，勤儉樸素等等，總之，就是要抹去商人的逐利色彩。
不過，日本商人對本國商業最大的貢獻，是發明了一套組織方式，其中最重要的一個方面，就是學徒制。新員工在進入企業後，需要拜師學藝。一日為師，終身為父，往後你一輩子都得在我這兒幹活，等到師傅退休的那天，你就是這裡的頂樑柱。
為什麼企業要實行學徒制呢？因為在明治維新以前，生產方式還比較落後，沒有現代化的工業技術或者發明專利，企業以小作坊為主，要想提升競爭力，很大程度上只能依賴員工與團隊的手藝。所以，江戶時代的日本企業格外重視學徒的培養，學徒被當成企業的資產。
備受國人追捧的日本“工匠精神”，正是這種學徒制的產物，日本匠人之所以技藝高超，是幾代人不懈傳承的結果，老師傅把本事還給徒弟或兒子，再由他加以改善，久而久之，便形成了祖傳的“祕方”。去過日本的人都知道，那裡有很多百年企業。一家鐵壺店，可能有200年的歷史。去餐館吃壽喜鍋，發現它的創始人活躍在19世紀，類似的百年老店，在日本比比皆是。
這種學徒制使日本企業發揮了管理學家所謂的“軟性管理”優勢，它的“軟性”包括員工對企業的忠誠，長期配合所達成的默契，以及世代相傳的默會知識等等，這種優勢難以衡量，也無法學會，被認為是日本企業在二十世紀戰勝美國企業的重要原因。
3/5 武士與商人合流
進入19世紀中葉，隨著明治維新的到來，日本社會發生了深刻的變化，商人與武士階層逐漸合流。
幕府時期，日本武士是受人尊敬的人群，他們是忠勇的化身，也是底層平民晉升上流社會的通道。但是從明治時代起，由於政府的地稅改革與廢除特權等措施，武士失去了昔日經濟來源，社會地位大不如前。
為了安撫他們，政府給武士提供補貼，還向一部分人發行政府公債，武士們有了錢，就用來大筆地投資銀行、鐵路和工廠。另外，政府還會將過去的一些官辦企業，低價甚至無償地交給武士去經營。於是乎，一大批以武士為代表的企業家群體開始崛起。
日本百年前有一位著名的商人，名叫澀澤榮一，他年輕時是個武士，後留學歐洲，歸國後不久辭去官職，創辦了日本第一銀行。據說，澀澤榮一創辦的企業多達500多家，是日本商界的傳奇人物，也是國家現代化的重要推手。
武士經商，擴大了商人隊伍，也為企業家注入了武士的品格。眾所周知，武士是最講忠誠的，他們凡事以國家利益為重，個人私利擺在最後。以上提到的澀澤榮一，終生踐行著這種精神，他推動了日本近代金融體系的建立，本人卻從不從事投機買賣，並一直引以為豪。今天日本企業家經常掛在嘴邊的東西，什麼愛國，尚義，奉獻等等，皆來自傳統武士階層的價值觀，尤其受到澀澤榮一的影響。
當然，僅憑文化觀念，還不足以讓終身僱傭制普及，它被廣泛採納，得等到二戰以後。
二戰結束，日本戰敗，國內百廢待興，美軍佔領日本後，對日本實行了民主化改造，其中的重點，就是戰前的日本企業。他們好多都是由大財閥控制，為侵略戰爭提供了大量支持。美國把這些公司的股份移交給日本政府，傳統的大財閥一夜瓦解。
近幾年，日本製造業頻頻爆出質量醜聞，人們感嘆，日本人曾經引以為傲的“匠人精神”正漸行漸遠。
日本匠人精神是否真的正在遠去，我不得而知。不過當今日本企業的國際競爭力下降也是個不爭的事實。不少我們熟悉的日本品牌，像索尼、松下、東芝等等，表現均大不如前。去年年底，一貫標榜“日式美學”的日本零售巨頭無印良品，業績也出現了大幅度下滑。
為什麼會這樣呢？於是有人嘗試從制度上找原因，他們把目光投向了日本企業一項著名的用人制度——終身僱傭制。
1/5 飽受詬病的用人體制
所謂終身僱傭制，就是從你進入一家企業開始，企業會和你簽訂長期的用工合同，你在此一直幹到退休，只要不犯錯，公司便不會解僱你，說白了，就是永不裁員。
在日本大企業有一道獨特的風景，不少五十歲以上的員工，由於無法再從事創造性的工作，就被公司安排坐到窗邊的位置，每天喝茶讀報，看看風景，過著半退休的日子，他們被稱作“窗邊族”。
與終身僱傭制並行的，還有年功序列制。什麼意思呢？就是員工在公司的薪資待遇，會隨著工齡的增加而提高，他在公司的供職時間決定了所得的報酬，而非自身的不可替代性。如此一來，只要我在公司呆的時間足夠長，就可以拿高薪，不必擔心有人取代我，沒了競爭壓力，誰還願意拼命工作呢？
網上曾經有人這樣調侃日本的程序員，說他們很多人已經三四十歲，西裝革履坐在電腦前一本正經地寫代碼，和其他國家的IT公司大異其趣。在中美兩國，程序員通常是二十多歲的年輕人，衣著隨便，不修邊幅，滿腦子的古怪想法，夢想成為下一個喬布斯或比爾·蓋茨。但在日本IT界，我們卻見不到類似的野心家。
人們認為，終身僱傭制與年功序列制滋養了日本企業的懶漢文化，人到了一定年紀，就可以不思進取，反正高薪照拿，公司也不會炒我魷魚，我就能大大方方地混日子了。企業裡這樣的人一多，還會有競爭力嗎？
但問題是，日本人在我們的印象裡，絕不是混日子的民族，他們是全世界出了名的加班狂，日本年輕人為了進入大公司，那可是拼了命的。他們經常在辦公室忙到深夜，如果晚飯之前就回家，甚至會被家人瞧不起。為此，日本男人下班後都要去酒吧待一段時間，以免讓老婆嫌棄你工作太閒。
更重要的是，既然終身僱傭制如此效率低下，日本人卻已經沿用了半個多世紀，怎麼過去就沒有人批評它呢？在很多介紹日本式管理的書籍裡，終身僱傭制還被廣泛推崇，被視為日本製造業崛起的重要法寶。
一項制度，為何在以前被人們捧上天，如今又被大家踩在了腳底下。終身僱傭制是怎麼來的，它和日本的經濟與文化環境又有何關聯呢？
2/5 世代傳承的商業傳統
說起終身僱傭制，很多人會提到一個名字：松下幸之助。
松下幸之助被譽為日本的“經營之神”，他於1918年創立了松下公司，並承諾讓“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業，企業也絕不會解僱任何一個‘松下人’。”。這番主張使得松下員工獲得了極大的鼓舞，他們團結一心，很快為公司創造了驕人的業績。
松下公司是日本最先實行終身僱傭制的大企業之一，但這項制度的歷史淵源可以追溯到更久以前。
我們知道，日本過去與中國一樣，也是個封建社會，不僅文化效仿中國，意識形態也類似。中國古代把社會分成“士、農、工、商”四個等級，商人排在末尾，日本社會也不例外。那個時代最有抱負的年輕人，都想去幕府謀個一官半職，商人是被人看扁的。
但是商人也有自尊心，為了提高社會地位，他們就要為自己的職業提供合法性辯護。於是，他們效仿日本武士，提出了所謂的“商道”。商道的核心，包括義利合一、服務社會，勤儉樸素等等，總之，就是要抹去商人的逐利色彩。
不過，日本商人對本國商業最大的貢獻，是發明了一套組織方式，其中最重要的一個方面，就是學徒制。新員工在進入企業後，需要拜師學藝。一日為師，終身為父，往後你一輩子都得在我這兒幹活，等到師傅退休的那天，你就是這裡的頂樑柱。
為什麼企業要實行學徒制呢？因為在明治維新以前，生產方式還比較落後，沒有現代化的工業技術或者發明專利，企業以小作坊為主，要想提升競爭力，很大程度上只能依賴員工與團隊的手藝。所以，江戶時代的日本企業格外重視學徒的培養，學徒被當成企業的資產。
備受國人追捧的日本“工匠精神”，正是這種學徒制的產物，日本匠人之所以技藝高超，是幾代人不懈傳承的結果，老師傅把本事還給徒弟或兒子，再由他加以改善，久而久之，便形成了祖傳的“祕方”。去過日本的人都知道，那裡有很多百年企業。一家鐵壺店，可能有200年的歷史。去餐館吃壽喜鍋，發現它的創始人活躍在19世紀，類似的百年老店，在日本比比皆是。
這種學徒制使日本企業發揮了管理學家所謂的“軟性管理”優勢，它的“軟性”包括員工對企業的忠誠，長期配合所達成的默契，以及世代相傳的默會知識等等，這種優勢難以衡量，也無法學會，被認為是日本企業在二十世紀戰勝美國企業的重要原因。
3/5 武士與商人合流
進入19世紀中葉，隨著明治維新的到來，日本社會發生了深刻的變化，商人與武士階層逐漸合流。
幕府時期，日本武士是受人尊敬的人群，他們是忠勇的化身，也是底層平民晉升上流社會的通道。但是從明治時代起，由於政府的地稅改革與廢除特權等措施，武士失去了昔日經濟來源，社會地位大不如前。
為了安撫他們，政府給武士提供補貼，還向一部分人發行政府公債，武士們有了錢，就用來大筆地投資銀行、鐵路和工廠。另外，政府還會將過去的一些官辦企業，低價甚至無償地交給武士去經營。於是乎，一大批以武士為代表的企業家群體開始崛起。
日本百年前有一位著名的商人，名叫澀澤榮一，他年輕時是個武士，後留學歐洲，歸國後不久辭去官職，創辦了日本第一銀行。據說，澀澤榮一創辦的企業多達500多家，是日本商界的傳奇人物，也是國家現代化的重要推手。
武士經商，擴大了商人隊伍，也為企業家注入了武士的品格。眾所周知，武士是最講忠誠的，他們凡事以國家利益為重，個人私利擺在最後。以上提到的澀澤榮一，終生踐行著這種精神，他推動了日本近代金融體系的建立，本人卻從不從事投機買賣，並一直引以為豪。今天日本企業家經常掛在嘴邊的東西，什麼愛國，尚義，奉獻等等，皆來自傳統武士階層的價值觀，尤其受到澀澤榮一的影響。
當然，僅憑文化觀念，還不足以讓終身僱傭制普及，它被廣泛採納，得等到二戰以後。
二戰結束，日本戰敗，國內百廢待興，美軍佔領日本後，對日本實行了民主化改造，其中的重點，就是戰前的日本企業。他們好多都是由大財閥控制，為侵略戰爭提供了大量支持。美國把這些公司的股份移交給日本政府，傳統的大財閥一夜瓦解。
但是政府總不能親自經營這些企業吧，於是就想出了一個辦法，由企業法人交叉持股，一家企業的股份，由多家企業所持有。你中有我，我中有你。如此一來，沒有股東能夠一家獨大，他們對公司也施加不了什麼影響。
各家公司相互牽制，就避免了大規模重組行為的發生，這也是日本企業較少裁員的重要原因。在日本，“重組”和裁員是一個意思，西方公司之所以經常裁員，很大程度上和大股東之間的買賣兼併有關。每當公司重新洗牌，總會有員工成為重組的犧牲品。
近幾年，日本製造業頻頻爆出質量醜聞，人們感嘆，日本人曾經引以為傲的“匠人精神”正漸行漸遠。
日本匠人精神是否真的正在遠去，我不得而知。不過當今日本企業的國際競爭力下降也是個不爭的事實。不少我們熟悉的日本品牌，像索尼、松下、東芝等等，表現均大不如前。去年年底，一貫標榜“日式美學”的日本零售巨頭無印良品，業績也出現了大幅度下滑。
為什麼會這樣呢？於是有人嘗試從制度上找原因，他們把目光投向了日本企業一項著名的用人制度——終身僱傭制。
1/5 飽受詬病的用人體制
所謂終身僱傭制，就是從你進入一家企業開始，企業會和你簽訂長期的用工合同，你在此一直幹到退休，只要不犯錯，公司便不會解僱你，說白了，就是永不裁員。
在日本大企業有一道獨特的風景，不少五十歲以上的員工，由於無法再從事創造性的工作，就被公司安排坐到窗邊的位置，每天喝茶讀報，看看風景，過著半退休的日子，他們被稱作“窗邊族”。
與終身僱傭制並行的，還有年功序列制。什麼意思呢？就是員工在公司的薪資待遇，會隨著工齡的增加而提高，他在公司的供職時間決定了所得的報酬，而非自身的不可替代性。如此一來，只要我在公司呆的時間足夠長，就可以拿高薪，不必擔心有人取代我，沒了競爭壓力，誰還願意拼命工作呢？
網上曾經有人這樣調侃日本的程序員，說他們很多人已經三四十歲，西裝革履坐在電腦前一本正經地寫代碼，和其他國家的IT公司大異其趣。在中美兩國，程序員通常是二十多歲的年輕人，衣著隨便，不修邊幅，滿腦子的古怪想法，夢想成為下一個喬布斯或比爾·蓋茨。但在日本IT界，我們卻見不到類似的野心家。
人們認為，終身僱傭制與年功序列制滋養了日本企業的懶漢文化，人到了一定年紀，就可以不思進取，反正高薪照拿，公司也不會炒我魷魚，我就能大大方方地混日子了。企業裡這樣的人一多，還會有競爭力嗎？
但問題是，日本人在我們的印象裡，絕不是混日子的民族，他們是全世界出了名的加班狂，日本年輕人為了進入大公司，那可是拼了命的。他們經常在辦公室忙到深夜，如果晚飯之前就回家，甚至會被家人瞧不起。為此，日本男人下班後都要去酒吧待一段時間，以免讓老婆嫌棄你工作太閒。
更重要的是，既然終身僱傭制如此效率低下，日本人卻已經沿用了半個多世紀，怎麼過去就沒有人批評它呢？在很多介紹日本式管理的書籍裡，終身僱傭制還被廣泛推崇，被視為日本製造業崛起的重要法寶。
一項制度，為何在以前被人們捧上天，如今又被大家踩在了腳底下。終身僱傭制是怎麼來的，它和日本的經濟與文化環境又有何關聯呢？
2/5 世代傳承的商業傳統
說起終身僱傭制，很多人會提到一個名字：松下幸之助。
松下幸之助被譽為日本的“經營之神”，他於1918年創立了松下公司，並承諾讓“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業，企業也絕不會解僱任何一個‘松下人’。”。這番主張使得松下員工獲得了極大的鼓舞，他們團結一心，很快為公司創造了驕人的業績。
松下公司是日本最先實行終身僱傭制的大企業之一，但這項制度的歷史淵源可以追溯到更久以前。
我們知道，日本過去與中國一樣，也是個封建社會，不僅文化效仿中國，意識形態也類似。中國古代把社會分成“士、農、工、商”四個等級，商人排在末尾，日本社會也不例外。那個時代最有抱負的年輕人，都想去幕府謀個一官半職，商人是被人看扁的。
但是商人也有自尊心，為了提高社會地位，他們就要為自己的職業提供合法性辯護。於是，他們效仿日本武士，提出了所謂的“商道”。商道的核心，包括義利合一、服務社會，勤儉樸素等等，總之，就是要抹去商人的逐利色彩。
不過，日本商人對本國商業最大的貢獻，是發明了一套組織方式，其中最重要的一個方面，就是學徒制。新員工在進入企業後，需要拜師學藝。一日為師，終身為父，往後你一輩子都得在我這兒幹活，等到師傅退休的那天，你就是這裡的頂樑柱。
為什麼企業要實行學徒制呢？因為在明治維新以前，生產方式還比較落後，沒有現代化的工業技術或者發明專利，企業以小作坊為主，要想提升競爭力，很大程度上只能依賴員工與團隊的手藝。所以，江戶時代的日本企業格外重視學徒的培養，學徒被當成企業的資產。
備受國人追捧的日本“工匠精神”，正是這種學徒制的產物，日本匠人之所以技藝高超，是幾代人不懈傳承的結果，老師傅把本事還給徒弟或兒子，再由他加以改善，久而久之，便形成了祖傳的“祕方”。去過日本的人都知道，那裡有很多百年企業。一家鐵壺店，可能有200年的歷史。去餐館吃壽喜鍋，發現它的創始人活躍在19世紀，類似的百年老店，在日本比比皆是。
這種學徒制使日本企業發揮了管理學家所謂的“軟性管理”優勢，它的“軟性”包括員工對企業的忠誠，長期配合所達成的默契，以及世代相傳的默會知識等等，這種優勢難以衡量，也無法學會，被認為是日本企業在二十世紀戰勝美國企業的重要原因。
3/5 武士與商人合流
進入19世紀中葉，隨著明治維新的到來，日本社會發生了深刻的變化，商人與武士階層逐漸合流。
幕府時期，日本武士是受人尊敬的人群，他們是忠勇的化身，也是底層平民晉升上流社會的通道。但是從明治時代起，由於政府的地稅改革與廢除特權等措施，武士失去了昔日經濟來源，社會地位大不如前。
為了安撫他們，政府給武士提供補貼，還向一部分人發行政府公債，武士們有了錢，就用來大筆地投資銀行、鐵路和工廠。另外，政府還會將過去的一些官辦企業，低價甚至無償地交給武士去經營。於是乎，一大批以武士為代表的企業家群體開始崛起。
日本百年前有一位著名的商人，名叫澀澤榮一，他年輕時是個武士，後留學歐洲，歸國後不久辭去官職，創辦了日本第一銀行。據說，澀澤榮一創辦的企業多達500多家，是日本商界的傳奇人物，也是國家現代化的重要推手。
武士經商，擴大了商人隊伍，也為企業家注入了武士的品格。眾所周知，武士是最講忠誠的，他們凡事以國家利益為重，個人私利擺在最後。以上提到的澀澤榮一，終生踐行著這種精神，他推動了日本近代金融體系的建立，本人卻從不從事投機買賣，並一直引以為豪。今天日本企業家經常掛在嘴邊的東西，什麼愛國，尚義，奉獻等等，皆來自傳統武士階層的價值觀，尤其受到澀澤榮一的影響。
當然，僅憑文化觀念，還不足以讓終身僱傭制普及，它被廣泛採納，得等到二戰以後。
二戰結束，日本戰敗，國內百廢待興，美軍佔領日本後，對日本實行了民主化改造，其中的重點，就是戰前的日本企業。他們好多都是由大財閥控制，為侵略戰爭提供了大量支持。美國把這些公司的股份移交給日本政府，傳統的大財閥一夜瓦解。
但是政府總不能親自經營這些企業吧，於是就想出了一個辦法，由企業法人交叉持股，一家企業的股份，由多家企業所持有。你中有我，我中有你。如此一來，沒有股東能夠一家獨大，他們對公司也施加不了什麼影響。
各家公司相互牽制，就避免了大規模重組行為的發生，這也是日本企業較少裁員的重要原因。在日本，“重組”和裁員是一個意思，西方公司之所以經常裁員，很大程度上和大股東之間的買賣兼併有關。每當公司重新洗牌，總會有員工成為重組的犧牲品。
當然，戰後的日本企業還面臨一個現實問題，國家已經成為一片廢墟，當前最缺乏的不是資本，不是技術，而是勞動力。
於是就有了今天廣為人知的終身僱傭制，它最初是為了解決勞動力短缺的問題，以便企業培養穩定的員工隊伍，戰後的日本公司，普遍採用了這一用人制度。
值得一提的是，終身僱傭制並不是硬性的法律約束，它僅僅是大公司之間約定俗成的一種習慣。也就是說，身為員工，你可以自由跳槽，但企業不能無緣無故地把你開除。
雖然這項制度表面看只有單向的約束力，但實際上也把員工束縛在一家公司裡。因為只要企業沒有人才流出，作為外來者就得不到更好的崗位。如此一來，企業就不必擔心有人跳槽，而員工也可以安安心心在企業工作。
4/5 為日本戰後崛起做出貢獻
那麼，為什麼說終身僱傭製為日本企業在戰後的崛起做出了貢獻呢？
最容易想到的原因，是終身僱傭制增強了企業的凝聚力。尤其在上世紀五六十年代，那時的日本經濟還比較落後，有一份穩定的工作是大眾的普遍需求。終身僱傭制讓員工有了強烈的歸屬感。加上年功序列制的引進，他們的收入也在不斷增加。有了高收入與歸屬感，員工就會和公司榮辱與共。
近幾年，日本製造業頻頻爆出質量醜聞，人們感嘆，日本人曾經引以為傲的“匠人精神”正漸行漸遠。
日本匠人精神是否真的正在遠去，我不得而知。不過當今日本企業的國際競爭力下降也是個不爭的事實。不少我們熟悉的日本品牌，像索尼、松下、東芝等等，表現均大不如前。去年年底，一貫標榜“日式美學”的日本零售巨頭無印良品，業績也出現了大幅度下滑。
為什麼會這樣呢？於是有人嘗試從制度上找原因，他們把目光投向了日本企業一項著名的用人制度——終身僱傭制。
1/5 飽受詬病的用人體制
所謂終身僱傭制，就是從你進入一家企業開始，企業會和你簽訂長期的用工合同，你在此一直幹到退休，只要不犯錯，公司便不會解僱你，說白了，就是永不裁員。
在日本大企業有一道獨特的風景，不少五十歲以上的員工，由於無法再從事創造性的工作，就被公司安排坐到窗邊的位置，每天喝茶讀報，看看風景，過著半退休的日子，他們被稱作“窗邊族”。
與終身僱傭制並行的，還有年功序列制。什麼意思呢？就是員工在公司的薪資待遇，會隨著工齡的增加而提高，他在公司的供職時間決定了所得的報酬，而非自身的不可替代性。如此一來，只要我在公司呆的時間足夠長，就可以拿高薪，不必擔心有人取代我，沒了競爭壓力，誰還願意拼命工作呢？
網上曾經有人這樣調侃日本的程序員，說他們很多人已經三四十歲，西裝革履坐在電腦前一本正經地寫代碼，和其他國家的IT公司大異其趣。在中美兩國，程序員通常是二十多歲的年輕人，衣著隨便，不修邊幅，滿腦子的古怪想法，夢想成為下一個喬布斯或比爾·蓋茨。但在日本IT界，我們卻見不到類似的野心家。
人們認為，終身僱傭制與年功序列制滋養了日本企業的懶漢文化，人到了一定年紀，就可以不思進取，反正高薪照拿，公司也不會炒我魷魚，我就能大大方方地混日子了。企業裡這樣的人一多，還會有競爭力嗎？
但問題是，日本人在我們的印象裡，絕不是混日子的民族，他們是全世界出了名的加班狂，日本年輕人為了進入大公司，那可是拼了命的。他們經常在辦公室忙到深夜，如果晚飯之前就回家，甚至會被家人瞧不起。為此，日本男人下班後都要去酒吧待一段時間，以免讓老婆嫌棄你工作太閒。
更重要的是，既然終身僱傭制如此效率低下，日本人卻已經沿用了半個多世紀，怎麼過去就沒有人批評它呢？在很多介紹日本式管理的書籍裡，終身僱傭制還被廣泛推崇，被視為日本製造業崛起的重要法寶。
一項制度，為何在以前被人們捧上天，如今又被大家踩在了腳底下。終身僱傭制是怎麼來的，它和日本的經濟與文化環境又有何關聯呢？
2/5 世代傳承的商業傳統
說起終身僱傭制，很多人會提到一個名字：松下幸之助。
松下幸之助被譽為日本的“經營之神”，他於1918年創立了松下公司，並承諾讓“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業，企業也絕不會解僱任何一個‘松下人’。”。這番主張使得松下員工獲得了極大的鼓舞，他們團結一心，很快為公司創造了驕人的業績。
松下公司是日本最先實行終身僱傭制的大企業之一，但這項制度的歷史淵源可以追溯到更久以前。
我們知道，日本過去與中國一樣，也是個封建社會，不僅文化效仿中國，意識形態也類似。中國古代把社會分成“士、農、工、商”四個等級，商人排在末尾，日本社會也不例外。那個時代最有抱負的年輕人，都想去幕府謀個一官半職，商人是被人看扁的。
但是商人也有自尊心，為了提高社會地位，他們就要為自己的職業提供合法性辯護。於是，他們效仿日本武士，提出了所謂的“商道”。商道的核心，包括義利合一、服務社會，勤儉樸素等等，總之，就是要抹去商人的逐利色彩。
不過，日本商人對本國商業最大的貢獻，是發明了一套組織方式，其中最重要的一個方面，就是學徒制。新員工在進入企業後，需要拜師學藝。一日為師，終身為父，往後你一輩子都得在我這兒幹活，等到師傅退休的那天，你就是這裡的頂樑柱。
為什麼企業要實行學徒制呢？因為在明治維新以前，生產方式還比較落後，沒有現代化的工業技術或者發明專利，企業以小作坊為主，要想提升競爭力，很大程度上只能依賴員工與團隊的手藝。所以，江戶時代的日本企業格外重視學徒的培養，學徒被當成企業的資產。
備受國人追捧的日本“工匠精神”，正是這種學徒制的產物，日本匠人之所以技藝高超，是幾代人不懈傳承的結果，老師傅把本事還給徒弟或兒子，再由他加以改善，久而久之，便形成了祖傳的“祕方”。去過日本的人都知道，那裡有很多百年企業。一家鐵壺店，可能有200年的歷史。去餐館吃壽喜鍋，發現它的創始人活躍在19世紀，類似的百年老店，在日本比比皆是。
這種學徒制使日本企業發揮了管理學家所謂的“軟性管理”優勢，它的“軟性”包括員工對企業的忠誠，長期配合所達成的默契，以及世代相傳的默會知識等等，這種優勢難以衡量，也無法學會，被認為是日本企業在二十世紀戰勝美國企業的重要原因。
3/5 武士與商人合流
進入19世紀中葉，隨著明治維新的到來，日本社會發生了深刻的變化，商人與武士階層逐漸合流。
幕府時期，日本武士是受人尊敬的人群，他們是忠勇的化身，也是底層平民晉升上流社會的通道。但是從明治時代起，由於政府的地稅改革與廢除特權等措施，武士失去了昔日經濟來源，社會地位大不如前。
為了安撫他們，政府給武士提供補貼，還向一部分人發行政府公債，武士們有了錢，就用來大筆地投資銀行、鐵路和工廠。另外，政府還會將過去的一些官辦企業，低價甚至無償地交給武士去經營。於是乎，一大批以武士為代表的企業家群體開始崛起。
日本百年前有一位著名的商人，名叫澀澤榮一，他年輕時是個武士，後留學歐洲，歸國後不久辭去官職，創辦了日本第一銀行。據說，澀澤榮一創辦的企業多達500多家，是日本商界的傳奇人物，也是國家現代化的重要推手。
武士經商，擴大了商人隊伍，也為企業家注入了武士的品格。眾所周知，武士是最講忠誠的，他們凡事以國家利益為重，個人私利擺在最後。以上提到的澀澤榮一，終生踐行著這種精神，他推動了日本近代金融體系的建立，本人卻從不從事投機買賣，並一直引以為豪。今天日本企業家經常掛在嘴邊的東西，什麼愛國，尚義，奉獻等等，皆來自傳統武士階層的價值觀，尤其受到澀澤榮一的影響。
當然，僅憑文化觀念，還不足以讓終身僱傭制普及，它被廣泛採納，得等到二戰以後。
二戰結束，日本戰敗，國內百廢待興，美軍佔領日本後，對日本實行了民主化改造，其中的重點，就是戰前的日本企業。他們好多都是由大財閥控制，為侵略戰爭提供了大量支持。美國把這些公司的股份移交給日本政府，傳統的大財閥一夜瓦解。
但是政府總不能親自經營這些企業吧，於是就想出了一個辦法，由企業法人交叉持股，一家企業的股份，由多家企業所持有。你中有我，我中有你。如此一來，沒有股東能夠一家獨大，他們對公司也施加不了什麼影響。
各家公司相互牽制，就避免了大規模重組行為的發生，這也是日本企業較少裁員的重要原因。在日本，“重組”和裁員是一個意思，西方公司之所以經常裁員，很大程度上和大股東之間的買賣兼併有關。每當公司重新洗牌，總會有員工成為重組的犧牲品。
當然，戰後的日本企業還面臨一個現實問題，國家已經成為一片廢墟，當前最缺乏的不是資本，不是技術，而是勞動力。
於是就有了今天廣為人知的終身僱傭制，它最初是為了解決勞動力短缺的問題，以便企業培養穩定的員工隊伍，戰後的日本公司，普遍採用了這一用人制度。
值得一提的是，終身僱傭制並不是硬性的法律約束，它僅僅是大公司之間約定俗成的一種習慣。也就是說，身為員工，你可以自由跳槽，但企業不能無緣無故地把你開除。
雖然這項制度表面看只有單向的約束力，但實際上也把員工束縛在一家公司裡。因為只要企業沒有人才流出，作為外來者就得不到更好的崗位。如此一來，企業就不必擔心有人跳槽，而員工也可以安安心心在企業工作。
4/5 為日本戰後崛起做出貢獻
那麼，為什麼說終身僱傭製為日本企業在戰後的崛起做出了貢獻呢？
最容易想到的原因，是終身僱傭制增強了企業的凝聚力。尤其在上世紀五六十年代，那時的日本經濟還比較落後，有一份穩定的工作是大眾的普遍需求。終身僱傭制讓員工有了強烈的歸屬感。加上年功序列制的引進，他們的收入也在不斷增加。有了高收入與歸屬感，員工就會和公司榮辱與共。
然而，這隻能證明日本企業的員工比較團結，不足以形成獨特的競爭優勢。我們必須從更深的層面探究原因。
我們之前講到了日本的匠人文化，匠人文化是世代傳承下來的，第一代人的技術，通過幾代人的繼承與改良，才有了今天的成就。
所以，日本人很擅長做一件事，就是在某個領域做專做精，使自己變得不可替代，個人如此，企業也同樣。
從江戶時代開始，日本企業就有重視人才的習慣，企業主深知，通過培養熟練工，堅持不懈地鑽研技藝，就能積累起巨大的優勢。這一傳統，被戰後的日本企業繼承下來。日本製造業的技術起初都是外來的，資本也不算雄厚，他們能夠在殘酷的商業競爭中戰勝歐美企業，很大程度上就是依靠了優秀的產業工人。
舉個例子，你一定聽說過豐田生產方式，上世紀七十年代起，日本汽車席捲美國市場，因為廉價又耐用，深得消費者的喜愛。直到今天，日本汽車一直以故障率低為聞名，為什麼他們能做到呢？
因為豐田公司的一線員工，在生產過程中會不斷地改進方法，他們發明了“按燈”技術，任何生產線上的員工，只要發現有什麼地方不對勁，哪怕是自己作業感到不舒服，都會及時按燈，整條生產線就會停下來。以這種方式，豐田的生產線幾乎每天都在改進，長時間積累下來，員工就達成了前所未有的默契。
近幾年，日本製造業頻頻爆出質量醜聞，人們感嘆，日本人曾經引以為傲的“匠人精神”正漸行漸遠。
日本匠人精神是否真的正在遠去，我不得而知。不過當今日本企業的國際競爭力下降也是個不爭的事實。不少我們熟悉的日本品牌，像索尼、松下、東芝等等，表現均大不如前。去年年底，一貫標榜“日式美學”的日本零售巨頭無印良品，業績也出現了大幅度下滑。
為什麼會這樣呢？於是有人嘗試從制度上找原因，他們把目光投向了日本企業一項著名的用人制度——終身僱傭制。
1/5 飽受詬病的用人體制
所謂終身僱傭制，就是從你進入一家企業開始，企業會和你簽訂長期的用工合同，你在此一直幹到退休，只要不犯錯，公司便不會解僱你，說白了，就是永不裁員。
在日本大企業有一道獨特的風景，不少五十歲以上的員工，由於無法再從事創造性的工作，就被公司安排坐到窗邊的位置，每天喝茶讀報，看看風景，過著半退休的日子，他們被稱作“窗邊族”。
與終身僱傭制並行的，還有年功序列制。什麼意思呢？就是員工在公司的薪資待遇，會隨著工齡的增加而提高，他在公司的供職時間決定了所得的報酬，而非自身的不可替代性。如此一來，只要我在公司呆的時間足夠長，就可以拿高薪，不必擔心有人取代我，沒了競爭壓力，誰還願意拼命工作呢？
網上曾經有人這樣調侃日本的程序員，說他們很多人已經三四十歲，西裝革履坐在電腦前一本正經地寫代碼，和其他國家的IT公司大異其趣。在中美兩國，程序員通常是二十多歲的年輕人，衣著隨便，不修邊幅，滿腦子的古怪想法，夢想成為下一個喬布斯或比爾·蓋茨。但在日本IT界，我們卻見不到類似的野心家。
人們認為，終身僱傭制與年功序列制滋養了日本企業的懶漢文化，人到了一定年紀，就可以不思進取，反正高薪照拿，公司也不會炒我魷魚，我就能大大方方地混日子了。企業裡這樣的人一多，還會有競爭力嗎？
但問題是，日本人在我們的印象裡，絕不是混日子的民族，他們是全世界出了名的加班狂，日本年輕人為了進入大公司，那可是拼了命的。他們經常在辦公室忙到深夜，如果晚飯之前就回家，甚至會被家人瞧不起。為此，日本男人下班後都要去酒吧待一段時間，以免讓老婆嫌棄你工作太閒。
更重要的是，既然終身僱傭制如此效率低下，日本人卻已經沿用了半個多世紀，怎麼過去就沒有人批評它呢？在很多介紹日本式管理的書籍裡，終身僱傭制還被廣泛推崇，被視為日本製造業崛起的重要法寶。
一項制度，為何在以前被人們捧上天，如今又被大家踩在了腳底下。終身僱傭制是怎麼來的，它和日本的經濟與文化環境又有何關聯呢？
2/5 世代傳承的商業傳統
說起終身僱傭制，很多人會提到一個名字：松下幸之助。
松下幸之助被譽為日本的“經營之神”，他於1918年創立了松下公司，並承諾讓“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業，企業也絕不會解僱任何一個‘松下人’。”。這番主張使得松下員工獲得了極大的鼓舞，他們團結一心，很快為公司創造了驕人的業績。
松下公司是日本最先實行終身僱傭制的大企業之一，但這項制度的歷史淵源可以追溯到更久以前。
我們知道，日本過去與中國一樣，也是個封建社會，不僅文化效仿中國，意識形態也類似。中國古代把社會分成“士、農、工、商”四個等級，商人排在末尾，日本社會也不例外。那個時代最有抱負的年輕人，都想去幕府謀個一官半職，商人是被人看扁的。
但是商人也有自尊心，為了提高社會地位，他們就要為自己的職業提供合法性辯護。於是，他們效仿日本武士，提出了所謂的“商道”。商道的核心，包括義利合一、服務社會，勤儉樸素等等，總之，就是要抹去商人的逐利色彩。
不過，日本商人對本國商業最大的貢獻，是發明了一套組織方式，其中最重要的一個方面，就是學徒制。新員工在進入企業後，需要拜師學藝。一日為師，終身為父，往後你一輩子都得在我這兒幹活，等到師傅退休的那天，你就是這裡的頂樑柱。
為什麼企業要實行學徒制呢？因為在明治維新以前，生產方式還比較落後，沒有現代化的工業技術或者發明專利，企業以小作坊為主，要想提升競爭力，很大程度上只能依賴員工與團隊的手藝。所以，江戶時代的日本企業格外重視學徒的培養，學徒被當成企業的資產。
備受國人追捧的日本“工匠精神”，正是這種學徒制的產物，日本匠人之所以技藝高超，是幾代人不懈傳承的結果，老師傅把本事還給徒弟或兒子，再由他加以改善，久而久之，便形成了祖傳的“祕方”。去過日本的人都知道，那裡有很多百年企業。一家鐵壺店，可能有200年的歷史。去餐館吃壽喜鍋，發現它的創始人活躍在19世紀，類似的百年老店，在日本比比皆是。
這種學徒制使日本企業發揮了管理學家所謂的“軟性管理”優勢，它的“軟性”包括員工對企業的忠誠，長期配合所達成的默契，以及世代相傳的默會知識等等，這種優勢難以衡量，也無法學會，被認為是日本企業在二十世紀戰勝美國企業的重要原因。
3/5 武士與商人合流
進入19世紀中葉，隨著明治維新的到來，日本社會發生了深刻的變化，商人與武士階層逐漸合流。
幕府時期，日本武士是受人尊敬的人群，他們是忠勇的化身，也是底層平民晉升上流社會的通道。但是從明治時代起，由於政府的地稅改革與廢除特權等措施，武士失去了昔日經濟來源，社會地位大不如前。
為了安撫他們，政府給武士提供補貼，還向一部分人發行政府公債，武士們有了錢，就用來大筆地投資銀行、鐵路和工廠。另外，政府還會將過去的一些官辦企業，低價甚至無償地交給武士去經營。於是乎，一大批以武士為代表的企業家群體開始崛起。
日本百年前有一位著名的商人，名叫澀澤榮一，他年輕時是個武士，後留學歐洲，歸國後不久辭去官職，創辦了日本第一銀行。據說，澀澤榮一創辦的企業多達500多家，是日本商界的傳奇人物，也是國家現代化的重要推手。
武士經商，擴大了商人隊伍，也為企業家注入了武士的品格。眾所周知，武士是最講忠誠的，他們凡事以國家利益為重，個人私利擺在最後。以上提到的澀澤榮一，終生踐行著這種精神，他推動了日本近代金融體系的建立，本人卻從不從事投機買賣，並一直引以為豪。今天日本企業家經常掛在嘴邊的東西，什麼愛國，尚義，奉獻等等，皆來自傳統武士階層的價值觀，尤其受到澀澤榮一的影響。
當然，僅憑文化觀念，還不足以讓終身僱傭制普及，它被廣泛採納，得等到二戰以後。
二戰結束，日本戰敗，國內百廢待興，美軍佔領日本後，對日本實行了民主化改造，其中的重點，就是戰前的日本企業。他們好多都是由大財閥控制，為侵略戰爭提供了大量支持。美國把這些公司的股份移交給日本政府，傳統的大財閥一夜瓦解。
但是政府總不能親自經營這些企業吧，於是就想出了一個辦法，由企業法人交叉持股，一家企業的股份，由多家企業所持有。你中有我，我中有你。如此一來，沒有股東能夠一家獨大，他們對公司也施加不了什麼影響。
各家公司相互牽制，就避免了大規模重組行為的發生，這也是日本企業較少裁員的重要原因。在日本，“重組”和裁員是一個意思，西方公司之所以經常裁員，很大程度上和大股東之間的買賣兼併有關。每當公司重新洗牌，總會有員工成為重組的犧牲品。
當然，戰後的日本企業還面臨一個現實問題，國家已經成為一片廢墟，當前最缺乏的不是資本，不是技術，而是勞動力。
於是就有了今天廣為人知的終身僱傭制，它最初是為了解決勞動力短缺的問題，以便企業培養穩定的員工隊伍，戰後的日本公司，普遍採用了這一用人制度。
值得一提的是，終身僱傭制並不是硬性的法律約束，它僅僅是大公司之間約定俗成的一種習慣。也就是說，身為員工，你可以自由跳槽，但企業不能無緣無故地把你開除。
雖然這項制度表面看只有單向的約束力，但實際上也把員工束縛在一家公司裡。因為只要企業沒有人才流出，作為外來者就得不到更好的崗位。如此一來，企業就不必擔心有人跳槽，而員工也可以安安心心在企業工作。
4/5 為日本戰後崛起做出貢獻
那麼，為什麼說終身僱傭製為日本企業在戰後的崛起做出了貢獻呢？
最容易想到的原因，是終身僱傭制增強了企業的凝聚力。尤其在上世紀五六十年代，那時的日本經濟還比較落後，有一份穩定的工作是大眾的普遍需求。終身僱傭制讓員工有了強烈的歸屬感。加上年功序列制的引進，他們的收入也在不斷增加。有了高收入與歸屬感，員工就會和公司榮辱與共。
然而，這隻能證明日本企業的員工比較團結，不足以形成獨特的競爭優勢。我們必須從更深的層面探究原因。
我們之前講到了日本的匠人文化，匠人文化是世代傳承下來的，第一代人的技術，通過幾代人的繼承與改良，才有了今天的成就。
所以，日本人很擅長做一件事，就是在某個領域做專做精，使自己變得不可替代，個人如此，企業也同樣。
從江戶時代開始，日本企業就有重視人才的習慣，企業主深知，通過培養熟練工，堅持不懈地鑽研技藝，就能積累起巨大的優勢。這一傳統，被戰後的日本企業繼承下來。日本製造業的技術起初都是外來的，資本也不算雄厚，他們能夠在殘酷的商業競爭中戰勝歐美企業，很大程度上就是依靠了優秀的產業工人。
舉個例子，你一定聽說過豐田生產方式，上世紀七十年代起，日本汽車席捲美國市場，因為廉價又耐用，深得消費者的喜愛。直到今天，日本汽車一直以故障率低為聞名，為什麼他們能做到呢？
因為豐田公司的一線員工，在生產過程中會不斷地改進方法，他們發明了“按燈”技術，任何生產線上的員工，只要發現有什麼地方不對勁，哪怕是自己作業感到不舒服，都會及時按燈，整條生產線就會停下來。以這種方式，豐田的生產線幾乎每天都在改進，長時間積累下來，員工就達成了前所未有的默契。
後來的美國車企，都嘗試把這套方法學到手，但學來學去只學到皮毛，後來讓豐田自己總結，連他們也不知道怎麼歸納。因為這套方法說簡單很簡單，無非是讓每個員工充分發揮主動性，去改進生產線。但說複雜也很複雜，因為成千上萬個小改進疊加在一起，別人就很難複製了。
只有讓員工長時間的，專注的，富有創造性的工作，才能成就卓越的品質。而正是終身僱傭制，為他們的出色發揮提供了保障。
員工一輩子在這裡工作，一輩子為企業負責。結果就是把起初可以在各企業複製的“通用知識”，轉變為只對自己人適用的“專有知識”。任何員工，唯有在一個專門的團隊裡工作才能實現價值最大化，反之，團隊少了你也不行。如果員工改換門庭，他的價值就會大打折扣。
5/5 終身僱傭制過時了嗎？
進入新世紀以來，隨著日本經濟的持續低迷，越來越多的人把矛頭指向終身僱傭制。根據日本勞動省的一項調查顯示，只有6%的日本人和9.5%的日本企業支持這項制度。不少大公司紛紛宣佈了裁員計劃，終身僱傭制光環不再。
近幾年，日本製造業頻頻爆出質量醜聞，人們感嘆，日本人曾經引以為傲的“匠人精神”正漸行漸遠。
日本匠人精神是否真的正在遠去，我不得而知。不過當今日本企業的國際競爭力下降也是個不爭的事實。不少我們熟悉的日本品牌，像索尼、松下、東芝等等，表現均大不如前。去年年底，一貫標榜“日式美學”的日本零售巨頭無印良品，業績也出現了大幅度下滑。
為什麼會這樣呢？於是有人嘗試從制度上找原因，他們把目光投向了日本企業一項著名的用人制度——終身僱傭制。
1/5 飽受詬病的用人體制
所謂終身僱傭制，就是從你進入一家企業開始，企業會和你簽訂長期的用工合同，你在此一直幹到退休，只要不犯錯，公司便不會解僱你，說白了，就是永不裁員。
在日本大企業有一道獨特的風景，不少五十歲以上的員工，由於無法再從事創造性的工作，就被公司安排坐到窗邊的位置，每天喝茶讀報，看看風景，過著半退休的日子，他們被稱作“窗邊族”。
與終身僱傭制並行的，還有年功序列制。什麼意思呢？就是員工在公司的薪資待遇，會隨著工齡的增加而提高，他在公司的供職時間決定了所得的報酬，而非自身的不可替代性。如此一來，只要我在公司呆的時間足夠長，就可以拿高薪，不必擔心有人取代我，沒了競爭壓力，誰還願意拼命工作呢？
網上曾經有人這樣調侃日本的程序員，說他們很多人已經三四十歲，西裝革履坐在電腦前一本正經地寫代碼，和其他國家的IT公司大異其趣。在中美兩國，程序員通常是二十多歲的年輕人，衣著隨便，不修邊幅，滿腦子的古怪想法，夢想成為下一個喬布斯或比爾·蓋茨。但在日本IT界，我們卻見不到類似的野心家。
人們認為，終身僱傭制與年功序列制滋養了日本企業的懶漢文化，人到了一定年紀，就可以不思進取，反正高薪照拿，公司也不會炒我魷魚，我就能大大方方地混日子了。企業裡這樣的人一多，還會有競爭力嗎？
但問題是，日本人在我們的印象裡，絕不是混日子的民族，他們是全世界出了名的加班狂，日本年輕人為了進入大公司，那可是拼了命的。他們經常在辦公室忙到深夜，如果晚飯之前就回家，甚至會被家人瞧不起。為此，日本男人下班後都要去酒吧待一段時間，以免讓老婆嫌棄你工作太閒。
更重要的是，既然終身僱傭制如此效率低下，日本人卻已經沿用了半個多世紀，怎麼過去就沒有人批評它呢？在很多介紹日本式管理的書籍裡，終身僱傭制還被廣泛推崇，被視為日本製造業崛起的重要法寶。
一項制度，為何在以前被人們捧上天，如今又被大家踩在了腳底下。終身僱傭制是怎麼來的，它和日本的經濟與文化環境又有何關聯呢？
2/5 世代傳承的商業傳統
說起終身僱傭制，很多人會提到一個名字：松下幸之助。
松下幸之助被譽為日本的“經營之神”，他於1918年創立了松下公司，並承諾讓“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業，企業也絕不會解僱任何一個‘松下人’。”。這番主張使得松下員工獲得了極大的鼓舞，他們團結一心，很快為公司創造了驕人的業績。
松下公司是日本最先實行終身僱傭制的大企業之一，但這項制度的歷史淵源可以追溯到更久以前。
我們知道，日本過去與中國一樣，也是個封建社會，不僅文化效仿中國，意識形態也類似。中國古代把社會分成“士、農、工、商”四個等級，商人排在末尾，日本社會也不例外。那個時代最有抱負的年輕人，都想去幕府謀個一官半職，商人是被人看扁的。
但是商人也有自尊心，為了提高社會地位，他們就要為自己的職業提供合法性辯護。於是，他們效仿日本武士，提出了所謂的“商道”。商道的核心，包括義利合一、服務社會，勤儉樸素等等，總之，就是要抹去商人的逐利色彩。
不過，日本商人對本國商業最大的貢獻，是發明了一套組織方式，其中最重要的一個方面，就是學徒制。新員工在進入企業後，需要拜師學藝。一日為師，終身為父，往後你一輩子都得在我這兒幹活，等到師傅退休的那天，你就是這裡的頂樑柱。
為什麼企業要實行學徒制呢？因為在明治維新以前，生產方式還比較落後，沒有現代化的工業技術或者發明專利，企業以小作坊為主，要想提升競爭力，很大程度上只能依賴員工與團隊的手藝。所以，江戶時代的日本企業格外重視學徒的培養，學徒被當成企業的資產。
備受國人追捧的日本“工匠精神”，正是這種學徒制的產物，日本匠人之所以技藝高超，是幾代人不懈傳承的結果，老師傅把本事還給徒弟或兒子，再由他加以改善，久而久之，便形成了祖傳的“祕方”。去過日本的人都知道，那裡有很多百年企業。一家鐵壺店，可能有200年的歷史。去餐館吃壽喜鍋，發現它的創始人活躍在19世紀，類似的百年老店，在日本比比皆是。
這種學徒制使日本企業發揮了管理學家所謂的“軟性管理”優勢，它的“軟性”包括員工對企業的忠誠，長期配合所達成的默契，以及世代相傳的默會知識等等，這種優勢難以衡量，也無法學會，被認為是日本企業在二十世紀戰勝美國企業的重要原因。
3/5 武士與商人合流
進入19世紀中葉，隨著明治維新的到來，日本社會發生了深刻的變化，商人與武士階層逐漸合流。
幕府時期，日本武士是受人尊敬的人群，他們是忠勇的化身，也是底層平民晉升上流社會的通道。但是從明治時代起，由於政府的地稅改革與廢除特權等措施，武士失去了昔日經濟來源，社會地位大不如前。
為了安撫他們，政府給武士提供補貼，還向一部分人發行政府公債，武士們有了錢，就用來大筆地投資銀行、鐵路和工廠。另外，政府還會將過去的一些官辦企業，低價甚至無償地交給武士去經營。於是乎，一大批以武士為代表的企業家群體開始崛起。
日本百年前有一位著名的商人，名叫澀澤榮一，他年輕時是個武士，後留學歐洲，歸國後不久辭去官職，創辦了日本第一銀行。據說，澀澤榮一創辦的企業多達500多家，是日本商界的傳奇人物，也是國家現代化的重要推手。
武士經商，擴大了商人隊伍，也為企業家注入了武士的品格。眾所周知，武士是最講忠誠的，他們凡事以國家利益為重，個人私利擺在最後。以上提到的澀澤榮一，終生踐行著這種精神，他推動了日本近代金融體系的建立，本人卻從不從事投機買賣，並一直引以為豪。今天日本企業家經常掛在嘴邊的東西，什麼愛國，尚義，奉獻等等，皆來自傳統武士階層的價值觀，尤其受到澀澤榮一的影響。
當然，僅憑文化觀念，還不足以讓終身僱傭制普及，它被廣泛採納，得等到二戰以後。
二戰結束，日本戰敗，國內百廢待興，美軍佔領日本後，對日本實行了民主化改造，其中的重點，就是戰前的日本企業。他們好多都是由大財閥控制，為侵略戰爭提供了大量支持。美國把這些公司的股份移交給日本政府，傳統的大財閥一夜瓦解。
但是政府總不能親自經營這些企業吧，於是就想出了一個辦法，由企業法人交叉持股，一家企業的股份，由多家企業所持有。你中有我，我中有你。如此一來，沒有股東能夠一家獨大，他們對公司也施加不了什麼影響。
各家公司相互牽制，就避免了大規模重組行為的發生，這也是日本企業較少裁員的重要原因。在日本，“重組”和裁員是一個意思，西方公司之所以經常裁員，很大程度上和大股東之間的買賣兼併有關。每當公司重新洗牌，總會有員工成為重組的犧牲品。
當然，戰後的日本企業還面臨一個現實問題，國家已經成為一片廢墟，當前最缺乏的不是資本，不是技術，而是勞動力。
於是就有了今天廣為人知的終身僱傭制，它最初是為了解決勞動力短缺的問題，以便企業培養穩定的員工隊伍，戰後的日本公司，普遍採用了這一用人制度。
值得一提的是，終身僱傭制並不是硬性的法律約束，它僅僅是大公司之間約定俗成的一種習慣。也就是說，身為員工，你可以自由跳槽，但企業不能無緣無故地把你開除。
雖然這項制度表面看只有單向的約束力，但實際上也把員工束縛在一家公司裡。因為只要企業沒有人才流出，作為外來者就得不到更好的崗位。如此一來，企業就不必擔心有人跳槽，而員工也可以安安心心在企業工作。
4/5 為日本戰後崛起做出貢獻
那麼，為什麼說終身僱傭製為日本企業在戰後的崛起做出了貢獻呢？
最容易想到的原因，是終身僱傭制增強了企業的凝聚力。尤其在上世紀五六十年代，那時的日本經濟還比較落後，有一份穩定的工作是大眾的普遍需求。終身僱傭制讓員工有了強烈的歸屬感。加上年功序列制的引進，他們的收入也在不斷增加。有了高收入與歸屬感，員工就會和公司榮辱與共。
然而，這隻能證明日本企業的員工比較團結，不足以形成獨特的競爭優勢。我們必須從更深的層面探究原因。
我們之前講到了日本的匠人文化，匠人文化是世代傳承下來的，第一代人的技術，通過幾代人的繼承與改良，才有了今天的成就。
所以，日本人很擅長做一件事，就是在某個領域做專做精，使自己變得不可替代，個人如此，企業也同樣。
從江戶時代開始，日本企業就有重視人才的習慣，企業主深知，通過培養熟練工，堅持不懈地鑽研技藝，就能積累起巨大的優勢。這一傳統，被戰後的日本企業繼承下來。日本製造業的技術起初都是外來的，資本也不算雄厚，他們能夠在殘酷的商業競爭中戰勝歐美企業，很大程度上就是依靠了優秀的產業工人。
舉個例子，你一定聽說過豐田生產方式，上世紀七十年代起，日本汽車席捲美國市場，因為廉價又耐用，深得消費者的喜愛。直到今天，日本汽車一直以故障率低為聞名，為什麼他們能做到呢？
因為豐田公司的一線員工，在生產過程中會不斷地改進方法，他們發明了“按燈”技術，任何生產線上的員工，只要發現有什麼地方不對勁，哪怕是自己作業感到不舒服，都會及時按燈，整條生產線就會停下來。以這種方式，豐田的生產線幾乎每天都在改進，長時間積累下來，員工就達成了前所未有的默契。
後來的美國車企，都嘗試把這套方法學到手，但學來學去只學到皮毛，後來讓豐田自己總結，連他們也不知道怎麼歸納。因為這套方法說簡單很簡單，無非是讓每個員工充分發揮主動性，去改進生產線。但說複雜也很複雜，因為成千上萬個小改進疊加在一起，別人就很難複製了。
只有讓員工長時間的，專注的，富有創造性的工作，才能成就卓越的品質。而正是終身僱傭制，為他們的出色發揮提供了保障。
員工一輩子在這裡工作，一輩子為企業負責。結果就是把起初可以在各企業複製的“通用知識”，轉變為只對自己人適用的“專有知識”。任何員工，唯有在一個專門的團隊裡工作才能實現價值最大化，反之，團隊少了你也不行。如果員工改換門庭，他的價值就會大打折扣。
5/5 終身僱傭制過時了嗎？
進入新世紀以來，隨著日本經濟的持續低迷，越來越多的人把矛頭指向終身僱傭制。根據日本勞動省的一項調查顯示，只有6%的日本人和9.5%的日本企業支持這項制度。不少大公司紛紛宣佈了裁員計劃，終身僱傭制光環不再。
針對終身僱傭制的批評，主要集中在以下幾個方面：首先，它提高了公司的人力成本，使企業面臨長期的經營壓力。其次，它催生了一些“德不配位”的員工，助長了他們的惰性。第三，終身僱傭制使公司內部形成了山頭文化，老員工容易互相包庇，隱瞞問題與缺陷。
更嚴重的是，終身僱傭制阻礙了社會人才流動與創業激情。與中美這些創業大國相比，日本的創業環境很差，年輕人只想去大公司找份安穩的工作，沒有了祖輩們的冒險精神。
終身僱傭制幫助日本在戰後短時間內重啟了工業化，並孕育了一大批製造業巨頭。有人說，隨著互聯網時代的到來，終身僱傭已經過時，必須被淘汰。
有些企業決定身體力行，其中就包括前日本科技巨頭——富士通公司。
鼎盛時期，富士通擁有15萬名員工，服務範圍涵蓋60多個國家，是世界第五大服務器與PC生產商。日本經濟陷入低迷後，富士通宣佈裁員，終身僱傭制被廢棄。然而，改變後的富士通沒能迎來轉機，反而在衰退的泥潭裡越陷越深。
有一位日本資深企業界人士稱，富士通拋棄終身僱傭制，使員工人人自危，公司陷入各自為戰，昔日團結向上的企業文化蕩然無存。
導致企業衰退的原因有很多，也許不能簡單地一概而論，儘管終身僱傭制被人詬病已久，但今天，它依然在日本企業大行其道。不少員工雖然口頭上反對終身僱傭制，但根據另一項針對8000名日本職員的調查顯示，64%的人都選擇一生在一家企業工作。
歷史的來看，終身僱傭制除了有助於企業穩定，對日本製造業的發展也是功不可沒，尤其在培養工程師與高級技工方面。雖然日本在軟件和互聯網領域還有待加強，但製造業的雄厚實力依然有目共睹，優秀的產業人才，正是它成功的關鍵所在。
近幾年，日本製造業頻頻爆出質量醜聞，人們感嘆，日本人曾經引以為傲的“匠人精神”正漸行漸遠。
日本匠人精神是否真的正在遠去，我不得而知。不過當今日本企業的國際競爭力下降也是個不爭的事實。不少我們熟悉的日本品牌，像索尼、松下、東芝等等，表現均大不如前。去年年底，一貫標榜“日式美學”的日本零售巨頭無印良品，業績也出現了大幅度下滑。
為什麼會這樣呢？於是有人嘗試從制度上找原因，他們把目光投向了日本企業一項著名的用人制度——終身僱傭制。
1/5 飽受詬病的用人體制
所謂終身僱傭制，就是從你進入一家企業開始，企業會和你簽訂長期的用工合同，你在此一直幹到退休，只要不犯錯，公司便不會解僱你，說白了，就是永不裁員。
在日本大企業有一道獨特的風景，不少五十歲以上的員工，由於無法再從事創造性的工作，就被公司安排坐到窗邊的位置，每天喝茶讀報，看看風景，過著半退休的日子，他們被稱作“窗邊族”。
與終身僱傭制並行的，還有年功序列制。什麼意思呢？就是員工在公司的薪資待遇，會隨著工齡的增加而提高，他在公司的供職時間決定了所得的報酬，而非自身的不可替代性。如此一來，只要我在公司呆的時間足夠長，就可以拿高薪，不必擔心有人取代我，沒了競爭壓力，誰還願意拼命工作呢？
網上曾經有人這樣調侃日本的程序員，說他們很多人已經三四十歲，西裝革履坐在電腦前一本正經地寫代碼，和其他國家的IT公司大異其趣。在中美兩國，程序員通常是二十多歲的年輕人，衣著隨便，不修邊幅，滿腦子的古怪想法，夢想成為下一個喬布斯或比爾·蓋茨。但在日本IT界，我們卻見不到類似的野心家。
人們認為，終身僱傭制與年功序列制滋養了日本企業的懶漢文化，人到了一定年紀，就可以不思進取，反正高薪照拿，公司也不會炒我魷魚，我就能大大方方地混日子了。企業裡這樣的人一多，還會有競爭力嗎？
但問題是，日本人在我們的印象裡，絕不是混日子的民族，他們是全世界出了名的加班狂，日本年輕人為了進入大公司，那可是拼了命的。他們經常在辦公室忙到深夜，如果晚飯之前就回家，甚至會被家人瞧不起。為此，日本男人下班後都要去酒吧待一段時間，以免讓老婆嫌棄你工作太閒。
更重要的是，既然終身僱傭制如此效率低下，日本人卻已經沿用了半個多世紀，怎麼過去就沒有人批評它呢？在很多介紹日本式管理的書籍裡，終身僱傭制還被廣泛推崇，被視為日本製造業崛起的重要法寶。
一項制度，為何在以前被人們捧上天，如今又被大家踩在了腳底下。終身僱傭制是怎麼來的，它和日本的經濟與文化環境又有何關聯呢？
2/5 世代傳承的商業傳統
說起終身僱傭制，很多人會提到一個名字：松下幸之助。
松下幸之助被譽為日本的“經營之神”，他於1918年創立了松下公司，並承諾讓“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業，企業也絕不會解僱任何一個‘松下人’。”。這番主張使得松下員工獲得了極大的鼓舞，他們團結一心，很快為公司創造了驕人的業績。
松下公司是日本最先實行終身僱傭制的大企業之一，但這項制度的歷史淵源可以追溯到更久以前。
我們知道，日本過去與中國一樣，也是個封建社會，不僅文化效仿中國，意識形態也類似。中國古代把社會分成“士、農、工、商”四個等級，商人排在末尾，日本社會也不例外。那個時代最有抱負的年輕人，都想去幕府謀個一官半職，商人是被人看扁的。
但是商人也有自尊心，為了提高社會地位，他們就要為自己的職業提供合法性辯護。於是，他們效仿日本武士，提出了所謂的“商道”。商道的核心，包括義利合一、服務社會，勤儉樸素等等，總之，就是要抹去商人的逐利色彩。
不過，日本商人對本國商業最大的貢獻，是發明了一套組織方式，其中最重要的一個方面，就是學徒制。新員工在進入企業後，需要拜師學藝。一日為師，終身為父，往後你一輩子都得在我這兒幹活，等到師傅退休的那天，你就是這裡的頂樑柱。
為什麼企業要實行學徒制呢？因為在明治維新以前，生產方式還比較落後，沒有現代化的工業技術或者發明專利，企業以小作坊為主，要想提升競爭力，很大程度上只能依賴員工與團隊的手藝。所以，江戶時代的日本企業格外重視學徒的培養，學徒被當成企業的資產。
備受國人追捧的日本“工匠精神”，正是這種學徒制的產物，日本匠人之所以技藝高超，是幾代人不懈傳承的結果，老師傅把本事還給徒弟或兒子，再由他加以改善，久而久之，便形成了祖傳的“祕方”。去過日本的人都知道，那裡有很多百年企業。一家鐵壺店，可能有200年的歷史。去餐館吃壽喜鍋，發現它的創始人活躍在19世紀，類似的百年老店，在日本比比皆是。
這種學徒制使日本企業發揮了管理學家所謂的“軟性管理”優勢，它的“軟性”包括員工對企業的忠誠，長期配合所達成的默契，以及世代相傳的默會知識等等，這種優勢難以衡量，也無法學會，被認為是日本企業在二十世紀戰勝美國企業的重要原因。
3/5 武士與商人合流
進入19世紀中葉，隨著明治維新的到來，日本社會發生了深刻的變化，商人與武士階層逐漸合流。
幕府時期，日本武士是受人尊敬的人群，他們是忠勇的化身，也是底層平民晉升上流社會的通道。但是從明治時代起，由於政府的地稅改革與廢除特權等措施，武士失去了昔日經濟來源，社會地位大不如前。
為了安撫他們，政府給武士提供補貼，還向一部分人發行政府公債，武士們有了錢，就用來大筆地投資銀行、鐵路和工廠。另外，政府還會將過去的一些官辦企業，低價甚至無償地交給武士去經營。於是乎，一大批以武士為代表的企業家群體開始崛起。
日本百年前有一位著名的商人，名叫澀澤榮一，他年輕時是個武士，後留學歐洲，歸國後不久辭去官職，創辦了日本第一銀行。據說，澀澤榮一創辦的企業多達500多家，是日本商界的傳奇人物，也是國家現代化的重要推手。
武士經商，擴大了商人隊伍，也為企業家注入了武士的品格。眾所周知，武士是最講忠誠的，他們凡事以國家利益為重，個人私利擺在最後。以上提到的澀澤榮一，終生踐行著這種精神，他推動了日本近代金融體系的建立，本人卻從不從事投機買賣，並一直引以為豪。今天日本企業家經常掛在嘴邊的東西，什麼愛國，尚義，奉獻等等，皆來自傳統武士階層的價值觀，尤其受到澀澤榮一的影響。
當然，僅憑文化觀念，還不足以讓終身僱傭制普及，它被廣泛採納，得等到二戰以後。
二戰結束，日本戰敗，國內百廢待興，美軍佔領日本後，對日本實行了民主化改造，其中的重點，就是戰前的日本企業。他們好多都是由大財閥控制，為侵略戰爭提供了大量支持。美國把這些公司的股份移交給日本政府，傳統的大財閥一夜瓦解。
但是政府總不能親自經營這些企業吧，於是就想出了一個辦法，由企業法人交叉持股，一家企業的股份，由多家企業所持有。你中有我，我中有你。如此一來，沒有股東能夠一家獨大，他們對公司也施加不了什麼影響。
各家公司相互牽制，就避免了大規模重組行為的發生，這也是日本企業較少裁員的重要原因。在日本，“重組”和裁員是一個意思，西方公司之所以經常裁員，很大程度上和大股東之間的買賣兼併有關。每當公司重新洗牌，總會有員工成為重組的犧牲品。
當然，戰後的日本企業還面臨一個現實問題，國家已經成為一片廢墟，當前最缺乏的不是資本，不是技術，而是勞動力。
於是就有了今天廣為人知的終身僱傭制，它最初是為了解決勞動力短缺的問題，以便企業培養穩定的員工隊伍，戰後的日本公司，普遍採用了這一用人制度。
值得一提的是，終身僱傭制並不是硬性的法律約束，它僅僅是大公司之間約定俗成的一種習慣。也就是說，身為員工，你可以自由跳槽，但企業不能無緣無故地把你開除。
雖然這項制度表面看只有單向的約束力，但實際上也把員工束縛在一家公司裡。因為只要企業沒有人才流出，作為外來者就得不到更好的崗位。如此一來，企業就不必擔心有人跳槽，而員工也可以安安心心在企業工作。
4/5 為日本戰後崛起做出貢獻
那麼，為什麼說終身僱傭製為日本企業在戰後的崛起做出了貢獻呢？
最容易想到的原因，是終身僱傭制增強了企業的凝聚力。尤其在上世紀五六十年代，那時的日本經濟還比較落後，有一份穩定的工作是大眾的普遍需求。終身僱傭制讓員工有了強烈的歸屬感。加上年功序列制的引進，他們的收入也在不斷增加。有了高收入與歸屬感，員工就會和公司榮辱與共。
然而，這隻能證明日本企業的員工比較團結，不足以形成獨特的競爭優勢。我們必須從更深的層面探究原因。
我們之前講到了日本的匠人文化，匠人文化是世代傳承下來的，第一代人的技術，通過幾代人的繼承與改良，才有了今天的成就。
所以，日本人很擅長做一件事，就是在某個領域做專做精，使自己變得不可替代，個人如此，企業也同樣。
從江戶時代開始，日本企業就有重視人才的習慣，企業主深知，通過培養熟練工，堅持不懈地鑽研技藝，就能積累起巨大的優勢。這一傳統，被戰後的日本企業繼承下來。日本製造業的技術起初都是外來的，資本也不算雄厚，他們能夠在殘酷的商業競爭中戰勝歐美企業，很大程度上就是依靠了優秀的產業工人。
舉個例子，你一定聽說過豐田生產方式，上世紀七十年代起，日本汽車席捲美國市場，因為廉價又耐用，深得消費者的喜愛。直到今天，日本汽車一直以故障率低為聞名，為什麼他們能做到呢？
因為豐田公司的一線員工，在生產過程中會不斷地改進方法，他們發明了“按燈”技術，任何生產線上的員工，只要發現有什麼地方不對勁，哪怕是自己作業感到不舒服，都會及時按燈，整條生產線就會停下來。以這種方式，豐田的生產線幾乎每天都在改進，長時間積累下來，員工就達成了前所未有的默契。
後來的美國車企，都嘗試把這套方法學到手，但學來學去只學到皮毛，後來讓豐田自己總結，連他們也不知道怎麼歸納。因為這套方法說簡單很簡單，無非是讓每個員工充分發揮主動性，去改進生產線。但說複雜也很複雜，因為成千上萬個小改進疊加在一起，別人就很難複製了。
只有讓員工長時間的，專注的，富有創造性的工作，才能成就卓越的品質。而正是終身僱傭制，為他們的出色發揮提供了保障。
員工一輩子在這裡工作，一輩子為企業負責。結果就是把起初可以在各企業複製的“通用知識”，轉變為只對自己人適用的“專有知識”。任何員工，唯有在一個專門的團隊裡工作才能實現價值最大化，反之，團隊少了你也不行。如果員工改換門庭，他的價值就會大打折扣。
5/5 終身僱傭制過時了嗎？
進入新世紀以來，隨著日本經濟的持續低迷，越來越多的人把矛頭指向終身僱傭制。根據日本勞動省的一項調查顯示，只有6%的日本人和9.5%的日本企業支持這項制度。不少大公司紛紛宣佈了裁員計劃，終身僱傭制光環不再。
針對終身僱傭制的批評，主要集中在以下幾個方面：首先，它提高了公司的人力成本，使企業面臨長期的經營壓力。其次，它催生了一些“德不配位”的員工，助長了他們的惰性。第三，終身僱傭制使公司內部形成了山頭文化，老員工容易互相包庇，隱瞞問題與缺陷。
更嚴重的是，終身僱傭制阻礙了社會人才流動與創業激情。與中美這些創業大國相比，日本的創業環境很差，年輕人只想去大公司找份安穩的工作，沒有了祖輩們的冒險精神。
終身僱傭制幫助日本在戰後短時間內重啟了工業化，並孕育了一大批製造業巨頭。有人說，隨著互聯網時代的到來，終身僱傭已經過時，必須被淘汰。
有些企業決定身體力行，其中就包括前日本科技巨頭——富士通公司。
鼎盛時期，富士通擁有15萬名員工，服務範圍涵蓋60多個國家，是世界第五大服務器與PC生產商。日本經濟陷入低迷後，富士通宣佈裁員，終身僱傭制被廢棄。然而，改變後的富士通沒能迎來轉機，反而在衰退的泥潭裡越陷越深。
有一位日本資深企業界人士稱，富士通拋棄終身僱傭制，使員工人人自危，公司陷入各自為戰，昔日團結向上的企業文化蕩然無存。
導致企業衰退的原因有很多，也許不能簡單地一概而論，儘管終身僱傭制被人詬病已久，但今天，它依然在日本企業大行其道。不少員工雖然口頭上反對終身僱傭制，但根據另一項針對8000名日本職員的調查顯示，64%的人都選擇一生在一家企業工作。
歷史的來看，終身僱傭制除了有助於企業穩定，對日本製造業的發展也是功不可沒，尤其在培養工程師與高級技工方面。雖然日本在軟件和互聯網領域還有待加強，但製造業的雄厚實力依然有目共睹，優秀的產業人才，正是它成功的關鍵所在。
但更重要的是，終身僱傭制植根於日本古老的商業傳統，這一傳統也是日本產業的興盛之源。之前就說了，終身僱傭制從本質上是一種文化，而不是一套法律。須知，改變制度容易，改變文化難，因為文化來源於歷史的滋養，是全社會經過長期博弈，達成共識的產物。
試想一下，如果終身僱傭制僅僅是為了解決勞動力短缺而產生的，為何戰後的歐洲國家，像德國與英國，它們卻不採用呢？戰爭已經把這些國家打殘了，難道他們就不缺勞動力嗎？說到底是因為，這些國家不具備相應的歷史條件。
所以，一項成功的制度，絕不僅僅是為了解決一時一地的問題，它往往由歷史自然地演化和生成，成就文明之間的優勢和差異。