任正非的“世界觀”（2）如果美國人允許，華為永遠需要美國芯片

軍工與民用的世界

美國軍工系統擁有全球最具開放性的產業鏈，一個最典型的例證即是日本的工業體系也被深度納入其中。

在20世紀七八十年代，日本曾一度希望和美國展開產業競爭，但由於科研實力、市場容量和企業管理等領域與美國的巨大差距，日本人敗下陣來。但善於汲取教訓的日本人，找到了一條“次優”路徑，即避免和美國的正面產業衝突，而是專心做另外兩件事。

一是對美國的技術進行應用深化，承接美國的產業轉移。美國人發明了半導體，也擁有最具競爭力的芯片公司，但在蘋果橫空出世之前，世界上最好用的電子消費品幾乎都是日本製造。日本做的另一件事，是利用日本獨特的“工匠優勢”，發展那些並不絕對依靠實驗室基礎研發的產業，比如碳纖維、精密加工等偏重於工藝流程的創新。

這兩件事構建了日本工業融入美國軍工體系的基礎。比如，經過長期發展，日本的電子工業擁有了眾多頂級的航空電子方案供應商，在流程製造領域，則擁有最好的碳纖維供應商和精密加工機械的製造企業，而它們正是現代頂級軍工不可或缺的“產業鏈配套”。事實上，美蘇爭霸期間，蘇聯也多次向屬於美國陣營的日本購買機床等設備。

冷戰之中，美蘇並未爆發直接熱戰，因此雙方真正的軍工水準並沒有面對面較量的機會。但從一些局部衝突比如海灣戰爭來看，美國軍工的水準的確比蘇聯更勝一籌。一些人甚至認為，雙方存在代差。

某種意義上講，如果說蘋果是最典型的民用產品全球產業鏈整合者，那麼美國的軍工企業則是軍用領域的“整合之王”。華為是一家民用公司，而任正非早已不在部隊，但作為曾經的“技術副團級幹部”，並長期浸潤於通訊設備這一特殊產業，任正非對包括軍工在內的英美工業體系，必然有著超出常人的理解和洞察。

這將影響他的世界觀。

作為企業掌門，任正非當然需要對國產芯片技術的創新表達樂觀態度。但另一方面，他不忘表示，如果美國人允許，華為永遠需要美國芯片。“日本媒體整理稿子時有一點偏激，我們能做和美國一樣的芯片，不等於說我們就不買了。”

軍工和民用的產業邏輯既相同，也有不同，相同的部分在於都必須“產業鏈為王”，最成功的整合者，才能成為最頂級的玩家。但不同點在於，軍品的採購者是政府，市場競爭程度並不高，而民用品必須面向消費者，競爭空前激烈。華為早期做交換機、基站，這些業務和軍品市場的邏輯有幾分類似。但到了消費品階段，這個邏輯就無法繼續運轉。

根據數據機構IDC發佈的中國市場手機跟蹤報告，2018年中國前五大手機品牌為華為、OPPO、vivo、小米和蘋果，五大廠商瓜分了87.5%的市場份額。其中，華為一家的出貨量超過1億臺，份額由2017年的20.4%擴大到26.4%，國內市場“老大”的地位越發無人可以撼動。

從2B向2C的轉型，早已鍛鍊了華為在消費者領域的市場意識，而這種意識深刻地影響了任正非對“芯片自主”的真實看法。

華為財報顯示，從業務板塊看，2018年，華為傳統的優勢領域—運營商業務實現了2940億元的收入，企業業務實現銷售收入744億元，而消費者業務（手機和平板為主）越發成為主力，實現了銷售收入3488億元。按比例計算，消費者業務佔比約為49%，而在2017年，消費者業務佔比不過 40%，再回到消費者業務發力的2013年，彼時佔比只有25%。

顯然，消費者業務早已成為華為的絕對支柱，而如果要維持增長，要保證特殊股權模式對員工的激勵作用，這一業務的戰略核心地位還需要不斷加強，它是未來利潤的主要來源。因此，可以說從2B向2C的轉型，早已鍛鍊了華為在消費者領域的市場意識，而這種意識深刻地影響了任正非對“芯片自主”的真實看法。

是技術，還是管理？

從近20年的IT硬件產業發展趨勢來看，對一家移動設備生產企業來說，大規模進軍上游，把外部貿易內部化，最終實現“芯片自主”，其實是一種有點危險的戰略。因為，下游市場是充分競爭的，不會給上游的某些戰略調整留出足夠空間。

對移動終端，消費者的要求本質上在於兩點，一是性價比，二是性能。芯片是手機成本的大頭，芯片成本事關性價比。同時，芯片是驅動硬體的核心，也是跑動軟件的中樞，它事關性能。但作為芯片領域的後來者，華為旗下的芯片企業要同時降低成本，並保持質量來搶佔份額，改變業已固化的市場格局，並不容易。

從某種意義上講，中國企業做芯片的難度，要遠遠高於搞大飛機的難度。中國的三大航空公司是世界上最大的商用飛機採購商，國產大飛機不愁市場，只要銷售在，那麼利潤和資金又會不斷反哺大飛機的自主研發和創新，最終形成一種良性循環。

但芯片下游的手機企業，它們有著非常多的替代方案。很難想象，三星、蘋果、小米等企業，會像國有三大航空公司支持大飛機企業那樣支持華為的“芯片自主”計劃。實際上，在電子消費品領域的縱向一體化，早已被證明缺乏經濟性，蘋果、小米等企業的崛起故事正是“反縱向一體化”的典型。顯然，任正非不會不清楚這一點。

另外，“操作系統自主”也是一個可選項，但和公用安卓系統相比，並非毫無風險。

在全球範圍內，不開放的蘋果和開放的安卓兩大系統一直都在不斷成熟。以安卓為例，可以說全球的上百萬軟件開發愛好者們每天都在合力完善這個系統。另起爐灶，在產品中推廣新操作系統，無疑是一種商業冒險。幾年前，臺灣知名手機制造商HTC曾與微軟合作推廣微軟自己的手機系統，最後，HTC在移動時代兵敗如山倒。

在孟晚舟被捕之後，中美貿易談判也幾經周折，任正非罕見地密集接受了媒體採訪。梳理他的觀點，可以看出他一直都在努力保持著一種平衡。首先，作為華為的精神領袖，以及一家中國企業的掌門，他必須表明立場：不懼怕貿易戰，自主芯片正在推進。

但作為世界級企業家，他也必須以身作則，要詮釋一種更重要的現代理性價值：過去，華為的崛起是全球分工深化的產物；現在，華為要走得更遠，更需要世界的認同，並需要和世界進行某些超出技術層面的“接軌”。

任正非是成長於那個狂飆突進時代的“理工男”，但他的創業歷程早已讓他完成了蛻變，實現了世界觀的豐富。

實際上，除了技術層面，華為在管理上也一直在努力與世界接軌。1998年，成立僅十年的華為引入IBM參與自己的信息化管理流程改革，5年共計花費4億美元，這種決心絕非其他同行可以比擬。近20年來，除了IBM，華為還曾聘請過埃森哲、BCG、普華永道、美世等諮詢公司為華為貢獻管理智慧。

在普通人看來，通訊設備行業屬於“高科技”，但這個行業真正的革命性技術創新，並沒有那麼高頻。同時代的華為、西門子、思科各家企業的競爭，更多是成本和管理的競爭，並不存在技術的代差。在過去的相當長時間內，中國企業以性價比取勝，這背後既與中國的“工程師紅利”有關，也和本土工程師紅利對接世界管理技術有關。

對此，任正非瞭然於胸。因此，他才會說，希望中國的青少年不要單純學習“數理化”。

任正非是成長於那個狂飆突進時代的“理工男”，但他的創業歷程早已讓他完成了蛻變，實現了世界觀的豐富。

正是這種豐富，才成就了卓越。